Sobald Sie anfangen, agile Entwicklungs- und Scrum-Methoden zu verstehen, werden Sie definitiv auf „ Velocity “ stoßen. Es stellt die Summe aller Story Points dar, die das F&E-Team innerhalb eines Iterationszyklus abschließen kann; es wird häufig als Messbenchmark verwendet, um die langfristige Arbeitsschätzung und Iterationsplanung zu unterstützen.
Ein paar Jahre später, als ich Manager eines Teams exzellenter Software-Ingenieure war, wurde mir klar, dass „Geschwindigkeit“ sehr fehlerhaft war, wenn sie tatsächlich gemessen wurde. Aus diesem Grund war es mir auch möglich, den echten und korrekten R&D-Effektivitätsmessindex zu finden.
01 Warum ist „Geschwindigkeit“ nicht sinnvoll?
Beginnen wir mit der Ratenberechnungsformel:
- Tatsächliche Rate = Gesamtzahl der abgeschlossenen Punkte / Anzahl der Iterationen
- Erwartete Geschwindigkeit = Geschätzte Gesamtzahl der generierten Punkte / Anzahl der Iterationen (Geschätzte Story Points sind die Anzahl der Story Points, die einer Iteration hinzugefügt werden)
In der Managementpraxis werden die meisten Teams „tatsächliche Geschwindigkeit“ wählen, daher dreht sich auch dieser Artikel darum. Was sind also die spezifischen Nachteile des tatsächlich verwendeten Tarifs?
1. Schwebender Raum kann nicht angezeigt werden
Die tatsächliche Rate kann die Schwankungen der tatsächlichen Arbeitsbelastung des F&E-Teams nicht numerisch darstellen. Das Folgende sind die Story-Point-Statistiken für zwei Teams mit derselben Punktdefinition in jeder der vier Iterationen:
Aus den Ergebnissen geht hervor, dass beide Teams einen Velocity-Wert von 20 haben, aber können wir sagen „beide Teams können 20 Arbeitspunkte in einer Iteration erledigen“?
Es könnte für das zweite Team funktionieren, das eine kleine Abweichung bei den Iterationspunkten hat (± 2 Punkte), aber das erste Team hat eine viel größere Abweichung (± 18 Punkte). Wenn Sie nur auf den tatsächlichen Kurswert schauen, können Manager die Stabilität des F&E-Teams nicht verstehen und erfassen.
Darüber hinaus ist es unmöglich, den Arbeitsaufwand der zu entwickelnden Story und Missionen genau abzuschätzen oder einen voraussichtlichen Veröffentlichungstermin für das Epos (Epic) zu formulieren.
2. Unfähigkeit, sich flexibel an Veränderungen anzupassen
F&E-Teams und -Anforderungen ändern sich häufig. Die Anwesenheit von Mitgliedern, Personaländerungen, Notfall-Bugfixes, Unternehmensschulungen usw. wirken sich alle auf die tatsächlich verfügbaren Ressourcen aus.
Die tatsächliche Rate wird jedoch auf der Grundlage der idealen durchschnittlichen Betriebskapazität des Teams berechnet . Kann das Team alle Storys vervollständigen, wenn Mitglieder während der Iteration abwesend sind? Wie wirkt sich das auf die Geschwindigkeit aus? Kann das Team auch die Entwicklungskapazität genau einschätzen?
Wenn das Team ein neues Mitglied willkommen heißt, wird sich die tatsächliche Geschwindigkeit erhöhen? Oder ist die Entwicklungsgeschwindigkeit dieser Iteration tatsächlich langsamer, weil wir neue Mitglieder schulen müssen? Müssen Sie Ihren Rückstand neu bewerten? Davon haben wir keine Ahnung.
3. Schätzungen sind von Natur aus ungenau
Der Grund, warum die Verwaltung der F&E-Leistung mit Geschwindigkeit nicht effektiv ist, liegt darin, dass sie sich auf Story Points stützt – eine künstlich definierte Bewertung, bei der es schwierig ist, einen Konsens innerhalb des Teams zu erzielen. Gleichzeitig ist es für das F&E-Team auch schwierig, sicherzustellen, dass die Punktmessstandards über Iterationen hinweg konsistent sind, was auch das Hauptproblem bei der aktuellen Arbeitsschätzung ist.
Ohne eine relativ standardisierte und genaue Schätzung des F&E-Aufwands ist es schwierig, eine konstante Entwicklungsrate aufrechtzuerhalten. Dies wirkt sich nicht nur auf die Verwaltung nachfolgender Iterationen aus, sondern schränkt auch die Überprüfung und Verbesserung der Schätzgenauigkeit ein.
4. Mitglieder brennen aus
Schließlich führt das Festlegen der Iterationsziele eines Teams auf der Grundlage von Velocity-Werten unweigerlich zum Burnout der Mitglieder.
Ich glaube, dass viele Teams mit Fristen und dringenden Lieferungen konfrontiert waren. In der kurzen Zeitspanne, in der sich der Liefertermin nähert, sind die Mitglieder mit Arbeit überlastet, arbeiten 15 Stunden am Tag plus keine Pause an Samstagen und Sonntagen und versuchen, alle Aufgaben so weit wie möglich zu erledigen, um die Iteration zu erreichen Ziel.
Wir möchten nicht, dass ähnliche Vorfälle passieren, aber es ist unbestreitbar, dass die Teamgeschwindigkeit im Status „Extreme Challenge“ tatsächlich verbessert wurde. Kann das F&E-Team also bei der Planung der nächsten Iteration mehr Arbeit akzeptieren als jetzt? Auf Dauer wird die Arbeitsbelastung die Mitglieder definitiv erschöpfen.
Geschwindigkeit sollte nicht verwendet werden, um Teamziele zu setzen, sondern sollte von Managern verwendet werden, um Präzedenzfälle für die Leistung zu schaffen und den zukünftigen Wert vorherzusagen.
Da die Rate nicht realisierbar ist, welche Indikatoren sollten stattdessen zur Messung und Steuerung verwendet werden?
02 Korrekte Managementkennzahlen: Abweichung vom Commitment
Mithilfe von Commitment Variance (CV) hilft es, die Selbstorganisation und Selbstmotivation des Teams zu verbessern. Seine Berechnungsformel lautet wie folgt:
- PointsCompleted-Total Points Completed : Die Anzahl der Story Points, die das F&E-Team in der vorherigen Iteration erfolgreich geliefert hat.
- PointsCommitted-Total Commitment Points : Die Anzahl der Story Points, zu deren Fertigstellung sich das Team im Iterationsplan verpflichtet hat, ausgedrückt als Summe der Punkte, die dem Iterationsrückstand hinzugefügt wurden.
1. Ziele des Indikatormanagements
Bei der Verwendung der Commitment-Varianz schätzt das F&E-Team den F&E-Aufwand so genau wie möglich und verpflichtet sich anhand derselben Kriterien zu einem Fertigstellungsziel.
Das Ziel der Optimierung der Commitment-Varianz ist es, ihren absoluten Wert so weit wie möglich auf 0 zu reduzieren; das Team ist bestrebt, alle Aufgaben zu erledigen und das Burndown-Diagramm am Ende der Iteration auf 0 zu bringen.
2. Interpretation der Ergebnisse
Wenn der Wert der Obligoabweichung
- Wenn es größer als 0 ist, bedeutet dies, dass das Ziel überschritten wurde. Das Team kann entscheiden, ob der Commitment-Wert der nächsten Iteration basierend auf dem Commitment-Wert und dem Iterationsprozess erhöht werden soll, oder die Iterationsüberprüfung kombinieren, um die spezifischen Gründe für eine Überlieferung zu analysieren, wie etwa überschätzte Story Points, ungeplante Personalaufstockung usw.
- Wenn es kleiner als 0 ist, bedeutet dies, dass die Verpflichtungserwartung zu hoch ist. Analysieren Sie auf der Grundlage der aktuellen numerischen Baseline die Ursachen der Überbindung und passen Sie sie in der nächsten Iteration erneut an.
- Der Wert 0 bedeutet, dass das Team F&E-Aufgaben genau einschätzen und die Lieferfähigkeit bewerten kann. Halten Sie den Rhythmus aufrecht und gehen Sie voran!
3. Vorteilsanalyse
Durch die Verwendung von Commitment-Varianz anstelle von Velocity zur Verwaltung der F&E-Lieferbarkeit erzielt das Team die folgenden Vorteile:
- Kombinieren Sie die Ist-Situation jeder Iteration und formulieren Sie Iterationsverpflichtungen und -ziele flexibel.
- Definieren Sie Story Points richtig und konzentrieren Sie sich auf genaue Arbeitsschätzungen.
- Bewerten Sie die Leistung des Teams richtig und setzen Sie Verpflichtungen und Ziele mit Absicht.
- Richten Sie die Arbeit an selbst gesetzten Verpflichtungen aus, um das Risiko von Ermüdung in Sprints zu verringern.
Für Teammanager ist auch die Commitment-Varianz von großer Bedeutung, die sich hauptsächlich widerspiegelt in:
- Gewinnen Sie ein Gefühl von Sicherheit und Selbstvertrauen, indem Sie die Möglichkeit haben, mit einem Team an neuen Funktions- und/oder Produktkomplexitätsschätzungen zu arbeiten.
- Stellen Sie den Beteiligten genauere geschätzte Liefertermine zur Verfügung.
- Ermächtigen Sie die Mitglieder auf beruhigende Weise, sich selbst zu organisieren, und motivieren Sie das Team, aus eigener Kraft zu wachsen.
4. Mögliche Risiken
Natürlich gibt es einige potenzielle Risiken bei der Verwendung des Obligoabweichungsmanagements.
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Eigendruck und Involution/Reibung. Sobald ein oder mehrere Mitglieder die Lieferbelastung mit der Leistungsbeurteilung usw. verknüpfen, kann es zu übermäßigem internen/persönlichen Druck, zu viel Versprechen und zu viel Leistung kommen. Manager müssen ein sicheres Umfeld schaffen, um interne Reibungen zwischen den Mitgliedern zu vermeiden, und sie müssen auch darauf bedacht sein, Überengagement zu erkennen, um die langfristige gesunde und stabile Entwicklung des Teams aufrechtzuerhalten.
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Engagement bewusst reduzieren. Einige Teams können sich künstlich zu wenig verpflichten oder nur einen Teil der Verpflichtung erfüllen. Manager müssen das Vorhandensein von Pseudomustern erkennen, um Ressourcenverschwendung zu vermeiden.
Ein kleiner Vorschlag: Sie können zunächst die Commitment-Varianz verwenden, um die Arbeit zu verwalten.Nachdem Sie einen relativ genauen Schätzstandard festgelegt haben, versuchen Sie, die Geschwindigkeit zu verwenden, um einen Fähigkeits-Benchmark zu erstellen, und bauen Sie auf der Grundlage der Commitment-Varianz einen Beschleunigungspuffer auf.
03 Fallanalyse
Im Folgenden erläutern wir anhand von Beispielen die praktische Anwendung der Commitment-Varianz. Angenommen, die beiden eingangs erwähnten Teams verwenden jetzt die Commitment-Varianz, um die Aufgabenschätzung und die Fähigkeitsbewertung abzuschließen.
In der obigen Tabelle ist die „durch Iteration tatsächlich abgeschlossene durchschnittliche Arbeitsbelastung“ des Teams die tatsächliche Geschwindigkeit. Beide Teams hatten eine „durchschnittliche Anzahl von zugesagten Story-Punkten“ von sehr nahe bei 22 (± 0,25) Punkten, aber die tatsächlichen Fertigstellungen waren sehr unterschiedlich.
Das erste Team stellte unter Verwendung der Commitment-Varianz fest, dass die aktuelle Definition von „Punkten“ eine korrekte Aufwandsschätzung und Kapazitätsbewertung nicht unterstützte.
Also passten sie in der vierten Iteration die Definition von „ein wenig Arbeit“ an und erzielten intern einen Konsens. Aufgrund der Granularität der Metrik gaben sie eine Zusage von 28 Punkten (obwohl die Daten zeigen, dass sie in der letzten Iteration nur 12 Punkte erreichten).
Durch die grafische Darstellung der Commitment-Varianz-Trends der beiden Teams können wir erkennen, dass die Optimierung der Anzahl der Story Points auch ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ist.
04 LigaAI Zusammenfassung
Commitment Variance basiert auf dem gleichen Punktstandard und kombiniert auf organische Weise die Arbeitsbelastungsschätzung mit der Kapazitätsbewertung und löst das Problem der unzureichenden Flexibilität und Genauigkeit bei der Ratenverwaltung.
Das Managementziel der Obligoabweichung besteht darin, ihren absoluten Wert so weit wie möglich auf 0 zu reduzieren. Überanstrengen Sie sich nicht und machen Sie das Team erschöpft, aber vermeiden Sie auch, Verpflichtungen zu unterschätzen, was zu einer Verschwendung von Ressourcen führt.
(Originalautor: Michel C; Artikelquelle: Medium)
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