6.2下级对自己的需求、能力和责任的看法
对自己的需求、能力和责任的看法，是下级思维中的又一重要方面。如果你认为这一方面比“对上级的观感”更重要，你应该更倾向于给自己挑选一个上级；否则，应该倾向于让上级安排自己。
自己的需求，就是“我”为什么要在这个组织里工作，“我”要得到什么。也许很多人会不假思索地说：当然是钱了。再想一想，可能会加上履历、健康、成就感等。这些固然都没错，而且我也没法规定大家一定要有什么需求、不能有什么需求。我只想指出：定性容易，定量难，持之以恒的定量难上加难。
比如，你希望在挣钱的同时保持健康，但有个客户喜欢抽烟，你会不会陪他抽？陪第一个客户抽了，会不会陪第二个抽？……都陪一百个客户抽了，再多抽一次，又有什么关系？很多人就这样逐步迷失了方向，“适应”了职场（被改造了）。
又比如，上级表扬下级。表扬本身不是钱，但意味着可能提拔、涨工资，相当于无形的钱。有些人就会非常兴奋，忘记了自己要的是实实在在的报酬。当他在一系列表扬的驱动下跑到终点时，希望却破灭了，痛苦也只有自己承担了。还有些下级倒是没有这么“唯物主义”，上级的夸奖就算和钱无关也能让他满足。表扬能激励人努力工作，这本来说明他是个有血有肉的人，但一些讲“领导力”的书，却得意讲述怎样零成本零风险地让下级积极工作：这让我有点心酸。
现在重点讨论一个问题：下级是不是必须把“往上爬”作为需求？
凡伪下级学的书，都把“往上爬”作为下级的最高需求，是不证自明的需求，就跟人要喘气一样。它们会使用“进取”、“追求”、“超越”之类动词，配上“不想当元帅的士兵不是好士兵”之类格言，以及“财富自由”、“为了我的奥迪，老婆的迪奥，孩子的奥利奥”这样的煽情口号。但它们从来没有，也不敢深入讨论一下：下级非得想往上爬吗？
首先，想不想往上爬是下级的自由，他有权不想爬。其次，也有很多情况使得“保持现状”才对下级更有利。比如：下级不喜欢这个行业、打算转型；下级不喜欢这个公司、打算跳槽；下级家里有情况、打算以家庭为主；上级没信用，总开空头支票；下级自知实力不济、爬上去也呆不长；等等。
不想往上爬的上级，仍然可以是好下级。那为什么伪书还是鼓吹往上爬呢？其实是为上级的赏格寻找支撑。如果下级不想往上爬，晋升这个大赏格就作废了。没人想中奖了，彩票还怎么卖呢？
能力方面，下级要思考自己的能力和所处环境的关系：环境是造就了你的能力，还是压制了它，还是没多大影响？
有人是成为下级之后才学会了有关技能，或者工作中时刻离不开上级的支持，他会觉得是环境造就了自己的能力；有人觉得自己本可以做得更多、更好，只是迫于下级身份不能如愿，他会觉得能力被压制了；当然也有人觉得环境没教会自己什么，如果自己想掌握更多技能的话也不在乎环境的限制。
由于环境是上级主导的，所以上述三种看法，也就对应了三种对上级的心态：感恩，推翻，自立。其中，感恩对应的后果是留在上级手下继续工作；推翻对应的后果是超越上级，或者离开此组织、但仍在此行业中；自立对应的后果是离开此组织，甚至离开此行业。
需要指出：下级对自己能力的认识不一定准确，也不一定和上级相同。有的下级，就像老黄牛一样，明明可以在山林里逍遥自在，却乖乖给人类耕地；有的下级，把环境资源当成自己的能力，野心膨胀，最后两手空空。而上级认为下级应该感恩、下级却想“推翻”时，嫌隙冲突往往就不可避免了。怎样检验自己对能力的看法是否准确、怎样巧妙影响和了解上级的看法，是重要的能力，我将在后文适当讨论之。
下级的责任是他对组织的价值所在。但是和需求类似，责任也存在定性容易，定量难，持之以恒的定量难上加难的现象。以公司雇佣为例，虽然劳动合同上会提到岗位、工作内容，但基本都是定性的、开放式的。比如劳动合同中这样写道：
“完成客户服务工作”——这是定性的；
“具体工作职责以公司管理规定为准”——这是开放式的。
所谓“开放式”就是合同中引用了合同外面的条款，甚至这个条款还会引用第三个地方的条款，……。于是，光看合同，还是什么都不知道，何况这些条款在合同签订后还可能修改。有的合同里干脆写着：公司有权调整工作岗位，并根据新的岗位决定薪酬。这种合同可以直接拿去擦屁股了。
话虽如此，也要看到客观难处。因为形势在变化，一切都在发展中，想要事先给责任定量也真的很难，只有极低级的工作才做得到，这种工作往往没有上升空间。所以，下级也不能对劳动合同太过苛责。但退一步，在一段时间内、当前岗位上、针对某个项目做到责任定量化，总是可以的，也是必须的。下级最好能把控责任的变化，至少能意识到责任的变化。“把控”和“意识”的区别是：“把控”可以在责任超出自己承受能力时说服上级，至少提醒上级“我可能完不成”，而“意识”就只能是自己做好心理准备了。
对下级来说，责任定量意识特别重要。因为在责任划分的博弈中，下级处于弱势，严重时会导致下级情绪崩溃、心理疾病、自残自杀或其它悲剧。上级经常要调整下级的责任，使其越来越重。这倒也不一定出于恶意，也可能是上级面临别的更大的压力，或者高估了下级的能力。如果下级没有责任定量的意识，完全被动地接受，总有一天不能胜任。他会陷入无限自责的怪圈，觉得自己是废物，这种下级做出什么都不奇怪了。有责任定量意识的下级就不会这样，他知道这是上级过度压担子，能保持理智。
上级把责任丢给下级的方法多种多样。如果上级硬梆梆地说“这事你来干”，那要么是他没心机，要么是他不在乎你的感受。其实上级可以有很多巧妙的、“有人情味的”办法把责任塞给你。我举几个亲身经历或见过的例子给大家看，挺有意思的。
1、 高帽激将法：
上级说“我们这最厉害的就是你了！这个任务本来是老吴在做，你看看他做的什么玩意！我昨天劝他把位置让给你，你猜他怎么说？他说他根本不需要你这样的助手！……”
2、 潜移默化法：
上级说有个设备要让工人操作，先让你写个设备操作说明。等说明写好，他说找不到工人，就由你来操作设备吧。又比如他在第一封邮件里给你张简单的 XLS 表格，让你把数据填进去。等你填好发给他了，他回信（可能还会抄送给更上级）说：谢谢你接过了数据分析的工作。
3、 坐山观虎法：
另外一个人建议你做某某工作，上级在旁边看着，不吭声。他俩事先可能商量过了（上级站在他一边，给你加责任），或者没商量过（上级中立，让你俩斗）。
4、 先声夺人法：
上级一见到你，劈头盖脸一顿批“你们这个项目怎么没进展？老吴退休了就做不下去吗？！还有你上周的报告，怎么还没交？”你吓得尿流屁滚，连连表态：绝不受老吴退休的影响，保质保量完成任务。
5、 刻舟求剑法：
三年前你维护十台设备，设备越来越多，现在你维护一百台设备。上级只考虑怎么安装更多的设备，对你的处境选择性失明。
做得越多、错得越多。有这样的规律：正常情况下，出错量和工作量之间是线性关系（下图虚线）：工作量加一倍，犯错也多一倍；但如果工作量超过某一阈值，就会变成高次方或指数关系（下图实线）：工作量加一倍，犯错就不止一倍。能力强的人，阈值较高，但只要工作量持续加上去，总会变成实线的。
如果人同时做几个工作，而这些工作之间还没有内在联系，这个效应就更明显了。如果工作不需要和别人协调、自己干就行，那么要忍受切换工作带来的转换损耗，也就是对新工作进行认知重构，回忆相关背景和信息。如果工作要和人协调，那么不但要认知重构，还要咨询别人、掌握最新动态，转换损耗更大。
不相信上述事实的人，请了解一下耶基斯——多德森定律、压力适度理论、工程心理学、心理和生理负荷、认知心理学中的任务转换等知识。
比如，下级又要编程序，又要哄客户。编程序是拼智商，要分毫不差；哄客户是拼情商，要圆滑忍让。把这两个工作放在一起，人在其中之一上的经验、习惯不但对另一者没有帮助，甚至还有害。例如，编程序时觉得不必太较真，或者接待客户时咬文嚼字，和人家抬杠。如果下级在这样两种工作之间频繁切换，工作量也过大，其出错的可能性就会极高。
但是上级很难感受到下级的窘境。再说，他把责任交给下级，不就是为了自己可以解脱吗？只有非常贤明的人，才会在把苦难放到别人身上之后，还一直记得。而且，人的感受是遵守线性规律的，这是天性。你看尺子、钟表、金融图表上的刻度，不都是均匀的吗？那么，当下级的责任增加一倍后，上级潜意识里就认为下级只能多犯一倍的错误。当他看到下级犯的错更多之后，就会生气、不满，其实下级只是超过了线性关系而已。
上、下级责任观的反差，是双方矛盾的最主要源头。下级认为自己的责任已经够多了，上级认为还太少。反过来的情况也有：上级认为自己给下级的支持够多了，下级认为没到位。市面上有很多书、培训等，打着“教你如何沟通”“怎样让下级爱戴你”之类旗号，说穿了就是怎么给下级洗脑，让他乖乖接受责任。有人还真信这个，很虔诚地学习、运用。工作过的人都有经验：如果上级想和你好好“沟通”一下，十有八九是要给你洗脑了。其实，谁比谁傻啊？有些下级不善言辞所以不说话，更多人是不敢多说，心里可都清楚着呢。在这种根本对立的问题上，想说服对方和与虎谋皮差不多。所以，最好的做法是双方都有默契，理智达成妥协。但是说易行难，后面也将做些具体分析。