最初接触产品设计是在2013年也就是大二的时候，为了更好地参与学校各类比赛及项目，便自发组织了一个三人小团队，前前后后合作了多个项目，包括立项、研发、评审等环节。由于学校资源限制，一般需要写立项书，通过答辩方式来获取资金和实验室的支持，上升到公司层面对应的是商业需求文档BRD。
研发阶段涉及项目管理、资源管理等一系列的事情，由于团队合作紧密、每个成员也能做到优劣势的互补，最终每个项目都取得了很不错的成绩。
工作以来长期陷入到了底层执行，忽略了上层建筑，刚转型产品时也一度出现了困惑，产品岗位的价值是什么？设计下流程、画画原型图、做做项目管理、造型设计、了解结构材料吗？但这更像是一个技术岗位，并没有实质核心点在里面。
最近参与产品市场方面的讨论，结合产品推广方面所遇到问题，开始思考产品最初的市场定位是否正确、市场容量有多大、商业模式是什么，意识到对市场的深刻洞悉才应该是产品经理的核心价值，否则耗费时间、人力、物力做出的产品卖不出去也是常有的事情，虽然产品本身很重要，但笔者认为对市场的认识以及敏锐度更为重要，直接影响产品的全盘策略。
谈到市场就有必要详细了解下产品阶段涉及到的三个重要文档：商业需求文档BRD、市场需求文档MRD、产品需求文档PRD。
BRD是“我们（主观上）想做什么”；
MRD是“市场上（客观）需要什么”；
PRD是“我们要做什么且做成什么样子”。
市场部门的日常工作就是市场洞察，市场洞察首先是寻找细分市场，每个细分市场都应该有一个分析报告MRD，收集市场数据，描述客户的痛点，寻找进入市场的机会点。
如果公司每年做战略规划的话，那么3-5年的中长期规划和当年的业务计划就相当于BRD。
市场洞察做的细致周密，那么业务计划就是数学题，比较靠谱；反之业务计划就是哲学题，比较玄妙，全靠运气了。
业务计划中是包含产品规划的，产品规划中的每一个路标都会有PRD，所以PRD是产品立项的依据。
产品规划包含五个要素：愿景、产品定位、产品主线、产品目标、版本规划。
1）愿景
做产品规划首先要明确企业的愿景、使命、价值观和发展战略，再在这些内容的指导下规划产品。
企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向的一个高度概括的描述，由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来10年~30年的远大目标和对目标的生动描述）构成。
有了企业愿景，团队就有了一个共同努力的目标，才知道现在和未来该往哪个方向努力。
企业使命则表示为了实现企业愿景应该担当的角色和责任。
也就是说，为了实现愿景目标，企业应当成为什么样子，做什么事。
企业使命反映了企业的经营领域和经营思想，明确发展方向和核心业务，并为企业树立形象。
2）产品定位
在产品定位之前，先要完成目标市场定位：即企业的目标用户群或目标消费市场，有什么样的核心需求。
产品定位则是企业用什么样的产品产品来满足目标市场的核心需求，即产品的价值主张是什么。
产品定位是将目标市场定位产品化的过程。
所以我们在做产品定位时，应当首先明确我的目标用户群体是谁，他们有什么样的问题和核心需求。然后结合公司实际资源情况，我们可以为他们提供什么样的服务或产品？带去什么样的价值？
产品定位这一步至关重要，因为后面的产品规划和产品设计都是根据定位展开的。这意味着我们要找准用户最痛的点，最强烈的需求，并且产品可以真实的解决用户痛点。
最好的情况用户愿意为产品的核心价值去消费。我个人觉得可以从以下几个方面的去衡量产品定位是否有发展前景：
客户（用户）有很强烈的需求，产品可以真实的解决客户（用户）的痛点。
产品的业务规模可以成长到很大的体量。
产品有很好的预期资本回报，投入资源能得到很好的盈利，为公司带来商业价值。
产品经得起时间的考验，可以持续的为客户（用户），为公司提供价值。
3）产品主线（RoadMap）
产品主线要根据愿景和产品定位去划分产品阶段，确定每个阶段的时间范围、目标和里程碑计划，以及每个阶段的策略。
划分产品阶段：先确定每个阶段的目标是什么，再根据阶段目标为产品确定里程碑计划，里程碑是为了实现目标需要完成的活动和事情。
每个阶段的产品策略：产品在不同阶段有不同的目标，因此也会有不同的策略。
策略是为了实现目标制定的行动方针。简单来说，就是我们应该怎么做，用什么计策去实现目标。
其实产品经理都很熟悉产品策略。仔细想想，产品的整个生命周期：
产品引入期会用MVP策略：最小型可行产品快速验证市场，获取初期用户；
产品成长期需要快速扩张，获取大量用户，提升活跃和留存率，这个阶段会有很多增长型策略，同时也会考虑防御性策略，让自己的弱势最小化病努力避免风险；
产品成熟期需要获取营收，会有很多商业性的策略，同时也会开始多元化经营，努力让优势最大化，减少风险消除威胁因素；
产品衰退期有几种不同的对策：可以最后促进用户消费获取一波营收，也可以设法延长产品生命周期，如增加产品用途，带来新的价值。还可以在适当时机果断地淘汰老产品，发展新产品，实现产品的更新换代。
除了有常见的产品生命周期法去制定策略外，可以借助的工具还有产品组合优化法。
这个方法根据产品的市场吸引力和企业实力这两个综合因素。按照一定的分数标准，划分为大中小3等，形成9个象限。每个产品根据得分情况，可在象限中找到自己的位置，再作出综合评价和决策。
具体步骤如下：
给产品的市场吸引力（包括企业资金利用率、销售利润率、市场容量等）和企业实力（包括市场占有率、生产能力、技术能力、销售能力等）的各个具体因素确定评分标准。
按照各项因素的评分标准给每一个产品（产品项目或产品线）评分。分别计算每种产品的市场吸引力和企业实力的总分。
依据产品的市场吸引力总分和企业实力总分的高低， 分别把它们各自划分为大、中、小三等。
按照每种产品的市场吸引力和企业实力的大、中、小情况 ，分别填入产品系列分布象限图。
4）产品目标
在规划产品主线时，我们需要同步制定产品目标，这个环节的步骤如下：
首先明确产品要达成的长远的、宏大的目标，再确定产品每个阶段的阶段目标。
将阶段目标拆分为更细的细分目标，即小一点的可量化目标，首先要达到的。
当前状况：与细分目标状况相比，当前状况是什么。
行动：为了实现目标要采取的一系列行动，要以所处产品阶段的产品策略为指导。
我们在确定产品目标时，需要遵从SMART原则：
即目标是具体的、可衡量（量化）的、可达到的、与其他目标具有相关性的、以及有明确的截止期限的。
另外，我们还要多维度的去考虑：
比如产品目标：注册量、活跃用户数、用户粘性、功能完善度等；
比如收入目标，要实现多少的营收；
比如市场份额目标，要市场占有率要达到多少等等。
需要注意的是，产品目标和产品主线是同步进行的。
划分产品阶段的时候要确定目标、里程碑计划、策略，也要确定细分目标和要采取的一系列行动。
把产品主线和产品目标的规划过程结合起来，就是产品战略，产品战略是对产品进行的全局的计划和策略。
5）版本规划
版本规划是针对产品主线在各个阶段中的目标所做的产品功能规划。
版本规划在时间线上其实是和产品整体方案设计并行的，需要先经过管理需求，进行需求分析，优先级排序，然后再规划版本功能。
如何确定版本规划的内容：
需求汇总分析：根据现有收集到的需求进行分类整理、优先级排序，规划接下几个版本要做的事情；
进行周期性的数据分析：对产品线上的数据情况进行分析总结，依托数据规划接下来要做的事情；
根据高层领导分解下的战略和目标规划要做的产品功能。
如何做版本规划：
版本目的：此次版本要满足什么需求？可以解决什么问题？有什么用户价值或业务价值？
版本范围：此次版本需求涉及到哪些产品端和模块？要做什么功能？
确定版本时间周期和交付时间节点。
BRD是业务的顶层设计，MRD为BRD提供数据支撑，PRD是BRD中规划的一个环节的展开结果。
而谈商业需求文档BRD，则需要先了解下公司的组织架构：
1）按照产品线划分部门
对于要开发的产品，部门有自己的PD、开发与测试等，要做哪些需求，完全可以在产品经理的层面上做决定；
笔者上一家公司就属于典型的按职能划分团队，是集团公司附属的一家企业，集市场、产品、研发、销售为一体，集中资源主攻智能门锁产品，自负盈亏。
按产品线划分的部门对产品本身是有利的，产品经理（CEO）可以按照自己的想法做，资源有保证，产品规划不会被动改变，总体效率较高，可以主打精品，该架构模式针对消费类更有效。
2）按职能划分团队
企业有统一的产品运营中心（PD和运营）、研发中心（所有开发工程师）、质控中心（所有测试工程师），导致各个产品线都想获得更多的开发与测试资源，然而资源总是严重不足的，所以最终决定做哪些产品，就必须要上升到企业高层来决定，而决策依据就是各个产品经理的PK及对各自产品BRD（Business Requirement Document）的描述。
产品经理需要尽力说明要做的东西的商业价值，这样才能抢到各种资源，在PK之前，很可能全公司的资源需求已经是现有资源的好几倍，一般以“人/日”来简单估算衡量。
笔者当前公司就属于该种类型的团队，职能部门对全公司的资源共享有利，确保所有资源都用在对公司最有意义的产品上，理想状态下能把资源战争的鲶鱼效应从产品内部扩大到公司层面，使PD和产品经理们更抓狂的去为产品的发展而苦苦思索。
问题是企业很可能把主要资源向已经产生商业价值的产品上倾斜，该种组织架构比较适合行业类产品的打法。
回归正题，什么是BRD呢？
BRD主要包含以下几个部分：
项目概述、项目背景、商业价值分析（利润）、功能需求描述、其它需求、资源评估（成本）、风险和对策、性价比等。
BRD的定义
基于商业目标或价值所描述的产品需求内容文档，用于产品在投入研发之前，企业高层作为决策评估的重要依据，针对全新产品或未来发展有潜力的产品。
针对人群
BRD主要给产品、运营、研发、财务、老板等管理层人看的，主要是决定是否要开始某个产品。
BRD主要为了说服管理层给你的项目投资资源、人力、物力、所以写商业需求文档更像是写一个商业计划书，不同的是商业计划书是给资方看的，而你的商业需求文档是给你的管理层看的。
具体的内容分为以下几个方面：
产品介绍（用一句话来清晰的定义你的产品）
产品的商业模式（如果你的项目值得做，那项目如何赚钱。可能是广告、可能是会员等级、可能是网上商城、可能是通过游戏...）
产品市场分析（宏观的行业趋势、微观市场分析等等）
竞争对手分析（竞争对手有那些，我们该如何和他们竞争）
团队（我做这样一件事情需要那些开发人员，需要那些产品人员，需要那些设计人员、需要那些运营人员，这些人员的人力成本是多少，都需要列出来）
产品路线图（产品路线图也叫做roadmap,版本规划是啥样的，每一个版本的大概功能模块有哪些，每个版本的时间安排是啥样的，当然不用那么细，对技术人员来说有个大概的了解就行）
财务计划（收入的来源和渠道有那些，如何才能达到收支平衡，产品的收益增长率是怎样的）
MRD的定义
描述什么样的功能和特点的产品（包含产品版本）可以在市场上取得成功，针对新功能或上线新产品。
针对人群
MRD主要是给产品、运营、研发等项目组人员看的，在大家一致认可需求成立的时候，来商量该怎么做，如何做，什么时间做。
b、MRD是给产品、运营、研发等项目组人员看的，主要解决如何开始做的问题
所以侧重点主要在以下几个方面：
目标市场分析（包含目标市场、市场规模、市场特征、发展趋势等）
目标用户分析（用户分析、用户画像、使用场景、用户动机总结）
竞品分析（竞品分析对象、竞品商业模式、竞品目标用户、竞品运营/推广/营销策略、技术分析、竞品市场份额）
产品需求概况（产品定位、产品核心目标、产品结构、产品路线图、产品功能性需求、非功能型需求）
PRD的定义
产品项目由“概念化”阶段进入“图纸化”阶段的最主要的一个文档，其作用就是“对MRD中的内容进行指标化和技术化”，这个文档的质量好坏直接影响产品能否顺利的实施完成，针对功能改善、产品的细节说明。
针对人群
PRD主要是给项目经理、交互设计师、ui设计师、开发团队、测试工程师、运营等人员查看，是非常具体的产品设计方案
开发可以根据PRD获知整个产品的逻辑、测试可以根据PRD建用例；
项目经理可以根据PRD拆分工作包，并分配开发人员；
交互设计师可以通过PRD来设计交互细节；
PRD是项目启动之前，必须要通过评审确定的最重要文档。
c、PRD是非常具体的方案，涉及到交互、文案、逻辑规则等说明，主要给研发部门看的，用来体现功能和性能
侧重点主要在以下几个方面：
文档产品名称版本历史目录文档介绍（主要介绍文档的目的、文档面向的主要用户，读者对象、参考文献、术语与缩写解释等）
产品概述（从大的方向，讲讲项目的相关背景，有什么目标、有没有竞品对象？阶段性计划是什么，传递做这个需求的目的是什么？要达到什么样的目标？让项目开发人员对你的项目背景有了解，程序员知道的越多，做起项目来越有方向性。）
产品需求（也就是功能清单，feature list）产品结构图（这个也称作脑图，用xmind或者mindmanger来画）
全局功能说明（UI设计会出一个UI设计规范，当然我们做产品的也会对产品中经常用到的一些公共情况做一些说明，可以作为一个全局说明）
产品详细功能说明（一般用用例表来进行说明，以登录注册模块为例，有流程图的话，先把任务流程图画出来，然后是用例表，用例表包含简要说明、行为者、前置条件、后置条件、功能说明、备注。功能说明一定要排版简洁、层次清晰，功能说明无遗漏）非功能性需求（非功能性需求主要包含性能需求、适配需求、环境需求、统计需求、预留接口等）相关文档（如果一个项目分解成多个团队，多个需求文档协同合作，比如数据埋点文档）
上线需求（设计什么时候OK、什么时候测试，具体的上线时间，具体一些特殊的流程需求等）
总结
d、BRD —> MRD —> PRD是一个从高到底的逐层递进的关系
BRD从战略高度告诉我们做什么产品；
MRD从战术的角度告诉我们怎么做；
PRD非常细化的告诉我们做成什么样。
BRD决定了产品的商业价值、PRD决定了项目质量水平、MRD在中间起到一个承上启下的作用，质量好坏直接影响到产品项目的开展，并直接影响到公司产品战略意图的实现。
PRD、BRD和MRD，一起被认为是从市场到产品需要建立的文档规范。