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导读
彼得·德鲁克认为，“决策是管理者特有的任务。管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果有特殊影响的决策。卓有成效的管理者，做的是有效的决策。”那么，有效的管理者是如何做有效的决策的呢？
本文由两部分构成：
第一部分是个实证调研结果，来自中欧国际工商学院管理学教授忻榕在疫情期间对中国500多家企业的CEO进行的调查，了解在遇到突发风险时，管理者不得不更多地依靠性格特质来做出决定时，不同的性格会做出怎样的决策，这些决策又会对企业发展有什么影响。
第二部分来自彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》第七章“有效的决策”，其中德鲁克列出了有效决策的不可或缺的几大条件，我们摘选了四条（小标题为编者所加，内容有删减），可以对照忻榕教授的调研结果比对一下。
管理者必须学会卓有成效。
卓有成效是可以学会的。
The executive’s job is to be effective; and
Effectiveness can be learned.
——彼得·德鲁克
第一篇
忻榕：管理者的性格
是如何影响企业决策的？
作者 | 忻榕 （中欧国际工商学院管理学教授、拜耳领导力教席教授）
来源 | 中欧EMBA （ID:CEIBSEMBA）
在外部环境风平浪静时，企业管理者有既定的决策模式来应对挑战。但遇到突发风险时，管理者不得不更多地依靠性格特质来做出决定，那怎样的性格会做出怎样的决策，这些决策又会对企业发展有什么影响？
疫情期间，中欧国际工商学院管理学教授忻榕对中国500多家企业的CEO进行了调查，最终得到了一些有趣的发现。
01
乐观主义者？悲观主义者？
在这500位CEO中，乐观主义者占52%，悲观主义者占48%，比例几乎相同。
乐观主义者主要是企业创始人，信心的来源是密切的人际关系网，他们相信在经济遇挫时仍能依靠这些关系获得商业机会。
某位建筑设计龙头企业的创始人表示，多亏了“我们的品牌、长期的客户关系以及相互信任，才得到了客户让商业项目得以继续的承诺”。
悲观主义者集中在B2C市场，他们担忧市场需求下降，担忧消费者把钱存起来而不是花出去。
乐观的CEO心态积极，对自己和团队充满信心，而过度悲观的CEO则可能营造恐惧和焦虑的气氛，使员工的工作热情也下降。
无论你是乐观主义者还是悲观主义者，都建议你采取开放、平易近人的领导风格。这会帮助你获得反馈，知悉你的风格是否为团队传达了正确的信息。
02
成本偏向？人员偏向？
削减成本是应对危机的有效举措。但会影响员工的幸福感、满意度和职业安全感。
在这次调查中，各行业具有可变通能力的女性CEO和通才CEO比起成本更偏向人员。他们试图解决员工不满及工作不投入的问题。
某位在线互助保险公司的女CEO强调：
“人员与创新是我们企业的关键。这些成功因素在新冠疫情期间不会改变，将来也不会改变。我毫不犹豫地投资于员工的培训和发展，并招聘来自其他企业的成熟有经验的管理者。一旦疫情结束，这些人将帮助我们成长壮大。”
无论你是成本偏向或是人员偏向，其实都无法牺牲一方。亏损或员工士气低落都会导致公司失败。
不要问“我们如何才能降低成本？”，而要试着问“我们如何才能继续竞争？”这样才能够避免恶性循环。
03
短期思维？长期思维？
过度注重短期思维可能会损害未来业务，过度注重长期思维可能会危及公司当下生存。
在这次调查中，多数CEO偏向长期思维，尤其在B2B市场。B2C市场上的CEO们则忙着采取短期的紧缩措施，但即便如此，其中也有一部分人在展望新的商业模式。
偏向短期思维的CEO应当留心当下的行为，是否会对企业的能力、品牌和利益相关方产生潜在的长期影响。
偏向长期思维的CEO可能会高估盈利能力。如果有一位高管或者合伙人，能够不断给予理性的提醒，也许能帮助这些领导者避免不切实际，兼顾短期效益。
在危机期间，领导者需要保持客观和理性。这通常说起来容易做起来难。知道自己把哪些决策偏向带到工作中，以及如何克服它们的短处，可以助你更好地应对未来的危机。
第二篇
彼得·德鲁克：有效的决策
作者 | 彼得·德鲁克
来源 | 《卓有成效的管理者》，译者：许是祥
内容有删减，小标题为编者所加，文章版权归属机械工业出版社
管理者在做出决策时并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。卓有成效的管理者，做的是有效的决策。有效不意味着决策多，相反，有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
01
除非有不同观点，否则就不需要做决策。
有效的决策者有意激发相互冲突并寻求不一致的意见，而非寻求意见一致。之所以要坚持有不一致意见，有三项主要理由：
第一，唯有不一致意见，才能保护决策者不会沦为组织的囚徒。
在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。唯一能突破这一陷阱，使决策者不致于成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。
第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
决策时只有一种方案，别无其他选择，无论多么深思熟虑，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高。也许是这个决策打从开始就错了，也许是其后因情况变化而使决策错了，如果在决策过程中原有若干方案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。
反之，舍此以外别无他途，决策人在遇到该决策行不通的时候，就只有背水一战了。
最后第三个理由，是反面意见可以激发想象力。
一位管理者处理问题时，不论是政治、经济、社会问题，还是军事问题，通常总是“不确定性”极高，此时就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面。这就是说，我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。
想象力需要被激发后才能充分发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。
所以，有效的管理者要会运用反面意见。只有这样，
他才能避免为“似是而非”的看法所征服；
他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；
他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。
同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。
反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。
02
运用“见解的冲突”这一工具，看清问题的每一面
有效的管理者绝不认为，如果某一行动方向为“对”，其他行动方向就一定都为“错”。他也绝不坚持己见，以自己为“对”，以他人为“错”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
有效的管理者会问：
“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？”
身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。
见解的冲突正是他的“工具”，运用这项“工具”，他才能保证自己看清问题的每一面。
03
“我们是不是真的需要一项决策？”
最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真的需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？因为有时候什么都不做也是一种决策。
做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。
外科医师不到非动手术不可的时候绝不轻言开刀；同样地，不到非做决策的时候，也不宜轻易做出决策。每一位决策人也正像外科医师一样，各有不同性格。有的倾向于急进，有的偏于保守。但是大体上，他们信守的原则是一致的。
什么时候需要决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
决策的反面是不做任何决策。有时候不做任何改变，事情也不会出问题。
我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，那我们也没有改变的必要。
我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。
我们碰到的问题，大多数并不是“随他去吧，船到桥头自然直”，但也不至于严重到不做新决策便将无可救药的程度。我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。
有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。至于如何比较，实际上只要遵循下面两项原则就够了：
如果利益远大于成本及风险，就该行动；
行动或不行动，切忌只做一半或折中。
有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。
04
勇气
一切条件具备，现在就只等着决策了。规范已经清楚了，不同方案已经想到了，得失也衡量了。一切都已经一目了然，应该采取什么行动，也已经清清楚楚。该采取什么决策，已是明摆着的了。不幸的是，绝大多数决策是在此时流产的。决策者这才“恍然大悟”，原来决策那么难受，那么不受欢迎，那么不容易。
到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。
我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。到了这一步，有效的管理者绝不会说：“让我们再研究研究！”那只证明这位管理者缺乏胆识。
面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问：“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好？”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。
不过，如果他的确尚未了解清楚，他也不会冒冒失失地决策。有效的管理者都知道希腊哲人苏格拉底所说的“守护神”，那是潜藏在人身体内的“神灵”，他不断提醒我们：“千万要小心！”
但是，只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。略加犹豫有时难免，但也仅仅是“略加”犹豫而已。
有效的决策者不会等得太久，也许一两天，最多一两个星期。只要“守护神”不在他耳朵边，他便会尽快行动。
组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。
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