《领导变革》 约翰P.科特 著 徐中 译
个人和组织 生命周期都 在“缩短”。已经不是量变，而是质变。
VUCA：变化 volatility、不确定 uncertainty、复杂 complexity、模糊 ambiguity
取得成功的方法75%~80%靠领导，其余20%~25%靠管理。
管理是让一个系统正常运行，帮助你完成你知道如何完成的事；领导是建立新系统或者改变旧系统。
领导变革8步曲：树立紧迫感、组建领导团队、设计愿景战略、沟通变革愿景、善于授权赋能、积累短期胜利、促进变革深入、成果融入
领导变革成功的关键2因素：1）把人性放在第一位。目睹、感受、变革（see、feel、change），而非 分析、思考、变革（analysis、think、change）；核心问题是如何改变人们的感受，从而改变人们的行为。
2）树立紧迫感。足够的紧迫感，才能促进人的自我改变。
变革在持续加速。挑战同样快速在增长，甚至比学习的速度还要快。因此要求组织更加灵活和适应变革，要求更多的人具有更强的领导力。
变革促使公司降低成本，改善产品和服务质量，寻找新的增长机会并提高生产率。
人类不得不改变自己以适应环境变化，痛苦必然会相伴而生，走出舒适区。
紧迫感（紧急迫切的状态，压力和动力） 和 焦虑（过度担心而产生的一种烦躁情绪）
明确的方向，合理的愿景。
目标（行动对象，达到的境地或标准） 和 目的（行动要达到的目标和结果）。
过细的分工会对提高产量和改进服务质量构成障碍。
最可怕的沟通：有沟通、无互动、无反馈、更无承诺、甚至言行不一。
变革失败的原因：变革的紧迫感不够强，领导变革的团队也不够强，变革愿景不够清晰。
避免变革失败的关键：理解组织为什么会抵制其所需的变革；采取何种步骤来克服组织中致命的惰性；在维持良性的内部关系的前提下推动变革过程。
领导力比好的管理更重要。
变革成功的重要模式：1）成功的变革往往要经过多个步骤来积蓄足够的力量和动力，以克服各方面的惯性；2）变革只有在卓越的领导而不只是优秀的管理的推动下，才能有效实施。
审慎思考，细致分析。
成功转型需要牺牲、奉献和创造力。
自满：用来对付竞争者的武器很落后，致命的武器都用来对付内部了，内部相互攻击产生内耗（狭隘的部门目标，而不是公司整体绩效）。面对问题，不是寻求解决问题的方法，而是寻找千万种理由“但是”，不对真正的问题进行讨论就无法做出重要决策。
自满，看不到危机，更意识不到危机；即便看到、意识到危机，也不愿意改变。因为人们看不到实实在在的威胁，人们倾向于否定自己不愿意听到的事情，往往躺在过去的功劳薄上，不思进取、维持现状。
树立强烈的紧迫感通常需要采取大胆甚至冒险的行动。没有大胆的行动，往往是由于我们生活在一种管理过度而领导不足的氛围当中。
目标不是空穴来风，而应是经过深思熟虑，合情合理的，能够帮助大家看到现状中可能存在的危机，制定合理的目标。
鼓起勇气，认真听取和接纳他人不同的意见。
将变革的成果融入组织的文化。
建立一支有领导能力的领导团队：变革的领导者要有威信，需要建立起所有人对问题与机会的共同理解和对变革的共同承诺，需要直接了解信息并制定关建决策。
有两种人无论如何也不能被吸纳到领导团队：1）自负，以自我为中心，不给他人留空间；2）油滑的人，制造误解，破坏协作。
搬弄是非的人和利己主义者，都可能非常聪明和积极进取，而且从某种角度来看也是非常有创见的人。-- 因此会被提升到高级管理职位，成为变革的领导者。-- 这种人很可怕。
太平时期完全可以忽略的人员问题，更容易导致严重问题。
听取和接纳不同意见，增进彼此相互了解和信任，避免造成狭隘的小团体主义。
出色的领导者知道如何鼓励人们超载短期目标和狭隘利益。
愿景是一幅未来画面。明确或含蓄地揭示人们应该为这样的未来努力的理由：明确变革的整体方向；采取正确的行动方向；协调所有人一致行动。好的愿景承认牺牲是必然的，同时也承认牺牲会换来回报。
如何才能培养一支顶尖级的员工队伍来使我们成为低成本生产商。-- 愿景要高远：两全其美，兼顾所有美好的。
愿景：雄心勃勃、走出舒适区，提升客户兴趣、满足客户需要，顺应趋势，不剥削任何人的利益。
愿景的制定过程总是凌乱的、艰难的，没有太多章法可循，有时还需要情感投入。-- 问题在于真心想达成目标的人太少，多数人在维护自己狭隘的小团队利益。
人们总是习惯于定期对现状进行例行讨论，而不习惯于着眼未来的战略规划和畅想。-- 人们需要知道问题的所在及其解决之道。
沟通愿景的前提是变革领导首先需要充分、清晰的理解愿景，能够回答他人所提出的问题。
愿景的描述应当简洁、清晰、明确、平实。
信息的有效传递依赖于再三重复，沟通是又向的。愿景的实现依赖于实际行动，领导者更要以身作则、树立榜样。-- 破坏规则的往往是制定规则的人，宽于律己、严于待人。
较量就是提问、质疑和辩论。
组织结构重组对新产品和服务开发都很有必要。-- 重组后需要进行必要的培训和培养，增加必要的社会技能和态度。
在自己眼中，总是认为自己是公司的好员工，而其他人则是政治化的、自私自利的或者是没有能力的。 -- 思想、格局、自满、自负
让成果必须清晰明显，适应未来。
重视短期成果，建立足够的信誉，获得支持，维持长期动力，用成果让诋毁者闭嘴、质疑者改变。
建立系统，记录变革过程数据，记录重要绩效改进。
大多数组织都需要以更快的速度发展，需要削减成本，并在更大程度上以顾客为中心。
变革高度依赖环境，清除没有必要的相互依赖，简单化变革进程。
文化指某一人群的行为规范和共同价值观。
将变革结果融入公司文化。将变革行为与绩效改善建立联系，让人们认识到变革的必要性，让变革内容成为文化。
更加高效的绩效信息系统。提供真实而未加掩饰的信息。
建立领导团队而不是提拔个人；不再提拔以自我为中心的人和搬弄是非的人。
重视领导力的培养：管理主要是处理现实问题情况，而领导则主要应对变化。
终身学习。用毕生时间发展自身技能，持续进步和提升能力，从经历中学习和成长。
改变和养成习惯，需要在短时期内承受巨大的痛苦。
战胜恐惧，养成谦逊、开放、勇于冒险和愿意倾听的习惯。
努力拥抱未来比紧抓过去不放要快乐的多。