人力资源管理

项目团队组织结构

在软件开发项目中，项目失败有一个很主要的原因就是由于项目组织结构设计不合理，责任分工不明确，沟通不畅，运作效率不高造成的。
项目组织结构的本质是反映组织成员之间的分工协作关系，目的是：更有效地、更合理地将企业员工组织起来，形成一个有机整体。
常见的团队组织结构主要有三种：职能型、项目型和矩阵型
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职能型组织结构

特点：成员来自各职能部门，由各职能部门领导负责项目的沟通和协调

优缺点

优点：

便于知识、技能和经验交流
清晰的职业生涯晋升路线
沟通、交流简单、责任和权限清晰
重复性工作为主的过程管理
缺点：
职能利益优于项目
组织横向之间联系薄弱，部门间沟通、协调难度大
项目经理缺少权力、权威
项目管理发展方向不明，缺少项目基准

项目型组织结构

项目型组织结构就是将项目的组织独立于公司只能部门之外，由项目团队自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。
每个项目以项目经理为首，项目经理有高度的独立性，享有高度的权力。项目的行政事务、人事、财务等在公司规定的权限内进行管理。

优缺点

优点：

责权分明，利于统一指挥
目标明确单一
沟通简洁、方便
决策快
缺点：
管理成本过高
项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享
员工缺乏事业上的连续性和保障

矩阵型组织结构

矩阵型组织结构是只能组织结构和项目型组织结构的混合体。
每个职员有两个经理——项目经理和职能经理，项目性职责向项目经理汇报，职能性职责向职能经理汇报。
在矩阵型组织结构中，项目经理的角色类似于总经理，负责整合公司有关资源来完成项目目标。职能经理的角色类似于技术专家，对高质量地完成所承担的产品任务负责。
矩阵型组织结构分为：弱矩阵型组织结构、平衡型矩阵组织结构、强矩阵型组织结构

弱矩阵型组织结构

弱矩阵型组织结构保持了较多的职能型组织结构的特征，项目负责人扮演的角色更像协调者而非一个项目经理。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织结构。
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平衡型矩阵组织结构

平衡型矩阵组织结构是对弱矩阵型组织结构的改进，为强化对项目的治理，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。项目经理被赋予一定的权力，对项目整体和项目目标负责；一旦项目结束，项目经理的头衔就随之消失。对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织结构。
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强矩阵型组织结构

在强矩阵型组织结构中、具有项目型组织结构的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵型组织结构。
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优缺点

优点：

以项目为中心，有专职的项目经理负责整个项目
项目团队可以共享各个职能职能部门的资源
当项目结束后，项目成员可以回到原来的职能部门，减少了对项目结束后的顾虑
对公司内部的要求及对客户的要求都能迅速地做出响应
平衡了职能经理和项目经理的权力，保证了系统总体目标的实现
缺点：
容易引起职能经理和项目经理的冲突
多项目共享资源会导致项目之间的冲突
项目成员受职能经理和项目经理双重领导

规划项目人力资源管理

就是制定项目人力资源管理计划，其目的是定项目的角色、职责、报告关系，并制定人员配备管理计划。
高层管理人员和项目经理针对项目的实际需求确认项目需求的各种类型的成员，是人力资源规划的关键活动。
高层管理人员和项目经理应该根据IT项目的特点和实际项目目的需求，以及已识别的项目角色、职责、报告关系，构建项目的组织构图。

过程

输入：

项目管理计划
活动资源需求
事业环境因素
组织过程资产
要使用的工具和技术：
组织图和职位描述
人际交往
组织理论
专家判断
会议
输出：
人力资源管理计划

组织图和职位描述

格式：层级型、矩阵型和文本型
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