第一个最常见的误区是止于问责。在一个重大问题出现后，很多公司的做法都是先在公司内部找到第一责任人，然后对责任人处以与失败相同量级的处罚，甚至开除。这种机制的目的是防止复盘参与者互相包庇，最后大事化小、小事化了。
问责机制的确可以用在复盘环节中，来帮助公司发现问题的真正根因。不过也要明白，找到或惩罚责任人并不是复盘的目标，也不应该是复盘的终点。复盘的目标是寻找可以提升未来架构活动成功概率的机会点。
从这个视角出发，问责制的一些缺陷就会暴露无遗：
- 偏离目标：不少互联网企业会将很大比例的薪酬放在绩效激励上，而维持问责制的有效性，意味着它会与激励相挂钩。那么让其他参与者知道自己的问题，很可能会带来不小的经济损失。此外，还会导致复盘时将大量的时间耗费在问责过程中，甚至就是在讨论“谁的责任更大一些”这个问题。而未来如何改进这个更重要的问题，很容易被大家所忽视。
- 遗留隐患：项目失败后，公司的损失已经是既成事实，靠惩罚一两个责任人并不能挽回什么损失。此外，即使问责处罚完，公司或系统的隐患依然不会消除。反倒因为把责任归属到一两个主要的责任人身上，导致其他人身上所存在的隐患被完全忽视。在崇尚问责制的公司里，你肯定能观察到这样的现象：复盘会上只有一两个人争论得不可开交，其他人都噤若寒蝉，生怕把自己牵扯进来。
- 人才流失：高风险的项目本来就容易失败。一旦斩了先锋，可能再也没人敢为这种项目担责冒险了，望而却步会成为项目参与者的默认选项。
失败是一个公司必须要付出的学费。不失败，反倒是公司在行事上过于保守的侧面证明，也会对参与者的冒险精神有所压制。对于一个公司来说，最重要的是从失败中获取能力的提升。
第二个常见的误区就是止于意识提升。在复盘的过程中，肯定会涉及到自我剖析，让参与者寻找各自的提升点。但是项目复盘，更重要的是整个公司的能力提升，而不是参与者个人能力的提升。
这两者的区别在于，个人能力的提升并没有固化到团队或公司中。比如某个参与者离职，对公司来说，就失去了一项能力。要知道，无论是你个人的能力，还是其他人的能力，都属于公司组织能力提升的一部分。但是除了员工能力的提升外，公司其他维度的提升也同样重要，比如系统提升、机制提升、文化提升等。
哪怕光做到意识上的提升，其实也非常难。出于对自我的保护和对自尊心的维护，难免会让你放弃反思或者反思不够彻底。所以真正的意识提升，需要参与者都能保持正确的心态。什么是正确的心态呢？
第三个误区是止于错误补救。更准确地说，就是止于损失回捞，也就是在最大程度上挽回问题所造成的损失。这是针对已经接近完成的架构活动的补充，是个收尾动作，并不能对未来的架构活动形成任何助力。
复盘的王道就是通过对失败事件的深度剖析，从中寻找一些机会点，从而提升企业未来的架构活动的成功概率。
此文章为5月Day23 学习笔记，内容来源于极客时间《郭东白的架构课》，推荐该课程。