天津小麦商贸有限公司（X&M）成立于2012年11月，主营业务是商贸流通业，主要是日用商品的批发销售。
2012年前，公司创始人（总经理和销售总监）一直从事外贸的生意，自从2008年金融危机后，进出口的贸易就越来越难做，尤其在2012年，全国进出口贸易总额仅有个位数的增长，疲态尽显。
在国家提倡“扩大内需”的背景下，创始人把眼光看向了国内的人口红利，2012年预计出生人口超1600万，2011年城市化率首次超过50%。于是他在老家天津设立了“小麦商贸”，借助前期沉淀的资源和本地化的销售团队，成立的第二年就取得了不错的成绩，一举站稳了脚跟！
问题突然出现
通过总监理的手机报表，2013年的所有数据都令团队欣喜，无论年初的起势，还是全年的趋势，或是目标完成率，一切都表现得无懈可击。在这个情况下，销售团队确定2014年的销售增长率基准——70%，这又是一个极具挑战的任务，但在2013年完美开始的“经验”下，没有人提出任何反对的声音。
因为2013年的顺风顺水，公司在2014年初制定了70%的增长率目标，第一季度也完美的达成了。可进入2014年二季度以来，公司就开始出现销售计划未达成的情况，从4月份的92%直接掉到5月份的29%，如果说5月份的“XX疫情突发”对整体经济构成了影响，也波及到了6月（56%），算有情可原。而整个第三季度全部的销售达成率都不到35%，加上库存的持续积压，公司的生存一下子成了严肃的问题，管理团队不得不在国庆节期间开会讨论问题、商量对策！
火药味道的会议
落座后总经理首先把矛头指向了销售总监，“今天的会议重点是销售，你先说说吧！”，听语气总经理似乎憋着一肚子火。销售总监似乎早有准备，抛出了自己的分析观点：
- 5月份的突发疫情是客观情况，这个原因我就不强调了！
- 我先问大家个问题，双11大家不会不知道吧，去年1天的销售额是350亿，比2012年增加了85%，咱们这种传统销售方式已经开始落后了，客户采购的习惯都慢慢改成网购了。年初我就提开发电子商务网站，现在开始了么！！
- 还有个问题就是采购的货源成本价太高，财务部又要求至少10%的毛利，这样的结果就是销售定价太高，竞争不过一些新兴的品牌！！
- 最后供应商管理存在很大缺陷，去年单品贡献第4名的大米出现质量问题，客户大面积退货，质量没问题的供应商，财务部又拖欠货款，销售工作还怎么正常进行！！
听到最后一个问题，财务总监按捺不住，不等总经理发问，主动说了起来：
- 最明显看到的问题是，销售回款太慢，账期现在都有2个月的，目前的应收账款都快30万（美元）了。这样就导致现金流紧张，不是我不想给供应商及时付款，付出去发不了工资，公司不就跨了么！
- 另外去年第四季度我就推行预算管理，具体到销售人员、单个商品、月份，现在数据是一直可以看的，可今年有人关注么？大家的关注点还是在流程、效率、质量的具体问题上！
- 再就是销售团队管理也有问题，去年的奖金分配方案很不合理，打击了去年的销售冠军——林国瑞的积极性；那个刘柏宏去年和今年都是业绩倒数，不知道是谁在保着！
...........跟大多数类似情况一样，各部门的领导都有很多话，一股脑往外倾洒，似乎说的越多，销售业绩不佳的压力就能减轻。总经理越听越恼火，这样下去哪能解决问题，于是大声说：
理性的数据分析
在首席数据官的指导下，大家开始整理自己的数据分析思路，半小时后销售总监先交了作业：
- 既然咱们一直有销售计划，而且能具体到销售人员、月份和商品，我们就先做“目标绩效分析”，看看目标定的合理不合理，再对比不同销售人员、商品的绩效，应该能看出来问题。5月疫情后，没有调低销售目标，肯定是很重大的管理失误！
- 另外按照“人货场”对销售人员、商品和区域市场（客户）进行结构、趋势、对比分析，肯定可以找到更具体的原因。如果销售人员有问题，我马上调整，绝不姑息！
目标的合理性？
按照第1个思路，销售总监很快就定位了几个问题：
1、为什么2014年饮料品类的销售目标增长率远远高于其它品类，而谷物/麦片却仅需增长6%？
2、为什么夏美丽没有设定2014的销售增长目标，简直是漏网之鱼！
沿着这个思路，在目标设定合理性上发现了更多的细节问题，比如江奕云在2月的销售增长率超过10倍，夏美丽在最好卖的饮料上居然是-3%.....。这些问题让销售总监想起财务总监说的第2个问题，这些目标都是在2013年4季度全面预算管理时确定的，当时没有关注到，只是让销售自己报Excel数据给了财务总监，现在是哪个环节出的问题，恐怕很难说清楚，2015年的销售目标可不能再这样了，必须要有个流程来支撑！
“人”的销售分析
因为今天是国庆节，2014年前9个月的数据是完整的，销售总监开始对每个销售进行对比分析。
正如财务总监说的，林国瑞是2013年的销管，可今年怎么完全哑火了，难道真的是因为奖金的事情！当初林国瑞申请加薪和申报奖金，销售总监处于总成本的考虑只答应了他加薪的申请，但作为谈判条件把他的奖金砍了50%......
“货”的销售分析
然后又查看了品类的绩效表现，谷类/麦片去年是收入贡献最小的，今年出现销量金额双降的情况，同时也看到好消息，销售贡献最大的还是饮料，而且整体的增长率确实达到了70%。
“场”的销售分析
最后看到地区的销售情况，销售总监有点懵，一时间没看出什么问题，仔细再看发现华南和西南应收款的增速远远高于销售金额。
财务指标分析
看到销售总监从数据上发现越来越具体的问题，财务总监也开始通过报表寻找问题：
总经理对于财务数据虽然很关注，但决策财务数据是结果，并不是原因，最根本的解决办法还是从业务前端的销售进行改进。还好销售总监和自己达成2015年关于销售目标填报审批的共识，否则会感觉有些失落。
CDO成了最后赢家
看到火药味的会议变成了理性的分析讨论会，总经理对首席数据官的工作感到十分欣慰，自己对这个岗位的设置顶住了巨大压力，今天终于发挥作用了，在刚才分析数据的环节（透视分析数据集）、报表的环节（电子表格报表），以及马上要开始的填报和审批，似乎都被Smartbi电子表格软件这个BI工具解决了，关键问题是每年的成本只有不到2万，仅仅相当于CDO的1个月工资。
通过数据分析列出十大问题后，大家如释重负，晚上的聚餐又恢复往日的团结友好，未来的问题看来都肯定能解决了！X&M，加油！