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案例场景
M公司承担了某省政府大厦的系统集成项目，该项目包括综合布线、楼宇自控、安防监控、会议系统、LED屏幕、门禁和安全平台，投资近亿元。
作为国庆献礼工程，省政府相关单位将于9月底搬迁入驻，建设单位和M公司的压力都很大。
该系统的前期涉及由建设单位委托该省L建筑设计院进行涉及，包括建筑、安装与弱电系统，而建筑设计院并没有专业的只能建筑设计人员，并且很多目前从事这方面设计的人员都是从建筑电气设计人员转型过来的，。设计内容过于粗糙，只具有参考作用，完全不能知道实际系统施工。
建设方对自己的需求不是很清楚，由当时做工作的M承建单位做了一个工程量清单。其清单内容混乱，部分设备型号和价格混乱，完全不能反映工程的实际造价。而后来审计单位对该清单进行审计，因该审计单位没有从事弱电工程审计的经验，因此其审计价格也无法反映设备的真实价格。
M公司虽然具有信息系统集成项目施工的三级资质，但是却是一个极有中国特色的公司，公司的管理处于无序状态，没有一个正式的业务流程，完全靠管理者的个人能力支撑。
最后建设单位难以为继，无奈之下，聘请了一家信息系统监理单位，将对系统集成项目的管理工作委托给了信息系统监理单位，希望能够改善失控的局面。
监理单位进场后，大量的变更申请单放到监理机构的桌面上，不是原先没有设计，就是原来的设计满足不了要求，要不就是施工环境产生了变化，每一方的理由却又十分充分，如果不妥善处理，就会影响到最后的竣工日期。
# 问题1
请在200字以内，说明项目监理机构应如何处理才能使项目朝着正确的方向发展。
# 问题2
请用200字以内的文字，说明承建单位M公司在提出变更过程中要做好哪些准备工作。
# 问题3
如果你是这个项目监理机构的总监理工程师，你准备如何处理？
案例分析
信息系统建设过程中，不可避免会遇到变更问题。工程变更不只限于对设计的技术性修改，还包括增减工程清单的内容或工程量，包括施工进度计划的变动或施工程序的变换，当然，质量标准的调整、合同条款的修改或补充等也属于工程变更。实质上，工程变更就是合同的变更。
信息系统工程变更，可能由建设单位的原因而引起，也可能因为设计方面而导致，有的来自承建单位的要求，有的来自监理工程师的建议。从施工合同的角度看，设计变更与监理工程师的建议的变更均属于业主方的变更。
# 问题1
要使项目朝着正确的方向发展，项目监理机构应该做到如下方面：
1）按照项目“四控三管一协调”的要求，在项目实施过程中出现了不利或被动的情况，就要主动提出工程变更的建议。
工程变更对项目建设具有“牵一发而动全身”的影响，所以一般情况下，监理不要轻易提出工程变更建议。只有经过充分论证认为变更的确有利于解决不利或被动的局面时，方可提出变更建议，并向业主详细报告变更建议的理由，待业主做出同意决策后才能向承建单位下达工程变更指令。
2）客观地对待承建单位提出地变更申请。
尽管承建单位提出地变更请求总是带有利己成分，但并非“利己”就一定不好，有时这种“利己”变更对业主也是十分有利地。对于这种情况，监理更应给予支持或协助，例如积极协调有关方面，耐心解释、说服业主等。
3）信息系统监理单位要从领域专家的角度，来解决项目目前出现的问题，防范未来将出现的问题。
在本项目中，最关键的问题是该如何解决目前出现的问题，防范未来将出现的问题。信息系统监理单位虽然这个时候就需要展示其领域专家的特点。虽然信息系统监理单位不是项目的保护神，不是什么力挽狂澜的英雄人物。但是不管在什么环境下，信息系统监理单位和监理工程师都必须尽职尽责，尽最大的可能来使项目朝着正确的方向发展。
# 问题2
承建单位M公司在提出变更过程中要做好如下准备工作：
1）承建单位提出的变更，需要进行详细的变更理由说明。
承建单位在提出变更请求时，将其变更的理由进行充分说明，监理在审阅其变更理由时，就可以判断出其变更请求是否是必须的，或者是否是最合理的，如果属于完全不必要的变更请求，则直接予以驳回。这样便可以减少向建设方进行说明解释的事件，提高了变更请求处理的效率。
2）承建单位需要对变更可能引起的成本变化进行测算。
由于信息系统项目建设单位在做决定的时候，成本造价是其主要的参考因素，如果涉及到成本的大量增加则需要向相关领导汇报，取得领导同意后，才能进行变更，政府项目的资金控制是相当严格的，一般在项目实施之前，其资金数量就已经被确定，更改投资则需要财政部门的层层审批。因此，为了提高变更申请的处理效率，要求承建单位他对于变更后增加或者减少的金额出具详细的预算，这样建设单位在进行变更审批的时候，做到心中有数，便于建设单位做出变更决定。
3）承建单位需要对变更带来的风险进行分析。
承建单位不能随意地进行工程变更，在提高变更之前应该对变更所引起地成本、进度和风险等因素进行仔细研究，草率地提出变更是对项目也是对承建单位自己的一种不负责任的行为。因此，对于承建单位提出的变更申请要求其进行风险分析，对于实施变更后对于技术、经济和法律等方面是否存在风险，存在多大的风险，以及如何避免此类风险进行详细的论证。
# 问题3
作为这个项目监理机构的总监理工程师，应该做到如下方面：
1）认真分析项目背景材料，和业主、设计单位、承建单位进行充分沟通，充分了解项目现状。
2）对设计单位、承建单位资质、人员进行审查，如果发现不能胜任，应主动向业主方提出变更申请或者建议。
3）认真审核各方提出的变更申请，并按照项目实际和有关法规进行处理，在处理这些变更前应报业主方，正确业主同意。
4）应充分发挥自己的专业特长，对项目建设过程中的各种技术和项目管理问题提出自己的意见和建议。
参考答案
# 问题1
1）按照项目“四控三管一协调”的要求，在项目实施过程中出现了不利或被动的情况，就要主动提出工程变更的建议。
2）客观地对待承建单位提出地变更申请。
3）信息系统监理单位要以领域专家地角度，来解决项目目前出现地问题，防范未来将出现地问题。
不管在什么环境下，信息系统监理单位和监理工程师都必须尽职尽责，尽最大地可能使项目朝着正确地方向发展。
# 问题2
M公司在提出变更的过程中要做好如下准备工作：
1）承建单位提出的变更，需要进行详细的变更理由说明。
2）承建单位需要对变更可能引起的成本变化进行测算。
3）承建单位需要对变更带来的风险进行分析。
# 问题3
1）认真分析项目背景材料，和业主、设计单位、承建单位进行充分沟通，充分了解项目现状。
2）对设计单位、承建单位资质、人员进行审查，如果发现不能胜任，应主动向业主方提出变更申请或者建议。
3）认真审核各方提出的变更申请，并按照项目实际和有关法规进行处理，在处理这些变更前应报业主方，争取业主同意。
4）应充分发挥自己的专业特长，对项目建设过程中的各种技术和项目管理问题提出自己的意见或建议。
案例场景
希赛信息集成公司最近承接了一个项目，客户是希赛公司的老主顾。当时公司的总经理急着要出差，所以在软件模块界定和验收标准还不明确的情况下，就和客户签订了合同，并任命陈工为这个项目的项目经理。
经过紧张的准备，项目终于启动了。第一个阶段结束后，在结果评估时，双方发生了分歧。客户认为模块中缺少一部分功能，而陈工认为客户提出的功能在合同之外，如果要做，就要做项目变更，重新核算成本。由于合同中对此内容的界定不明确，双方各执一词，僵持不下，客户拒绝验收，项目的回款眼看着要泡汤。
后来项目组的程序员小王请求陈工为他增派人手，说他的任务完不成了，可陈工安排给他的工作已经做完了。经过了解，陈工才知道，客户小刘几次请小王开发一些小的模块，小王也没向陈工请示，就自作主张给做了。这次，他又答应在客户原有的模块上增加统计功能，结果做起来才发现实现不了，这才向陈工求救。陈工赶紧和客户沟通，要求做项目变更，可客户咬死说前几次都是免费的，这次也应该免费。
# 问题1
请用400字以内的文字，指出陈工所负责的项目在变更管理中存在的问题。
# 问题2
请用400字以内的文字，说明项目变更管理的基本流程。
# 问题3
如果你是陈工，面对项目变更管理中存在的问题，应当如何处理呢？
案例分析
项目变更是每个项目经理都会遇到的问题。在成本和风险范围内控制和管理好项目变更，是项目经理的重要职责。其实，变更并不可怕，关键是如何管理变更。
项目变更的形式不外乎项目内容的增加、转换和减少三种。不管哪种变更，都会对项目的进度、成本、风险和合同等产生影响。
项目变更产生的原因是多方面的，如合同内容不完整；客户临时改变想法；项目预算增加或减少；客户的功能需求改变了。变更可能来自服务商、客户或产品供应商等。
变更管理应包括事前预测、变更流程、以客户为中心等内容，具体如下：
1）事前预测
在项目评估阶段，项目经理就应当对项目中可能出现的变更进行预测。预测从如下三个方面入手。
（1）客户需求的变更
（2）服务商可能出现的变更
（3）第三方（如产品供应商）缺货或产品升级导致的变更
项目组要请专家对项目可能出现的变更进行评估，这有助于帮助项目经理了解项目变更的可能性，以便在事件发生时做出及时的响应。
2）变更流程
客户提出项目变更需求时，项目成员必须向项目经理报告，由项目经理来处理。通常处理项目变更的流程分为以下4步：
（1）评估。设立项目变更管理机构，对项目中的变更进行评估，评估内容包括是否属于变更、变更对项目的结果、时间进程、预算的影响等。项目变更在软件上主要时软件内容和技术变更。对硬件来说，市场价格、时间变化是造成项目变更的主要原因；对软件来说，项目变更的主要原因是技术难度、新的功能需求等。
（2）分析和处理。对项目变更的分析和处理，可根据项目变更对项目影响的大小灵活掌握。对项目影响小的变更，可以不追加费用，但一定要让客户明白做了让步，并牺牲了利润。这样做是为了使小的变更不至于影响到项目的进展。但对大的变更，项目经理一定要坚持重新谈判、重新审定时间、预算、人力资源的成本。一些软件项目增加功能时，看上去提高了项目的完美度，实际上却不容易完成。在增加功能时，一定要认真评估项目在技术、时间、成本和可操作性上的难度。最好的办法就是把增加的部分从原项目中分离出来单独立项，这样不至于影响到原项目的时间进程和验收、收款工作。
（3）规范流程。处理项目变更的过程一定要规范。
1. 要制作项更变确认书，由双方合同负责人和项目负责人签字，附在原有合同后面。合同书要写明，涉及项目变更的应以变更书为准。这对按时收款极为有利。
2. 项目变更中的时间进程和成本一定要重新核算，并交与客户签字确认。
3. 如项目变更中遇到系统扩展或人员调整等情况时，要注意代码管理、文档管理和人员管理等。要加强对软件工程师的管理，提高他们的变更管理意识，改变技术人员轻视成本费用重视技术的习惯。验收时，要由客户重新确认，规范化的流程带来标准化的服务，一旦客户认识到这样的好处，最后双方都会感到满意，项目也就能顺利进行。
要特别注意一些细节：
1. 涉及变更时不能随便答应，必须上报给项目经理。一定要由上而下签字确认，杜绝口头协议。在本案例中，项目组成员绕过项目经理对客户的承诺是必须要杜绝的。
2. 软件项目内部人员一定要形成变更管理的意识，注重变更确认书的作用。
3. 在每次的交流和会议中，项目经理必须时刻关注谈论变更问题，要及早发现问题，防患于未然，一旦发现问题及时处理。
总之，要尽量减少项目的变更；对于客户要求变更，必须充分估计后尽量满足或重新谈判；对于第三方变更，要以客户为导向，尽量减少客户的损失，做好违约合同的处理。
（4）及时总结。项目变更的原因、变更的方法和经验教训要及时总结和整理，并把这些资料记录存档，为今后的项目提供参考。
3）以客户为中心
与客户良好的沟通、融洽的关系往往是项目变更出现时的润滑剂。客户总是希望少花钱、多办事，而我们的希望是在合理条件下按时高质量地完成项目。项目经理要学会地本领是管理客户关系，项目经理要学会从专业角度给客户信服地说辞，掌握一定地谈判技巧，还要让客户看到优势，给客户以信心。
项目变更管理其实也是一种态度。变更是难免的，变更管理的意识不能只被项目经理拥有，而应该时刻存在于每一个项目成员的头脑中。客户关系的好坏也相当重要，建立良好的沟通机制会对变更情况下项目的顺利继续产生积极作用。
# 问题1
可以从案例场景的描述中找出项目变更管理中存在的问题。
“在软件模块界定和验收标准还不明确的情况下，就和客户签订了合同”，可能是出于对老客户的信任，但这样做，肯定会在项目实施中出现问题，引起不必要的变更，所以在项目的第一阶段验收时出现了争议。
从案例场景中发现，项目经理陈工对小王做的变更并不清楚，小王直接按用户的要求进行变更，这说明项目组没有建立项目变更管理制度，变更很随意，没有考虑对其他方面的影响。
问题总结如下：
1）在项目功能和标准不明确的时候就签订了合同，为后来的项目变更埋下了隐患。
2）没有建立项目变更管理制度。
3）涉及变更开发人员随便答应，没有上报给项目经理。
4）变更请求没有经过评估，没有评估产生的费用和技术的要求，也没有签字确认，采用口头协议。
5）变更实施时没有考虑对系统其他功能的影响，也没有考虑能否实现。
6）变更后没有进行验证。
7）没有对变更后的内容进行存档，也没有通知给相关的项目干系人。
# 问题2
变更管理必须按规范的流程进行，不能随意变更。变更管理的基本流程和作用如下：
1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。
4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。
5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。
6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会收到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。
# 问题3
对于问题1中列出的问题，相应地给出解决方法：
1）先解决目前存在争议的地方，对项目功能和标准不明确的地方，双方重新协商，通过补充协议等方式进行明确。
2）建议项目变更管理指定，规范变更控制流程。
3）对已经做出过的变更重新评估，并记录在案，更改相应的文档，通知相关人员。
4）小王这次私下答应的客户的要求，严格按变更管理流程进行，以防止产生更多的问题。
参考答案
# 问题1
项目变更管理中存在的问题如下：
1）在项目功能和标准不明确的石化就签订了合同，为后来的项目变更埋下了隐患。
2）没有建立项目变更管理制度。
3）涉及变更开发人员随便答应，没有上报给项目经理。
4）变更请求没有经过评估，没有评估产生的费用和技术的要求，也没有签字确认，采用口头协议。
5）变更实施时没有考虑对系统其他功能的影响，也没有考虑能否实现。
6）变更后没有进行验证。
7）没有对变更后的内容进行存档，也没有通知给相当的项目干系人。
# 问题2
变更管理的基本流程如下：
1）变更申请。
2）变更评估。
3）变更决策。
4）变更实施。
5）变更验证。
6）沟通存档。
# 问题3
存在问题的解决方法如下：
1）先解决目前存在争议的地方，对项目功能和标准不明确的地方，双方重新协商，通过补充协议等方式进行明确。
2）建立项目变更管理制度，规范变更控制流程。
3）对已经做过的变更重新评估，并记录在案，更改相应的文档，通知相关人员。
4）小王这次私下答应的客户的要求，严格按变更管理流程进行，以防止产生更多的问题。