产品经理与技术经理

  距离上篇日志3个多月了，今天觉得到一个阶段了，就想写一些东西。这期间完成了2个产品项目，最想谈的是对产品经理和技术经理角色的一些认识。
  我是一个技术经理，同时也是一个产品经理。经过这几年的打磨，做的产品相比之前要靠谱很多，公司现在运营的现金牛主业务，就是我身兼这两个角色主导设计开发的，刚刚完成的两个项目，也基本实现了预期的目标效果。类似我这种情况，在很多规模不大的公司里是很常见的，往往是技术做主导，连带产品经理的活一起做了,但如果没有这2个角色的概念，产品往往是很难做成功的。我举下自己的例子，在做成功目前这款产品前，自己也做了几款周期较长的产品项目，但无一例外全部失败，很大的一个原因是没有一个产品经理去帮你做产品定位和判断，自己又不具备一个产品经理最基本的一些能力。
  作为一个产品经理，首先要全方位的去调研市场，把握好市场方向。我之前做过一款基于PC端SEO的B2B营销产品，开发周期很长，前后花了近4个月，做出来的产品效果虽然谈不上很好，但也不算差，但推出后非常失败，后面也做了一段时间的升级优化，也没有任何起色。如果我当时有现在的一点产品思维，根本就不会去做这款产品。当时智能手机已经非常普及了，移动互联网也慢慢开始取代PC互联网，APP漫天飞，也正值微商爆发前期，结果我们还在做PC产品，大的市场方向就把握错了，后面做得再好也肯定是徒然。所以，我现在再忙每天也会尽量抽时间去看一些科技类的新闻，了解一些风口项目， 把握好市场风向，以后做的产品一定要是符合当下市场的，比如PC上的产品哪怕再赚钱也一定不回去做。
  一个产品经理还要对产品有清晰的定位，做好核心功能和需求，不要一味的做加法。公司目前的这款产品虽然很成功，但也走了非常多的弯路。技术类的人做产品很喜欢堆砌添加功能，因为我们往往觉得产品功能越多就越强大，自然产品就会越成功。但其实并不是正比关系，往往是反比关系，做得功能越多，精力自然分散的越开，到最后很可能就是主要的核心功能和需求，并没有做到极致，我们的产品是一款社交化营销软件，刚开始我的定位是通过多款社交APP，比如微信，QQ，陌陌等多样化的功能去和市面上的产品PK，想法非常美好，但实际并不成功，往往支持一款新的社交化软件我们需要耗费很多时间去做支持，所以做到最后是都支持了，但核心的微信效果做得并不好。
  一个产品经理很重要的一点，产品一定需要有一点创新，哪怕是一点点的微创新。当你去做一款产品时，如果市面上已经有很成功的产品了，如果你一味的模仿抄袭是很难取得成功的。比如，当时市面上微博已经非常成功了，腾讯去做腾讯微博，怎么做也干不过新浪，于是去做微信取得了巨大的成功。但也并不是说有了微信，就完全不能做社交了，陌陌避开微信的熟人社交圈，做了陌生人社交，后面也取得了巨大的成功。再说到我们目前的这款产品，当时刚开始做的时候，我们也是一味的模仿市面上的产品，当时微商市场非常火爆，于是早期进入市场的单机类产品，几乎卖的脱硝。那时市面上有款单机类微信产品卖得很火叫钱脉通，也就是现在的云创通。于是我就去看产品视频，完全模仿的做。做了半年左右，不管怎么去优化和改进，甚至到最后随着开发技术的提高，做出的产品要远远好于他们，比如现在很多微信产品里的切换账号，定时任务排队，延时任务等功能，在当时都是我们最先开发出来的，但产品就是做不上去。当时我索性停下来去思考原因，很直观的一个原因就是微信类的单机产品市场已经非常饱和了，再怎么做也就这样不温不火的，于是我就去和一些用户沟通，也去找各类微信的产品，最后发现一个产品很有意思，也就是现在云控的雏形，当时微信市面上几乎没有这类产品，本来想购买了解一下，发现也仅仅是一个介绍页面，根本没有办法体验，于是立马就去设计和实现，最后产品也终于取得成功。要做成功一款产品，要么找个市场是空白的，要么能做出一些创新型的产品。
  另外，产品一定要能解决用户的痛点问题。比如，现在刚刚做完的一个产品项目，虽然还没有上线，也不确定一定能取得成功，但是实实在在的解决了用户成本和资金投入风险过高的问题，按我们现在的这款产品，一旦微信的管控力度加大，投入的成本很难有产出，但现在用户的成本一下就降低了10多倍，现在正在做的一款产品甚至更低，但效果并没有打很大的折扣，后面即使遇到这种情况，用户可以在一定的成本范围内循循渐进，回本一批后逐批的扩大体量。虽然我们现有的产品做得很成功，但之前就发现很多不太了解这个市场的用户，随便算下成本就发愁了，往往说到硬件成本就不愿意往下聊了，如果能将成本大幅降低，相信会有越来越多意向用户愿意去尝试。
  再来谈下技术经理这个角色。我本身最开始是一个技术经理，后续慢慢在开发过程中具备一些产品经理的能力，到现在成为一名产品总监。其实到现在有些产品经理的能力我依然不太具备，比如产品设计能力，怎么去做体验更好，页面会显得更好看，类似这些技能我还有很多的不足。
  一个技术经理，最基本的是要能对需求做结构化设计和拆解，比如一个很复杂的产品，你需要能对它做需求理解，做数据结构，做设计架构和功能模块拆解，让开发成员有一个明确详细的开发任务清单。我最开始负责做项目时，几乎不做这些东西，理解好需求后，就跟成员讲解，然后说下分工，就直接开始做了。结果遇到做着做着，发现有些成员做了很久的东西根本不是预想的，也会出现做到一半发现方法不对，改过去重新做。现在做产品，我至少会花一周的时间专门去做这些事情，如果市面上有比较相似的产品，我还会去体验总结一些功能需求和设计。这样做起来，后面改动很小，开发的周期其实会更快。
  另外，就是你设计的方案的可行性和可实施性研究。可行性需要你对产品开发的各项开发技术都有一定的了解和判断。比如目前我们做的这款产品，分为APP客户端，XP客户端和管理后端3方面，那你每端的技术原理你都需要了解，能做成什么，不能做成什么需要有明确的判断，比如这3块，除了偏底层的XP客户端没有很深的开发能力，APP和后端我都非常熟悉，都有做过实际项目编码的开发经验，这样在你设计功能需求时，你的脑海里能很清楚的去做判断，也能很合理的设计一些功能，和产品经理沟通时具备的这些能力更是尤为总要，产品经理往往需要根据技术经理反馈的可行性去做妥协和修改。可实施性就是，比如你设计了一堆很流行的技术方案，但开发成员大多都并不了解和掌握，那这个技术方案再好也不能去用。
  还有很重要的一点，技术经理需要有解决瓶颈问题的能力。虽然，技术经理一般不会去做具体的编码开发工作，我现在也是这样，但遇到瓶颈和疑难杂症问题，还是需要你去解决，比如我们现在运营的产品，之前遇倒一个辅助服务老是自动关闭的问题，开发成员搞了很久也解决不了，那只能自己不断的花时间去调试优化解决。遇到其他类似棘手的问题，都只能自己熬夜去解决。
  要想同时做好两个角色，其实非常难，做好其中一个角色其实就很不容易了，到现在有时候我也很难完全同时胜任好目前的两个角色，但在规模不大的公司，是不可避免的，如果同时身兼两个角色，售后和测试工作也是很重要的两个方面，往往这些工作都会安排到开发类员工兼职处理，但如果产品和公司做到一定规模，开发工作负荷比较大的情况下，这种做法是非常不可取的，这些工作往往是简单琐碎的，如果将这些事情都安排到开发人员身上，无疑会大大降低他们的工作效率。但作为技术或产品经理，在测试的时候必须亲自完全投入到测试中，产品初期在售后时也必须亲力亲为，现在刚刚完成的一款产品，产品基本开发完成后，我每天盯着测试做数据效果分析，看着都是很基本的事情，但这个阶段必须要亲自去做，一个好的结果往往是由很多因素达成的，自己测试后更容易知道问题在哪，如何去解决。另外，我们现有的这款产品在初期销售时，我会不厌其烦的回答用户的每一个问题，经常一天下来就是在跟很多用户聊天解决问题，但产品到了一定阶段就不要再花精力去做这些事情了，更多应该放在产品的数据和未来的发展方向上。大公司分了很多部门，都是有它的原因和道理所在，我们虽然不能相比，但要有这种做产品的思维方式，渐渐的将产品开发做到科学合理。方式如果只有其一，技术类主导做产品的，一定不能完全按照技术类的思维去做产品，这样的产品往往是闭门造车，不符合用户的需求，做出来往往也很难取得成功，最简单的方法就是多和用户沟通，多找一些市面上的同类产品做调研。产品类主导做产品的，一定要多和开发技术做沟通，根据开发人员反馈的可行性做修改，甚至妥协，不能一味的按照自己的思路一路走到底，这样产品往往是很难实现出来。
  总之，做产品也好，创业也好，不管是成功还是失败，要多做总结，一定不要认为一款产品的成功是运气好碰到的，产品失败是自己时运不齐，人各方面的能力都上去了，失败也一定是一时的，市场比拼的虽然是产品，但最终比拼的还是人的能力。