从人事管理到对人的领导
我们必须超越人事管理。我们必须学会对人们进行领导而不是加以限制。
传统方法包含三种成分：
1.慈善家式的，对那些不能照料自己的人，照顾他们的需要、住房、保健、福利；
2.照章办事的，用日常方式来处理经常重复发生的与雇用有关的问题；
3.把人看成是一种潜在的威胁。
传统的方法是需要的，但我们必须把人看成是资源，而不是问题．我们必须学会引导而不是控制。今后的主要管理任务就是要使知识具有生产性。
知识劳动者的生产率主要是质量。
在知识工作中，设计和执行不可能分开。相反的，知识劳动者必须能够自己进行计划。目前的入门职位一般不能做到。对于知识工作者,没有标准的工作方法
管理的任务就在于使个人的价值观和志向转化为组织的力量和成就。在今后十年内，我们将更少关心于使个人适应于组织需要的培训，而更多关心使组织适应于个人的需要、志向和潜力的管理发展。
与发展有关的是人的力量而不是金钱。而人的力量的产生和指引却是管理的任务。管理是动力，而发展是结果。
第一个问题应是“它们应该做些什么以及它们的任务是什么？”
第二个问题“管理是什么？”。
首先，我们必须通过管理的任务来阐明管理。
为了使机构做出贡献，管理必须完成三项任务：
——经济上有利润 .
——使工作富有活力并使职工有成就；
把工作组织起来是第一步。第二步是使工作适应于人。使职工有成就意味着要把人看成是一种有机体。它意味着要把人力资源看成是人而不是物，具有个性，对于是否工作以及工作多少或好坏能加以控制，因而就要求有责任心、激励、参与、满足、鼓励和报酬、领导、地位和职能。
——社会责任。
同样的,不存在脱离整个企业的结果。不存在“职能性的”决策。企业时一个整体,只存在整个企业的投资和风险，整个企业的行动。使环境污染的不是工厂，而是造纸工业。
工作和成就总是具体的。因此，在两种现实之间存在着紧张状态。这两种现实是经济成就的现实和工作的现实。消除这种紧张状态，是管理的经常任务。
时间的方面
管理要兼顾短期利益和长期利益(任何事情都是如此吧)
在一个不断发展的企业中，管理人员在经营方面的工作就是使资源获得最佳的成果。
效率。它意味着集中注意于成本。但是，获得最佳成果这种方法应该集中注意于效果。它所提出的问题不是“我们怎样把这件事做得更好？”而是“哪种产品能够产生出色的经济效果？
(提高经济效果是开源,控制成本是节流)
效果是成功的基础——效率是维持下去的条件,因此，管理人员第一位的工作就是使能够提供效果的核心活动产生效果。与此同时，他对大部分的业务活动只是一般地照顾。
管理人员的第二项经营工作是使企业资源得到充分利用。
企业理论上的最佳状况是什么 ？是什么妨碍了达到这种最佳状况？限制企业而使它不能从其资源和努力获得充分效果的是一些什么限制因素？”
基本方法之一是提问，“作些什么较小的改变能大大改进企业的经济特点和经济成果( 类似于现代系统工程师采用的弱点分析 ) 。
管理之所以存在，只是为了取得成就。
管理工作、职务、组织并不是绝对的东西，而是由所要完成的任务来决定。“战略决定结构”。
什么是管理一个企业呢？
企业活动就是通过推销和创新来创造顾客。由此推论，管理一个企业必须始终带有兴建企业的性质。有必要取得经营上的成就。但首先必须有兴建企业的目标。先有战略，然后才有结构。
企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构!
管理企业必须是一种创造性的工作，而不是一种适应性的工作。一个管理当局愈是创造经济条件或改变经济条件而不是被动地适应经济条件，它就管理得愈好。
什么是市场推销?
推销应该从顾客、人口统计、顾客的需要、顾客的价值观出发。它所提出的问题是“顾客要买些什么？”,而不是我们出售什么
什么是创新?
创新包括概念创新,技术创新,产品创新
对现代经济的兴起重要的有两项非技术创新：信贷激发购买力，保险业(数学应用于经济活动的实际风险)。有限责任概念的创新及有限责任公司也有着同样的重要性。分期付款也有着同样的影响。它使得用投资的未来成果来购买增加生产的手段成为可能。
企业存在的理由就是为满足顾客需求,顾客购买的是效用,不是产品,产品知识承载效用的媒介
企业的两项职能 :市场推销和创新。
市场推销和创新产生出经济成果，其余的一切都是“成本”。
市场推销是最基本的职能，它是整个企业的一个中心。
要发挥知识工作者的效用,就让他们决策。
组织的每一阶层都聚集着许多高知识和技能的人。但高级知识和技能也意味着对如何做工作和解决些什么问题的决策要施加影响。不论组织采取什么正式形式，这些有高级知识和技能的人必然要做出决策。
企业的宗旨和使命要让每一个人都知道,否则决策可能就会偏离总的目标
什么是一个企业 ?
企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客。
创新与市场推销一样，不是个别部门的职能。它涉及企业的所有部分。都是为总目标服务的
企业通常至少有两种顾客。对这个问题的回答要同时使多种顾客感到满意
例子:
美国的地毯工业对“谁是顾客？” 的回答。
以前房屋不用地毯。现在多数住房铺满了地毯。是如何改变的?
地毯工业认识到，要取得成功，必须使建筑开发商成为自己的顾客。因此，必须使开发商在铺地毯方面有利可图。这意味着从出售单张的地毯转为在整个房间都铺上地毯。以前，建筑商必须铺设昂贵的地板，而当整个房间都铺上地毯时，他只需铺上廉价的地板就可以了。其结果是，降低了建筑商的成本。
地毯业又认识到，必须使住房的新买主能够分期支付地毯的价款。因此，它努力寻找一个承保机构。最后，对产品重新设计三种等级：“普通”、“高级”和“特级”。
绝大多数企业至少有两种顾客。如果要做成一笔买卖，必须使这两种顾客都满意。带牌号的消费品制造商总是至少有两种顾客：家庭主妇和杂货商。如果家庭主妇很想买某种商品，而杂货商没有这种牌号的存货，或者相反,这笔买卖就做不成。
最后一个问题是：“顾客考虑的价值是什么？”,我们企业能够提供哪种价值
价格对不同的顾客有着不同的意义：
保险丝盒和断电器是由住房所有者付款而由电器行选择和购买。对电器行来说，这些电气设备的价格不是产品价格，而是产品价格加上安装成本。电器行对价格很敏感。可是，畅销却是一种高价产品。对电器行来说，这种产品实际上价格低廉。因为这种产品安装迅速,节省了安装成本。
价值包括耐用性、不易损坏、制造者的声誉、服务等,价格只是价值的一部分。
下面有个例子：
一家制造润滑剂的公司。其产品质量久负盛誉。但是，当它同大型石油公司竞争时，只能占很小的市场份额。于是它就提出了“顾客考虑的价值是什么？”。其答案是：“使机器运转不出故障。”因为一小时的停工所花的钱可能抵得上建筑公司在润滑剂上一年所花的钱。由于悟出了这个道理，润滑剂制造公司不再出售润滑剂，而是提出，如果由于润滑剂的问题而停工的话，它将向重型推土设备的所有者支付全部损失。条件是建筑公司遵守服务代表设计的维修程序，而这个服务代表订购的当然是本公司的润滑剂。这个公司以前打价格战。而现在，没有顾客会问： “你们的润滑剂是什么价钱？”
提高生产率的最大机会肯定存在于知识工作本身，特别是存在于管理之中
知识工作者的产出不好衡量,需要一个衡量生产率概念。
生产率是产品组合、同样一些资源的不同组合之间的平衡的函数。市场价值的差异与投入的多少不是正相关。一个公司应用同样原料,技术,劳动制造出一定数量的产品，可能获得利润，也可能破产。这都取决于产品组合。这显然代表着同样一些资源在生产率上的巨大差异，但这种差异不是表现在成本上的，也不能通过成本分析考查出来。
还有一个重要因素--“程序组合”。公司是采购零件还是自己制造？是自己装配产品还是外包？哪一种办法对公司更富有活力呢？公司擅长的是什么呢？公司的特有知识、能力、经验、声誉的最富有活力的利用是什么呢？
最后，生产率还受到企业中各种活动之间的平衡的严重影响。如果一个公司由于组织不明确，以致管理人员要浪费时间找出他们应该做什么而不是着手去做，那么就浪费了公司最宝贵的资源。如果高层管理当局只是对工程部门有兴趣 ，而当时公司却需要对市场推销予以重大的注意，那么公司的生产率就会低下，而其造成的损失将大于每人 - 时产量的下降所造成的损失。
这些因素是劳动力、资本以及材料的生产率等之外的因素,但同样的重要
因此，我们不仅要把生产率解释得包括所有影响生产率的各项因素，而且要树立起考虑到所有这些因素的目标。我们必须制定出各种标准来衡量用资本代替劳动、用知识代替资本和劳动对生产率所起的影响，并想出各种手段来区分创造性的间接费用和寄生性的间接费用，并评价时间利用、产品组合、程序组合、组织结构、各种活动的平衡对生产率的影响。
为“我们的企业是什么？”这一问题提供答案，是高层管理的首要责任。
没有标准答案
企业是由顾客来规定的。满足顾客的需要就是每一个企业的使命。因此
如果试图认真地表述“我们的企业是什么”，就必须从顾客、从他的实际、他的地位、他的行为、他的期待以及他的价值观出发。
同样重要的是要问“顾客在哪里？”
西尔士公司取得成功的秘密之一是，它发现了顾客现在已经在别的地方了，农民已拥有汽车并开始进城买东西。这使得西尔士公司认识到，零售店的位置是一个重大决策，并且是“我们的企业是什么？”这个问题答案的主要成分。
下一个问题就是“顾客买些什么？”
卡迪亚克公司的人说，他们是造汽车的，他们的企业叫做通用汽车公司卡迪亚克汽车部。但是，那个花了七千美元买一部新的卡迪亚克汽车的人是为了买一种运输工具呢，还是主要为了取得声望？古拉斯回答说，“卡迪亚克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争。卡迪亚克汽车的买主购买的不是一种‘运输工具'而是‘地位'。”这个回答在卡迪亚克公司正趋于衰落时挽救了它。
第八章 目标的力量和宗旨：
一、各项目标必须从“我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么”引导出来。目标是企业的基本战略。
二、目标必须转化为具体的小目标和具体安排。目标必须能够成为工作和工作成就的基础和激励。
三、目标必须使各种资源和努力能够集中起来 。它们必须能在企业的各项目的中找出基本的目的，以便能把人员、资金、物质设备等重要资源集中起来。所以，目标必须是有选择性的，而不是包罗万象的。
四、必须有多种目标,而不是一个唯一的目标。
管理一个企业就是在各种需要和目的之间进行平衡。而这就要求有多种目标。
五、在有关企业生存的各个领域都需要有目标。各项具体的小目标、每一目标领域中的目的取决于个别企业的不同战略。但是，企业需要制定目标的领域却都是一样的，因所有企业的生存都取决于同样的一些因素。
——市场推销
——创新
——人员组织
——财务资源
——物质资源
——生产率
——社会责任
——利润要求
在这些领域制定目标后，使我们能够做五件事：能用一般陈述来组织和解释整个企业的各种现象；在实际经验中检验这些陈述；预测企业的行为；在企业的决策尚在拟订过程的时候对它们进行评价；使各级管理人员能分析自己的经验，从而可以提高其工作成绩。
目标是工作安排的基础。
在上述的八个关键领域中，始终需要有目标。没有目标的领域将被忽视。除非我们对某个领域确定其将被衡量的内容并确定其衡量的标准，该领域将不被我们所注意。
可是，对于一个企业的上述八个关键领域的衡量标准，一般还带有主观任意性。除了市场占有率以外，我们甚至还没有恰当的概念，当然更谈不上衡量标准了。对于像利润率这样重要的项目，我们也只有一个伸缩性很大的橡皮尺度，而且我们完全没有真正可用以决定需要多少利润率的工具。讲到创新，我们几乎只知道我们在这方面应该有所作为，其它一无所知；而关于生产率则更是这样。在其它一些领域——包括物质资源和财务资源——我们只有一些关于愿望的陈述，而并没有它们应该达到的目标和衡量标准。
但是，无论如何，我们在每一个领域所知道的至少已经足以提供出一个进度报告，足以使每一个企业在目标方面进行工作。
如何应用目标?
目标必须具体化为工作。而工作始终是具体的,可衡量的结果，完成的期限，以及责任的具体分配。
应用目标的正确方式:目标只是一个大致的路线,而不是绝对的,可以微调
目标不是命令，而是方向。目标并不决定未来，而是为了创造未来而动员企业的资源和力量的手段。