20世纪80年代，美国管理学家伊查克.爱迪思（Ichak Adizes）教授提出企业生命周期理论，认为企业与生物一样，都遵从生命周期的规律，会经历从出生、成长到老化直至死亡的历程。笔者将这一生命周期理论进行了简化，主要分析企业在五个不同生命阶段的表现，分别为：创业期、成长期、停滞期、壮年期和衰老期。在不同的生命阶段，企业的典型特征以及对组织能力的要求也不大相同。企业应该反思自己当前处于什么发展周期，相应要采取什么强化组织能力措施。假如企业无法克服该周期的组织管理挑战，最终只能停滞不前，甚至面对衰退和倒闭的命运。
创业期。
创业期的企业，最优先的事项就是存活。据统计，初创企业中，1/3会在两年内“阵亡”；因此创业期的企业要先考虑把产品做出来，卖出去，把钱收回来；这个阶段的战略尚不明确，创始人的投入和坚持至为关键，而整个组织的能力相对而言并不是最重要的。如果是一个大企业的内部创业，这个阶段的组织能力建设有几个建议：最好将新事业单独运行，若是放在本来有主业的事业部里面，新事业往往长不大，一定要由独立的事业部门、独立的团队来运营；考核指标方面，不要考核利润，而是考核营业额和规模；领军人物建议从内部选拔，老人去新的单位，新的专业人才做副手，避免新人做新事业的双重风险。
成长期。
当企业进入成长期，由于成功把握了商机，业务会呈现快速增长，增幅通常每年能达到50%~100%，员工人数开始迅速扩充，但风险也随之而来。原因在于，当企业初步成功之后，会带来很高的自信心和很强的野心，容易高估自身能力。此时的创业者习惯了强势领导、快速决策，有机会导向的冲动，认为到处都是商机。此时员工的投入度非常高，有激情，愿意为公司打胜仗；组织内部常常因人设岗，并不注重专业分工，权责不够分明。
企业在成长期很容易出现过度多元化、战略过于进取等风险。企业应该在明确战略方向的前提下，量力而为，做好取舍，分阶段推进；组织能力在这个阶段应专注于建立复制核心业务的能力，通过标准化的业务流程和员工技能培训，确保在快速成长过程中的质量与产能；组织架构以简单的职能部门为主，避免复杂审批决策流程，以便能够快速响应市场，关注焦点应该是外部，不要花太多时间在内部。由于此阶段吸引高端人才还比较困难，员工能力不是发挥重点，员工治理也不能搞得很复杂；反而，成长型企业可以在员工思维方面下功夫，“激发平凡人做不平凡的事”，强调文化建设和工作氛围。在企业的成长期，还要特别小心资金流和诉讼风险，避免过度多元化带来的资金流困难或成功后引起其他企业对它的知识产权或品牌的诉讼。
停滞期。
企业进入停滞期后，业务发展放慢，规模徘徊不前。就像大闸蟹的成长一样，若不能屡次成功“换壳”，企业就永远都长不大。停滞期的企业，外部市场放缓，竞争加剧，但内部问题比外部更大，最典型的问题是公司过去习惯的高成长绩效指标无法达成，企业业绩目标不断妥协；企业绩效考核还是短期业绩导向，对部门间合作、长期目标、客户满意度、创新等方面关注甚少；跨部门（特别是前后台部门）协作困难，在新产品开发和产品销售预测方面出现前后台的不协调和冲突；面对企业成长放慢和停滞不前，员工士气和信心受挫。
一旦认识到内部管理的混乱和挑战，企业家在停滞期一般会引入外部职业经理人，期望在后者的协助下，让公司的管理更专业化和规范化。但由于外部空降兵与内部老人做事方法不同，文化磨合往往成为巨大的挑战。老员工很难适应新的专业管理者，会抱怨职业经理人做事的方法太慢、成本太高，容易导致一段时间之后职业经理人黯然出局。
其实企业成长到一定规模后，管理必须更专业化，强调体系重于人治。停滞期企业在引入新的高管之后，要给予他们充分的时间和空间，帮助他们融入公司文化。老团队通常以成败论英雄，不认同空降兵新的管理做法，此时企业需要重新拟定文化体系和行为准则，促使新老团队沿着大家认同的做事方法一起往前走。组织架构也需要重新梳理和明确，建立打通前后台的流程，强化跨部门合作。
壮年期。
进入壮年期的企业，营收和利润均快速成长，成为行业领军人物；新旧高管团队能够很好地互信和分工，员工士气和信心高涨，但渐渐容易出现老大心态。企业的业务复杂程度不管在市场区域或业务种类方面都有了提高，并开始投资新的事业。壮年期的企业由于缺乏综合型管理人才而大量外部引进，导致企业文化被稀释。另外，壮年期企业需要在强调各事业部门的管控一致性与效率灵活性之间寻找平衡。由于业务越来越复杂，过去那种以严格管控来确保一致性的做法越来越行不通了，整齐划一的管理体系无法满足不同业务部门的不同需要，因此壮年期的组织会变得更为复杂，会出现矩阵、跨部门委员会、大客户经理制等新的组织形态，以确保资源共享和协作。于此同时，企业开始思考怎样更多地授权。壮年期的企业还要注重人才培养体系的搭建，加强文化宣导，不能忘记过去成功的DNA。
衰老期。
衰老期的企业大多经历过颠覆性变化，第一个生命周期已经结束，技术或商业模式不再适应新的环境，业绩大幅下滑。
衰老期的企业通常会采取一些表面上的变革，例如裁员、降低成本等，但由于战略、技术、产品没有根本改变，实质上已经无法应付变化了。这个时期的企业很容易掉进恶性循环，业绩上不去，利润下降，导致人才流失，又带来竞争力的进一步衰退。衰退之后业绩更难达成，士气更加低落。处于衰老期的企业，其个人或部门决策趋于政治化，通常不是基于全面的思考，而是将很多时间浪费在理论“谁之过”上，个人、部门利益至上，决策政治化，人人自保怕犯错，不再追求进取，唯愿按规章制度办事，会议繁多，效率却很低下。
处于衰老期的企业，首要的不是调整组织能力，而是要跳出框框，重新制定战略。确定了新的战略之后，高管要充当转型的火车头，需要乐观、自信和坚持，要把过去的包袱放下，重新开始，将企业从恶性循环扭转到正向循环的轨道上。要扭转企业困局，衰老期企业一个很关键举措就是要让团队再次打胜仗，用阶段性的成功让大家看到转型方向是正确的，建立信心。
（本文摘自杨国安教授《组织能力的突破》一书）
附：杨国安，美国密歇根大学企业管理学博士、香港大学商学院管理硕士，现任中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、管理学教授、副教务长，人力资源与组织管理研究中心主任，美国密歇根大学商学院工商管理学教授。曾任宏基集团的首席人力资源官。主要著作有《组织能力的杨三角》、《组织能力的突破》等。