通常，没有人想把项目做失败，都希望项目成功；然而，项目成功的含义并不确切。关于项目成功这个问题，我要告诉你：这和验收与否关系不大，在中国这个市场里，要是项目连验收都过不去，我建议你改行。当然，无法通过验收的项目，根本就与成功沾不上边。换言之，项目验收通过是项目成功与否的基本条件。
01项目成功常取决于人的感知
为找到影响项目成功的因素，墨菲（Murphy）、贝克（Baker）等人对650多个项目进行了研究，他们的结论是：“如果项目满足技术性能的要求或达到项目使命，并且关键利益相关方对项目结果满意，那么项目总体上就是成功的。”
可见，项目的成功与否与除了与项目本身有关，与利益相关方的体验、期望等主观因素也有相当大的关系；其成功与否很大程度上取决于利益相关方的感知。从“实用”角度，如果利益相关方感知项目是成功的，那么他就是成功的。
上面并没有把时间、成本绩效为衡量成功的标准。墨菲等人指出，这样做的一个原因是，研究对象是已经完成的项目，因为尚未完成的项目会一直处于成本和时间目标的压力下。一旦项目完成，满足了许多关键利益相关方的需求，那么是否达到成本和时间目标，就变得不那么重要了。
高考前，我们对是否会做一道试题是很看重的，多年后回忆起高考前的经历，谁还会对当时试题的会做与否当回事儿呢？当身处某个环境中时，人们会放大某种感觉，问题扩大化的结果是限制了解决问题的可能。请记住，项目的艰难过程，在项目结束后几乎没有人还会记得！这就是“好了伤疤忘了疼”。
另一个重要结论是：项目管理不仅仅是进度计划，还有很多比进度计划更为重要的其他因素。事实上，过度关注项目进度还会危害项目的成功，因为项目经理把太多时间用于进度控制上，从而消弱了项目的日常管理工作。
客户感知可以理解为是从客户在获得产品或服务信息开始，直到购买完成并享受售后服务的整个过程的感受。这个客户感知我理解为包含产品服务使用功能体验，购买流程体验，售后体验三个方面。电子商务快速发展，客户可以通过网络购买到全国各地乃至世界的产品，打破了以往的地域消费限制。
以前要买一个电扇可能在镇上，或者市区，即使再远一点也就是周边城市，而且跨市购买需要支付相当的路费成本。当选择没有如此丰富时，客户对体验的要求仅仅是功能产品或价格，或者态度再稍微好点。有时，可能为了价格便宜还忍受点恶劣的态度。
客户不忠诚于品牌而更多是自己的体验。有一句话我很是赞同，互联网正在重新的定义品牌，品牌将不会再像宗教一般让人着迷和膜拜，消费者更重视自己的体验和感受。曾经再伟大的品牌如果不能提升客户的体验都会消亡，诺基亚、柯达、摩托罗拉都是深刻的例子。我们很难再去通过广告、公关来教化消费者，客户更愿意相信自己的眼睛耳朵真实感受，身边人的口碑。
品牌未来也许就是一个标识或名字代号而已，而你的消费者可能是喜欢你的某款产品，或者他仅是你某阶段性的客户。苹果的粉丝可以变为华为粉丝，三个月后他也许又开始消费小米。最终的状态就是你的品牌能成为他购买此类产品的前三位首选，而非唯一。互联网时代品牌红利正在消失，取而代之可能是体验经济、感知经济。
02项目团队以外的因素
1.成熟的客户
客户从总体上可以分为两大类：幼稚（目光短浅）客户和成熟（见多识广）客户。幼稚客户一般喜欢强调买方和卖方的关系，并且在某种程度上在两个组织间营造出一种敌对关系。相反，成熟客户能够意识到他们在项目成功中的作用，这种作用与项目执行组织是一样的。
因此，成熟客户会详细说明所预期的成果并将其包括在最初的工作定义中。除此之外，他还努力提出比较难以回答的问题，并详细探究乙方的工作，但是这并不是使乙方难堪，而是为了确保所有重要事项都得到正确地处理，任何所需变更都将理智地进行协商。
2.较高的优先级
优先级高的项目比优先级低的项目不可避免地会有更好的结果，这是因为前者在对资源的竞争中占有明显优势。这并不是说优先级低的项目就缺少来自于最高管理层的支持。最高管理层显然希望所有的项目都成功，但是低优先级项目的优势确实相对较少。
3.明确稳定的目标
目标明确、稳定是项目成功的必要条件。在很多项目中，目标确实发生了变化，虽不是每天都有变化，但时常变化导致团队无所适从。因此，将项目目标写下来帮助每个人在心中树立牢固的印象；只有在有更改需求的时候才去修改目标，也是成功的条件之一。
03项目团队的内部因素
1.一个好的项目经理
有一点至关重要，那就是一位合格的、有领导力的项目经理，一个和谐的团队是重要的。有着相似背景的人更容易相处。一个小组都由（比如说）电气工程师组成的话，他们很容易形成团队精神。
但是一个成功的项目通常需要一支跨专业、不同背景的团队成员组成的队伍，这就是一个挑战。因此，项目经理需要将背景不同的人融合在一起并形成一个有效、和谐的团队。
2.适度的工作包大小
复杂、难度大的工作包不应该安排给初级人员，他们会不知所措的。同样，简单的工作包不应该安排给高级和资深人员，对他们来说太没有挑战性了。
适度地分割工作包的大小可以帮助项目经理避免这两个潜在的问题。
你招聘了一名新编辑，他上岗的第一天，你应教会他如何发布一条资讯，必须细化到资讯的题目是什么，图片应该如何处理，标点符号的规范是什么。这位编辑工作一到两年以后，他的能力已经足以策划一些专业内容，这个时候你只需要告诉他，你最近工作的目标是什么就可以了。
一个大型公司，董事会只需要告诉总经理“下一季的任务指标是什么，收入水准是多少”。
工作安排的技巧只有一个就是我所述的“最小化可执行”，其意思就是“你的团队成员究竟有什么样的能力，能做到什么样的工作？”，要确保你下发指令的每一条细节都是团队成员力所能及的。当你发现他无法达到时，你就必须学会将这个环节进行细节分解，一直分解到他力所能及。当你的下属能力提升的时候，你布置任务不必再分解到如此细节。
当你娴熟利用“最小化可执行原则”去发布工作指令的时候，你将能够切实保障指令的完整执行，同时也不会被团队成员笑话成“婆婆妈妈”。
3.有条理地计划
计划不如变化快，由于项目几乎从不会严格按照原计划进行，因此重新计划是项目管理的一项持续的要求。项目经理对计划的有效管控，可以保证项目在正确的方向上前行，为项目成功提供基础。
本文作者|郭致星
本期编辑|小圱
参考文献|“项目管理实践三法”之《管法：从硬功夫到软实力》
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