1、swot分析法
优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。
机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。
威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。
SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
用内部和外部交叉的矩阵，来找到应对的策略：
2、pdca循环规则
pdca循环规则
如上图所示：PDCA原则只有四点，分别是：计划，执行，检查，处理（plan、do、check、action）。
它的基本原则是，凡事都需得规划，然后执行，执行完了以后需要思考和改进。事实上，我上文中说的我那位打dota的同学，就在不知不觉中就使用了PDCA的原则打游戏，我就按照他玩游戏的过程来梳理下：
1、plan：做计划前，我们需要了解的是，我们最终的目标是什么？我同学的目标很简单，赢，不断的去提高竞技水平。
2、Do：其次就是，我们如何去拆解和去执行我们的目标？他一般来说，他大概6分钟出xx装备，十分钟出xxx装备，二十分钟出xxx装备（拆分计划），把计划进行拆分，目标就是可执行的了。
3、Check：如何去检查我们目标的完成？根据自己的目标检查自己的视频，看自己是否达到了目标，然后客观的进行记录。
4、Action: 如何去修正我们执行过程出现的问题？思考自己没有达到目标时候是因为哪些客观的原因导致的？怎样对自己的过程进行修改，才能更快的完成目标？比如说：在对战的时候，没有处理好操作，导致没有达到最初设定的目标，然后对自己对战的过程进行刻意练习，有了相对性训练以后，会更好的让自己达到目标。
PDCA 改进：
P（Planning）——计划职能包括三小部分：目标（goal）、实施计划（plan）、收支预算（budget）。
D（design)——设计方案和布局。
PDCA循环(2张)
C（4C)——4C管理：Check（检查）、Communicate（沟通）、Clean （清理）、Control（控制）。
A（2A)——Act（执行，对总结检查的结果进行处理）、Aim（按照目标要求行事，如改善、提高）。
应用
1、计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。
2、设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。
3、检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。
4、处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。
八个步骤：
步骤一：分析现状，找出题目；
强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。
步骤二：分析产生题目的原因；
找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。
步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。
步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H），即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。
步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。
步骤六：检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"
步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
3、5w2h法
5w2h法
5W2H分析法应用程序
检查原产品的合理性
步骤(1)做什么(What)?
条件是什么?哪一部分工作要做?目的是什么?重点是什么?与什么有关系?功能是什么?规范是什么?工作对象是什么?
步骤(2) 怎样(How)?
怎样做省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?怎样得到?怎5W2H分析法样避免失败?怎样求发展?怎样增加销路?怎样达到效率?怎样才能使产品更加美观大方?怎样使产品用起来方便?
步骤(3)为什么(why)?
为什么采用这个技术参数?为什么不能有响声?为什么停用?为什么变成红色:为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么产品的制造要经过这么多环节?为什么非做不可?
步骤(4)何时(when)?
何时要完成?何时安装?何时销售?何时是最佳营业时间?何时工作人员容易疲劳?何时产量最高?何时完成最为时宜?需要几天才算合理?
步骤(5)何地(where)?
何地最适宜某物生长?何处生产最经济?从何处买?还有什么地方可以作销售点?安装在什么地方最合适?何地有资源?5W2H分析法
步骤(6) 谁(who)?
谁来办最方便?谁会生产?谁可以办?谁是顾客?谁被忽略了?谁是决策人?谁会受益?
步骤(7)多少(How much)?
功能指标达到多少?销售多少?成本多少?输出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?
5W2H分析法优势
如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。新产品已经克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用。
1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。
2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。
3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。
4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。
4、smart原则
smart原则
目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。无论是制定员工的绩效目标还是团队的工作目标，SMART原则都能使目标管理达到效果。
下面结合SMART原则和周会形式，做详细分析。
周会形式：
- 回顾上周计划；
- 制定这周计划；
- 问题提出、分析、总结。
SMART原则与这三点，环环相扣。
一、Specific——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
举个例子：
我们周会计划中有一个目标是“学习Java”。这种对目标的描述就很不明确，因为学习Java有很多种具体做法，如看书、看视频、做APP等，具体学习到什么程度也没有明确。
有这么多学习Java的做法，我们所说的“学习Java”到底指哪一块呢？不明确就没办法衡量、评判。所以我们最后修改为“学习《Java从入门到精通》第三章到第九章”。
二、Measurable——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
举个栗子：
我们周会计划中有一个目标是“练习Android APP布局”。其实这个目标是无法衡量的，因为不知道练习布局要达到什么效果。
所以我们最后改为“按照产品原型，将【我】页面利用布局输出”。这时，就可以利用产品原型的【我】页面来衡量布局。
三、Attainable——可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
举例例子：
我们周会计划中有一个目标是“搭建APP后台服务器”，这是给一名应届毕业生一周的目标。经过讨论，觉得对他来说，是一周不太可能完成的目标。
所以，我们先从简单的开始，暂时将这个目标取消。
目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
四、Relevant——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
周计划中的目标，要始终和工作的定位保持一致。
五、Time-bound——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
举例：
我们周计划目标，都是以一周为时限。在开周会时，会回顾上周计划的每个目标是否都达成。如果没达成，问题出现在哪里。是目标不合理还是个人问题？以此来不断调整周计划中的目标，达到预期中的效果。
从一个小小的周会，就可以看出SMART原则的目标管理，可谓是博大精深。
5、时间管理-重要与紧急
重要与紧急
6、任务分解法【wbs】
任务分解法【wbs】
项目是一个整体，如果想要分清项目范围，就要将项目按照一定的原则对其进行任务分解，再将任务分解成一项项工作，工作分解成日常活动。这样一级级分解下去，就可以将无法量化的项目变成可以量化的日常活动，每个活动只能由一个人来完成，一个人所需要的完成时间做为活动的单位时间，这就是WBS（Work BreakDown Structure）工作分解结构法。
WBS工作分解的好处：
- 可以理清整个项目结构，了解项目全貌。
- 通过分析每个节点可以统筹整个项目所需的人力、时间、成本。
- 细分项目范围，为项目划清界线。
- 当提出需求时，能清晰的分辨出所提出需求为新增需求，还是变更需求，便于项目管理者管理项目。
- 通过功能分解，便于了解及控制项目进度，规避风险。
- 通过工作分解便于制订出合理的工作计划。
- 对一个大的工作包往往无法准确的进行评估，当对其进行细化分解后就能评估出相对准确的工作时间与人力资源。
WBS工作分解事前及事后流程
从上图可以看出，通过WBS工作分解，可以得出项目预算、进度计划、人力规划、时间估算等信息。
WBS工作分解方式是逐级细分的，从树根一直到树叶的分解方法，直至分解到无法再分解的日常活动为止。分解步骤为：项目→任务→工作→日常活动，将一个大项目分解成一个个任务，将任务再分解成可以完成的工作，最后将工作分解成一次次的日常活动。以树状形式进行表达，从树根到树叶，将错综复杂的结构梳理成一级级、一节节的可以完成的工作节点。节点分解适度以一个人日（一个人一天的工作量）为宜，这样便于工作的分配与管理。
树状工作分解图
WBS工作分解结构的特点：
- 分解是从树根开始，自上而下，逐级进行分解的。
- 对于小项目分解层级一般为4至6级就足够了，层级越多越不易于阅读和管理。
- 上一结点为下一节点的总和。
- 节点最终分解到一个人日的工作量为宜。
- 相同任务只能在WBS的一个树节点上出现，不能出现工作重复的节点内容。
- 一个树梢节点只能由一个人来完成，一个任务节点也只能一个人负责，其它人配合。
- 分解的任务节点树，应该与实际工作情况一致，这样才能对项目进行指导。
WBS工作分解是项目管理中非常有效的方法，它同样适用于产品管理，可以把产品的调研、需求、设计等工作用同样的方法进行工作分解。
7、二八原则
二八原则