Contributor: Susan Moore
医疗保健供应商在数字化转型上有着坚定的决心，但必须克服能力上的巨大差距才有可能
CEO要求医院集团的CIO开发一个数字医疗的商业案例来改善慢性疾病患者的生活状况。这将影响医院提供急救、住院、门诊和日间手术服务的方式、患者记录访问和远程医疗。虽然对此支持的医生和管理者数量呈上升趋势，但并没有全局战略或计划以应对。
这是许多医疗保健供应商的常见境况，企业领导正在寻找合适的CIO，以提高创新和业务转型计划的成功率。
只有52%的医疗保健组织拥有灵活数字计划作为他们数字化业务战略的一部分
供应商认识到提供虚拟化医疗保健的繁荣和业务收益，但是他们的数字业务目标和执行能力之间存在着巨大的差距，特别是从员工技能的角度来看。
提高组织执行能力
作为一个医疗健康CIO，你的角色对于提高组织实施数字化决心的能力至关重要。
1. 引导组织定义对数字化业务的决心
供应商面临着削减成本、改善临床结果和患者满意度的压力。他们每年都在进行如果没有上百也有几十个带有这些优化目标的数字项目。
医疗行业也是数字化转型的沃土。许多供应商正在采取主动来创造和提供全新的数字产品和服务，或创造能够以新方式赚钱的新商业模式。
供应商正在模糊优化和转换目标的边界，在实现其数字化决心的竞争中引发混乱。CIO是一个领导组织在一个偶尔会充满矛盾抱负的环境中定义其数字业务决心的角色。你是否在试图优化或改变你的业务？CIO应该带头制定远景、业务目标和适当的成功度量指标。
2. 确定，衡量和沟通决心与能力间的差距
如今，大多数医疗行业高管都意识到了数字巨头带来的巨大风险，包括对商业和运营模式以及消费者关系的风险。近年来，亚马逊、苹果、微软和谷歌都在进军数字健康领域，且取得了不同程度的成功。
管理对巨大业务风险的感知，并指导高管预期对其的适当反应，已成为CIO们的日常工作。
重新审视已定义的目标，然后确定、衡量和沟通组织执行数字计划的能力方面的差距，这样期望就会是现实的、透明的和可行的。需要什么技能、资源以及合作伙伴来满足高管的期望?
3. 数字业务与IT平台应用的最佳实践
部署数字技术平台应该是缩小能力差距的一项顶级投资。医疗保健供应商现在已经认识到，数据和分析平台有着最大的差异化竞争潜力。供应商也要关注客户体验和物联网平台，这两者对于发展客户关系和提供虚拟化保健都是必不可少的。
新的平台业务模型对于支持越来越多的合作伙伴之间的协调协作护理也很重要。许多医疗保健供应商正专注于复杂业务生态系统的协作与编排。
然而，对于转型的想法，应考虑能够与生态系统合作方共同创建新产品和服务交付或者能够有效地匹配生产者和消费者的投资，例如在面对面和虚拟护理环境中，正确的医疗专业人员对应正确患者。
4. 启动一个程序化的员工技能提升计划
在医疗数字化转型中，要把数字灵活性放在首位。组织当前的员工必须经过培训，并有动力获得数字业务所需的必要技能。
为提高员工技能，建立程序以帮助员工利用现有和新兴技术，来获得更好的业务成果。要做到这点，就要通过投资来提高所有三种数字灵活性组件——技术、参与度和多样性。
只有52%的医疗保健组织拥有灵活的数字计划作为他们数字化业务战略的一部分，而金融服务公司和零售商的这一比例为72%。