协作中很重要一步就是做好目标管理。只有全公司上下和各部门目标协调统一，人人目标明确，大家才能力往一处使，共同努力实现企业的目标。而有效的目标管理，除了要求管理者对企业发展方向和战略进行深入思考外，有效运用好的方法和工具，将目标管理切实的落地和执行下去，也是至关重要的。
“协作，是适应现代社会复杂商业格局的有效方法。””当人们进行协作时，就会互相取长补短，用更少的资源更好地完成事情，以最少的成本和时间实现企业目标。”“协作”，就是一群人在一起完成一些事情。企业和团队的成员，一定是为了一个共同的目标才走到一起。而企业发展的过程，就是所有成员通过努力，不断实现目标的过程。因此，协作的一个重要的前提，就是要有明确的目标。只有这样，企业里的每个人才能方向明确，职责清晰，更加积极主动地投入工作。然而，随着公司规模的增大，人数的增多，如何有效地进行目标管理，让每个人都清楚了解团队和公司的目标，以及个人目标与团队目标、公司目标之间的关系，就成了实现高效协作的关键。
近年来，OKR（”目标和关键事件“）的方法受到了很多企业的关注。由于 OKR 关注目标的制定和层层分解，正在取代 KPI 成为非常受欢迎的管理工具。我们 在进行目标管理的过程中，也实践了 OKR 的方法。并在踩过一些坑后，总结出了一套行之有效的目标管理方法论。在这里，与大家分享我们的经验。
关于 OKR
OKR 是 “Objectives and Key Results” 的缩写，即“目标和关键事件”。它是在德鲁克的目标管理 (MBO) 理论基础上发展出的一套方法。最初由 Intel 发起，在 Google 使用后被推广开来，近两年逐渐受到了各类公司的青睐。OKR 的逻辑在于将公司目标层层分解到团队，部门再到个人，在各个层面贯穿和统一起来，每个目标的达成情况由几个关键事件来衡量。用 OKR 做目标管理有以下优点：
1、目标的协调和统一。公司－团队－个人目标层层分解，每个人不再只关注自己的工作，而是能够看到”the bigger picture”，了解自己在团队和公司整体目标中发挥的作用，让自己的工作更有意义，从而更有积极性。并且，所有团队的目标都能被统一地联系在一起，执行起来可以相互支持。
2、判断优先级。通过梳理 OKR，能找出最重要的事情，让全公司专注在最有价值的事情上，便于做出取舍，最有效地利用资源。
3、双向沟通。OKR 的制定由员工和自己的直线上级一起制定，需要双方同意，而不是简单粗暴的由上而下，员工只是被动接受。
4、灵活调整。不像 KPI 是死的，只要目标不变，OKR 中的关键事件（Key Results）在回顾的过程中可以根据情况随时灵活调整。
5、鼓励创新。员工有自主权去制定有挑战性的目标，而不是拘泥于公司设定的框架里。往往能激发和产生出一些意想不到的新想法和结果，鼓励公司内部创新的发生。
使用 OKR 进行目标管理过程中的难点
虽然 OKR 好处多多，然而想真正想用好它，发挥出最大价值，却并没有那么容易。在用 OKR 做目标管理的过程中，往往存在着一些问题和困难。
一、目标分解不下去
在目标的制定上，OKR 要求公司目标分解到部门和团队再到个人，并且，目标和关键结果都必须是可以衡量的。业务部门往往有明确可以量化的目标，如销售额、新用户注册量等，OKR 的分解较为容易。而有些工作不太容易被量化衡量的部门在 OKR 的分解上就遇到了困难。以产品部门为例，部门目标可以根据公司对产品的规划和功能来定出，但分解到每个工程师，很容易出现个人 OKR 变成了常规任务（如“在某时间完成某项功能“等）的情况，失去了 OKR 要“具有挑战性”的出发点。
二、目标之间失去联系
另外一个问题，是分解到部门的 OKR 之间没有协调性，执行起来发现相互联系不上，甚至相互矛盾，部门相互间很难协作和配合。虽然 OKR 提倡对全公司透明，但在很多公司，由于全公司几百个 OKRs 被记录在 Excel 表格或者其他文件里，查找起来十分不方便，大家也很少去关心其他部门的 OKR 到底是什么。
三、目标更新回顾不及时
OKR 的制定周期从半年到一个月不等，并要求在每个周期末进行回顾和打分。在 OKR 实行之初，全公司往往热情高涨。之后，很多公司便将定好的 OKR 写在 Excel 表格里束之高阁，到回顾前才急忙拿出来。员工需要花很多时间回忆自己做了什么，目标是怎么实现的。对于管理者而言，特别是创业公司的变化通常很。一个季度前制定的目标，到回顾时发现早已变化，失去了回顾的意义，有点“计划跟不上变化快”。
四、对目标执行者的要求较高
OKR 要求员工跟自己的直属上级一对一的进行目标的设定，并鼓励员工为自己制定有挑战性的目标。这其实对人员素质和自我驱动力提出了更高的要求。在公司施行 OKR 时，我们对全公司进行了一次统一培训，要求各团队负责人来与自己团队成员一起制定 OKR。在后期回顾时，才发现很多 OKR 并没有完全符合要求的。如果反复要求大家修改，增加了工作量，容易引起员工的抵触和反感。
我们的目标管理法
上述的一些坑，我们也踩过不少。结合之前施行 OKR 的经验，我们总结出了一套“目标制定－分解－追踪” 的方法，即“平衡计分卡＋OKR”的方法，用平衡计分卡制定公司目标，再用 OKR 分解到团队和个人，来进行全公司的目标管理。
第一，制定全面的公司目标
在之前的实践中，我们认识到，目标难分解，部门之间的目标联系不起来，主要是公司层面目标维度单一造成的。每个部门工作重点不同，如果公司目标只关注某一个方面（比如财务指标），就很难全面地分解到各个部门。全公司的目标也很难统一协调起来，形成配合。对此，我们选择了经典的平衡计分卡（Balance Score Card，简称 BSC）来制定和分解公司目标。
平衡计分卡（BSC）由哈佛大学的 Robert Kaplan 和 Nolan Norton Institute 的 David Norton 在90年代提出，是一种将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的绩效管理方法。BSC 讲求在衡量企业战略目标的过程中，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度来考虑，从而在目标的制定上实现财务与非财务的平衡、长期与短期的平衡，内部视角与外部视角的平衡，以及结果与驱动的平衡，平衡计分卡的名称因此而来。再配合 OKR 的方法，将目标层层分解。具体怎样操作呢？
第一步，用平衡计分卡在四个维度上分别制定出公司想要实现的目标（即公司层面的 O）
第二步，接下来就要分解出每个维度需要实现的关键指标，作为公司层面的 KR
第三步，再把这些关键指标作为相关的部门目标（部门 O)
第四步，制定出部门层面的 KR
最后，再用 OKR 的思路继续分解，制定出对应的个人 OKR。
由于这四个维度覆盖了公司的各个方面，它能够帮助管理层全面的制定出公司目标，顺利地分解到不同部门。这样，每个部门都在不同纬度上服务了公司目标，而且这些目标是相互联系的，在执行起来，各部门可以相互配合，避免了相互矛盾的情况。
第二、选择好的工具作支持
用 OKR 管理目标，讲求公开透明， 让每个人都能了解他人的目标，从而更容易地寻找帮助，促进协作。此外，OKR 的施行是一个动态的过程，需要及时回顾和调整。传统方法用 Excel 来管理，一是数量多，查看不方便，二是不能够实时同步、回顾和调整，起不到提醒作用。因此，必须有一个公开透明的平台做 OKR 的记录和展示，让所有人既能看到，又能进行动态管理。在这点上，内部要有一个非常好用的 OKR 展示和跟踪的工具。
首先，我们给不同部门的目标创建一个项目，比如叫做“产品部 OKR”，在这个项目里邀请所有产品部门的成员。再在任务板上，把该部门的每一个目标作为一个阶段，每一个关键事件作为一个任务，并将任务执行者设定为该目标的负责人。如果涉及具体的完成时间，可以通过“标签”或者“截止时间”的来设定。在跟踪管理工具中，只要将项目设置为“企业可见”，项目内容都是全公司公开的，即使不在项目里的组织成员，也可以随时查看和访问其他部门的 OKR。同时，因为具体任务的执行都有单独的项目和任务，可以把这些跟目标相关的任务关联到具体的 OKR 任务里，方便随时关注目标的完成情况。在回顾的时候，无需整理，对做过的事情一目了然。
第三，投入足够的关注
目标管理和 OKR 的执行需要持续地关注。我们的经验是，保证目标管理和 OKRs 能滚动起来，需要投入一个专门的团队（比如 HR 或公司的运营部门）来负责组织 OKR 的定期回顾。另外，这个团队需要给全公司提供足够的培训，特别是对中层管理者的培训。作为目标衔接的节点，中层管理者更加需要对 OKR 的方法有深入全面的理解，才能保证公司目标的准确传达，以及员工目标制定和分解的准确性和有效性。
第四，打造支持的企业文化
最后，OKR 不是绩效考核的工具，而是辅助目标管理的一种方法。这套目标管理方案的实施还需要企业文化的支持。只有在开放透明和相互信任的文化下，才能鼓励和激发员工的积极性，敢于制定出有挑战性的目标；在进行目标回顾的时候，才能够坦诚透明的讨论目标的完成情况，总结不足，持续改进。
最后但很重要的一点，在目标管理下，每个团队的目标最终都应该服务于企业的业务发展目标。特别是在产品和研发团队，追求技术卓越固然重要，但只有让大家的目标更好的与最终的业务
目标挂钩，目标驱动和衡量才是有意义的。我们最近也在进行产品团队业务闭环的调整，即让原来按职能组织的设计、研发团队以业务模块为中心进行组织，组成更小更灵活的业务闭环团队。让大家在追求技术卓越的同时，能够离业务增长目标更近，理解自己在促进公司业务发展过程中扮演的角色。我们会在今后继续与大家分享这部分的实践经验。