“向下管理高尔夫”笔记

  前一段时间,公司组织了一个为期两天的培训——向下管理高尔夫,内容是关于管理方面的。为什么叫“高尔夫”,源于这门课是以类似于打高尔夫球的形式讲解的。

  这门课要辅以书面资料才能说清楚,所以在这里其实写不出它的一些精髓。对于管理小白的我,这次培训我的确学到了很多关于管理的方法以及面对各种情况下的处理方式(先处理情绪,就事论事),不过所有的东西都是需要“因地制宜”的,这些都只是一些参考建议而已。以下写一些笔记,留待自己后面时不时看一下。虽然我也不知道我以后会不会走管理路线,不过在上海的这一年,我还是会尽量带好公司的测试团队,虽然才四五个人╮(╯▽╰)╭。

  所谓管理,即通过自己团队来完成自己要做的事。所谓领导力,即让下属知道你把他们的利益放在心里,放在比较重的位置。

  位于中间层次的干部,工作中主要的职责就是“承上启下”。上对高层—确认做什么才是正确的事,提出完成任务的方法与反馈方式。下对下属—正确的传达任务,找出与任务关联的信息,确认完成任务的步骤。

状况一:纠正员工的问题行为[如何面对部属的耳语是非?]

  职场工作伦理:不背后议论人,说人坏话。

  处理部属问题行为的五个步骤:1.定义问题  2.了解由来  3.指出担心  4.引导解决  5.后续观察

状况二:运用员工反馈,采取机会教育[如何处理部属的过失行为?]

  处理部属重大工作过失的四个步骤:1.自责  2.治标  3.治本  4.追责

状况三:做个好教练[如何对部属进行工作指导?]

  指导部属的五个步骤:1.说明  2.示范  3.练习  4.认可  5.跟进

状况四:维系团队的纪律[如何处理部属的特别请求?]

  站在[法]的角度来讲[理],不必急于动情,法有绝对的基准,情则是主观的,理是[合理化],一般立法要从宽,执法则从严比较有效。凡事须慎于开始,破例就会走上惯例,考察此事是否具有偶发性,十分特殊吗?意外吗?

状况五:协助员工的发展[如何处理部属请调其他部门?]

  留人的五个步骤:1.原则同意  2.掌握去向  3.争取成为其咨询的对象  4.避重就轻  5.放任自由祝福

状况六:辨别员工人与事问题的差异性[如何执行一项新政策?]

  公司的决策不是为了取悦员工。

  中层干部善尽沟通的责任,能使[不满意且不接受]转为[不满意但可接受],必要时,可反驳高层的决策。

  [了解]未必是[同意],如果沟通的目的是想说明对方或者改变对方,必须先创造一个有助于双方[了解]的空间。

状况七:疏散员工抱怨的情绪[如何赞美、激励部属?]

  赞美部属的五个原则:1.公开性  2.及时性  3.口头性  4.具体性  5.不加条件性(所有的赞美和抱歉后面,都应该是句号

  处理员工抱怨六原则:1.以正面的角度视之  2.以不破坏关系为前提  3.朝向积极性的未来目标努力  

             4.寻求员工自愿性的承诺  5.不涉及第三者,只集中在你和他之间  6.双方达成下一步行动的共识

状况八:转化上司对目标的要求[如何为部属订定工作目标?]

  为部属设定目标:1.超出你期待的部属(让他自己决定)  2.低于你期待的部属(告诉他目标并指导他)  3.符合你期待的部属(告诉他目标,一起讨论方法)

状况九:运用沟通消除与员工认知的差异[如何处理部属扭曲政策的本意?]

  适合采取[不管](静观其变)的八种情况:1.这件事发生的频次很低  2.没有严重的后果  3.处理起来有不祥之兆  4.易进难退

                       5.看上起来十分复杂或混沌不明  6.需要冷处理  7.到目前为止,找到的方法都不管用  8.已经有比你更合适的人在处理了

状况十:展现人事处置的魅力[如何处理事态严重的员工?]

  茶壶效应:1.标准性(有一定的沸点)  2.预警性(沸腾之前先冒烟出声)  3.公正性(任何人摸到都会被烫)  4.渐进性(摸得越久,被烫的越严重)  5.及时性(摸到时,立马反应)

状况十一:诊断部门管理的异常问题[如何处理新旧人员的冲突问题?]

  新人到来是肯定自身员工的最好时机:1.肯定他过去的贡献  2.肯定他做事的能力  3.肯定他为人的休养  4.肯定他存在的价值

  资深员工焕发[第二春],让他:1.参与人员的招聘  2.负责引导新人  3.工作有变化  3.看到可能存在的机会  4.自知不足而愿学习  5.收到同事的推崇  6.为部门重要的计划献策

状况十二:督导员工绩效[如何面对部属热心公益而忽略工作的问题?]

  以间接的方式引导对方自己说出问题的严重性,不要一开始采用说教式的态度。运用明知故问的方式,让对方无防卫心,无猜忌的道出一切,以察其疵。

状况十三:掌握人性的激励[如何面对部属消极、不合作的工作态度?]

  对部属授权的六步骤:1.表达欣赏与信任  2.说明目标及角色  3.给予权限与资源  4.征询构想与想法  5.提供支持与协助  6.监督控制与反馈

状况十四:给予员工灌能[如何处理部属培育发展的问题?]

  永远正面直视员工的需求。

  对于人才培育活动:1.不要视为员工福利  2.不要只培养超级巨星  3.不要忽视学习者动机  4.不要一厢情愿  5.不要忽略了成效追踪

            6.不要因噎废食  7.不要始严后松  8.不要追求时髦  9.不要有训练部队

状况十五:采取有效的授权[如何面对固执已见的部属?]

  将任何工作委托别人,都应将工作说成“大事”一桩:很重要的事,有价值有挑战性的事,很独特很困难的事。

  1.不要讲部属的事揽在身上  2.不要在部属未思考问题前就给答案  3.不要老告诉部属这是你应该做的事  4.不要只让部属提麻烦而不提对策

  5.不要让“能者恒多劳,逸者恒多逸”  6.不抢部属功劳  7.不要只用指示忽略了沟通、参与、尊重  8.不要因为部属做不好,就让部属一个人扛

状况十六:善用因材施教的领导风格[如何采取弹性而有效的领导方式?]

  针对已发生的问题,采用垂直思考方式:1.深入  2.5W2H  3.理性分析  4.收敛  5.事实

  针对未发生的状况,采用水平思考方式:1.广泛  2.感性发散  3.创意  4.想象

  部属的工作表现图:工作表现=工作能力×工作意愿,针对不同的表现,采取不同的领导方式。

 

状况十七:发挥柔性的领导[如何辅导问题员工?]

  以柔克刚,凡事先处理心情,在处理事情,在气头上,不是处理问题的好时候。

  辅导员工问题,切忌以[心里医生]自居,切勿:1.预设立场  2.自以为是  3.泛泛之论  4.道德规劝

  工作到位的七要素:1.汇报工作说结果  2.请示工作说方案  3.总结工作说流程  4.布置工作说标准

            5.关心下属问过程  6.交接工作讲道德  7.回忆工作说感受

状况十八:公证看待员工的表现[如何选拔单位绩优人员?]

  绩效好坏,自己心中应有一把尺。适度询问上司,显示自己的无能。慎重征询部属意见,可能会调入[人际关系]的陷阱。

  不能以[民主]的方式加以决定的事情:1.大家都害怕去做但又一定要做的事  2.人事的决策(升迁,赏罚等)  3.机密不可泄的事  4.事关敏感性的话题

                    5.面对一群能力差或不敬业的部属  6.会形成严重对立或分歧的事  7.团队成员对某件事专业水准良莠不齐时  

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   以上,就是笔记的全部了。其实每种状况都有实际的案例支撑的,所以没有案例支撑的这个笔记很空洞。嘛,反正是给自己看的。

  我这条咸鱼16年毕业,目前从事测试两年不到。“打铁还需自身硬”,目前国内的管理岗位,如果你技术不太行,那你带的团队成员估计也不是很信服你,所以还是要加油学习工作相关的技能。

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