1、海恩法则(Heinrich's Law)
德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出一个在航空界关于安全飞行的法则。
海恩法则指出： 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。
法则强调两点：
- 事故的发生是量的积累的结果；
- 再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。
按照海恩法则分析，当一件重大事故发生后，我们在处理事故本身的同时，还要及时对同类问题的“事故征兆”和“事故苗头”进行排查处理，以此防止类似问题的重复发生，及时解决再次发生重大事故的隐患，把问题解决在萌芽状态。
2、二八法则
总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。
按事情的 “ 重要程度 ” 编排事务优先次序的准则是建立在 “ 重要的少数与琐碎的多数 ” 的原理的基础上。
举例说明：
80% 的电话是来自 20% 的朋友 ;
80% 的总产量来自 20% 的产品 ;
80% 的财富集中在 20% 的人手中 ;
80% 的销售额是源自 20% 的顾客 ;
在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
3、三种方案准则
当人们在处理难题的过程中碰到阻碍时，他们通常会依赖第一个合理的方案。
有时，第一方案是很好的解决方法。
但大部分情况下，最好的方法通常是第三、第四，甚至第五方案。
三种方案准则是做出更好的决定的指导方针。
单一方案是陷阱。当只有一种解决方法时，如果这种方法不奏效，那你就无路可走了。
两种方案是困境。只有两种解决方法也是错误的——必须非此即彼。
三种方案才能有选择的余地。有三种可行方案后，你才有真正可以选择的余地。
一旦人们想到了第三方案，再多想出几种方案就非常容易了。我们在以下情况下运用三种方案准则：
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组织项目工作时，对各种方案的评估。
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思考如何安排工作，如何组织技术人员、技术总监和管理人员工作，才能使每个人都能够有效率地工作。
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生成系统架构和设计。
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对系统设计和架构可能出现的错误集思广益。
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对设计或者架构可能出现的错误集思广益。
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对可能会阻碍项目进程的风险集思广益。
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评估理想的结果。
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思考他人的陈述或行为是否有其他的含义。
使用三种方案准则的指导原则：
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不要事先决定由谁来执行方案。首先要分析出各种可行方案，然后再思考由谁来执行。
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不要担心你想出来的方案如何才实现。先制定方案，然后再思考如何达成。
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制定有价值的可行方案。只想出一个好的可行方案，再找两个方案来凑数，是不行的。所有的可行方案必须都能禁得起推敲，即使这些方案并不如你意。
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评估后，对可行方案进行筛选。
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要想到综合解决方法。对可行方案进行分析时，你可能会发现如果将几种解决方案的特点结合起来，会形成最佳方案。
即使最终选择了第一个解决方案，但通过思考其他几种方案，可以更加透彻地理解问题。
4、SWOT分析法
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
S（strengths）是优势、W（weaknesses）是劣势，O（opportunities）是机会、T（threats）是威胁。
5、STAR法则
STAR法则是情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写。
STAR法则是一种常常被面试官使用的工具，用来收集面试者与工作相关的具体信息和能力。STAR法则比起传统的面试手法来说，可以更精确地预测面试者未来的工作表现。
6、「SMART」法则
目标管理「SMART」法则指「Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based」五个词组组成。这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。
s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
r即relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；
t即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
Smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
7、PDCA法则
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Adjust(修正、校准)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P (Plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A (Adjust)修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
8、5WHY分析法
所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。
虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。
5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
5WHY从三个层面来实施：
一、为什么会发生？从“制造”的角度。
二、为什么没有发现？从“检验”的角度。
三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度。
每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。
案例
丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因
问题一：为什么机器停了？
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。
问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。
问题四：为什么润滑泵会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。
问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。
如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
