说说我理解的产品思维

总的来说，产品思维就是根据能掌握的资源，分析现在的处境，并找出可以使资源利用率最大化的执行方式的一种思维模型。

一、需求分析

1、竞品分析

竞品分析的目的分两种，一是通过竞品分析，比较自己的产品和竞品对象之间的竞争力，明确竞争优势和不足的短板；二是把握市场，为产品的演进提供建设性的意见。

前者可以使用用户体验要素五层模型中五个要素的角度分析，后者可以使用SWOT原则进行分析。

1.1、用户体验要素模型

用户体验五个要素包括：表现层、框架层、结构层、范围层、战略层。

包括了产品整个生命周期中产品存在的原因、产品的目标、产品的功能、用户体验等，可以对一个产品进行透彻的分析。

• 表现层：用户拿到产品后，产品呈现给用户的第一印象。例如，产品的主色调是蓝色还是红色、采用了扁平风格还是拟物的风格等。

• 框架层：当用户进入产品时，用户对产品的整体印象。例如，进入产品后，用户可以看到菜单是怎么设计的，每个菜单分别对应什么功能。怎么找到需要的内容，是通过列表还是搜索框。

• 结构层：用户开始使用产品后，用户对产品的感知。例如，从购物到完成支付的流程是如何的，在各个环节是否有信息提示等。

• 范围层：更深入地使用某个功能时，用户对功能的感知。例如，聊天功能是否支持自定义表情、是否支持发送文件等。

• 战略层：用户使用完产品之后，用户判断是否完成了他的目标。例如，通过产品进行购物、通过产品阅读需要的内容等。

1.2、SWOT原则

SWOT原则是用于分析企业竞争态势的综合分析法。

通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行分析，可以对行业现状和本企业的优势有个全面的了解，进一步制定企业的发展战略。

1. 确认当前的战略是什么？

2. 确认企业外部环境的变化（PEST） 

3. 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。 

4. 按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关；用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。

5. 用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

6. 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；必须区分公司的现状与前景；必须考虑全面；必须与竞争对手进行比较。

1.2.1、PEST

PEST是从政治（Politics）、经济（Economic）、社会（Society）、技术（Technology）四个方面，基于公司战略来分析企业外部宏观环境的一种方法。

2、需求整理

2.1、5W2H法

5W2H指的是Why（做这项工作的原因）、What（工作内容和目标）、Who（负责人、参与人员）、When（什么时间进行工作）、Where（工作发生的地点）、How（用什么方法进行）、How much（需要多少成本）。

应用到产品中，可以用来解决产品可以解决用户的什么痛点、为什么要去解决这些痛点（市场饱和度）、应该具有什么功能、功能怎么实现、目标用户人群、使用场景（时间+地点）、用户如何参与、需要付出多大的成本，通过以上的分析，对目标用户人群进行画像，从而更加明确产品的市场定位。

2.2、HMW分析法

HMW（how might we），常从这三个词着手：“我们”、“可以”、“怎样”。

运用HMW分析法，从 ”否定、积极、转移、脑洞大开、分解“这五个维度，分别思考解决问题的可能性。 每个维度至少给出 5 个解决思路。

• 否定：我们怎么可以让用户不去解决这个问题？ 我们怎么可以让用户忽略这个问题？ 

• 积极：我们怎么可以让用户主动去解决这个问题？ 我们怎么可以引导用户自己去处理这个问题？ 

• 转移：我们怎么可以通过别人来帮助用户解决这个问题？ 我们怎么可以把这个问题转化为另一个好解决的问题？ 

• 脑洞大开：我们抛弃一切条条框框，我们可以有什么奇思妙想来解决这个问题？ 我们不管能否实现，任想象力飞驰想想可以如何解决问题？ 

• 分解：我们怎么可以让这个问题分解几个小的更容易解决的问题？

3、需求分级

3.1、马斯洛需求层次模型

马斯洛理论将需求分成“生理需求、安全需求、归属、尊重、自我实现”五种层次。每一层需求的出现都需要下面一层需求的满足，而每一种需求都可以作为驱动人们产生具体行为的激励因素。

通过对马斯洛需求层次理论的划分，对产品进行定位，明确产品满足的是用户的哪一种需求，产品应该具有什么功能才能成为激励措施，吸引更多用户去使用。

3.2、四象限原则

我们根据需求的重要性、紧急性；使用人数、开发难度等几方面对需求进行定位划分。

3.3、KANO模型

通过分析用户对产品功能的满意程度、以及功能完善程度，对产品功能进行分级，从而确定产品实现过程中的优先级。

KANO模型定义了三个层次的需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。

• 基本型：基本型需求是产品“必须有”的功能，也是MVP产品要求具有的功能。如果没有这个功能，用户会认为这是件未完成品，没法使用。这类功能需求属于用户的基本需求，这类功能做得再怎么好，用户的满意度也不会提升。但是，如果这有这个功能，产品又无法使用。针对这类需求，当达到一定程度，你不需要再过多的投入。

• 期望型：期望型需求是非必须功能需求，但是通常作为竞品比较的重点。这类需求与用户的期望契合度极高，该类需求实现程度越高，用户的满意度也越高。针对这类需求，功能每提高一点，用户的满意度就可以提高，要集中投入。

• 兴奋型：能让用户感到惊异的功能需求就属于兴奋型需求，兴奋型需求是属于惊喜性产品功能，超出用户预期，往往能带来较高的忠诚度。针对这类需求，它会成为你产品的亮点以及差异化的点，能极大的提高用户的满意度，但是同时也要付出大量的研发成本。

• 无差别型：额外增加一种无差别型需求，这类需求的有无对用户来说无关痛痒。针对这类需求，要避免投入了，将精力转移到其它类别的需求上面去。

二、产品设计规划

 

1、产品设计规划

产品的设计和用户体验的顺序是相反的。产品设计是自下而上、从抽象到具体、概念到完整的过程。先对产品在战略上有一个定义，然后再根据战略目标，逐步的具体到产品的功能点、最后到具体的实现细节和设计风格上。

五个层次是自下而上的建设，但是各个层次之间并不是独立的，而是一个环环相扣的关系，是一个逐步具体和细化的过程。往往在下一个环节的设计过程中能发现上一层设计存在的问题，这时候要适当的对上一个环节进行调整。

这个模型更多的是提供给我们一个思考的方式，而并非是一个指导产品设计的流程。

1.1、战略层

战略层要解决“我们为什么开发产品？”的问题。

这个问题的关键在于弄清楚我们的用户是谁，用户的需求是什么？公司的商业价值和风险是什么？

对于战略层的分析，这些内容会出现在我们的BRD和MRD里面。主要包括：

1. 商业价值产品能否为公司带来商业价值，带来怎么样的商业价值。一些战略型产品的商业价值可能不仅仅直接体现在盈利上面。

2. 用户痛点我们的用户是谁，有什么特征？我们要帮助用户解决什么问题，用户需要通过我们的产品达到什么目标？

3. 市场现状和预期市场的现状如何，是否存在竞品，他们的优缺点是什么？我们的市场的预期如何？

4. 项目的风险项目的风险有哪些，怎么规避风险？或针对这些风险，是否有解决方案？

5. 项目计划制定整体的开发和推广计划，确定各个里程碑的内容和日期。

当然，随着市场逐步进入白炽化的阶段，竞品相似度也越来越高，所以用户体验的作用也越来越重要了。我们可以在战略阶段加入用户体验的思考。

• 是否有亮点的用户体验

  很多产品的主要卖点就体现在用户体验上。比如提供智能便捷的内容浏览方式、一键处理照片的功能等。

• 是否有严重影响用户体验的设计

  为了达成商业目标，我们可能会对产品进行一些商业化的设计。需要考虑过度的商业化是否影响了用户的体验，在商业化和用户体验之间如何平衡。比如我们要在产品上增加广告功能，以什么样的方式进行。直接弹框、还是内嵌到内容里面？

在这个阶段可以提前对一些产品的细节进行思考，但不需要过度地纠结在细节里面。

1.2、范围层

范围层要解决的是“我们开发什么样产品？”的问题。

在这个阶段，需要思考“我们要做什么”、“用户想要什么”。

产品经理通过用户、运营、市场等各个渠道收集到用户需求。再结合战略层确定的目标对需求进行分析、筛选和过滤，最终形成一份完整的产品需求说明书。需求说明书的作用是将产品需要做什么和产品不需要做什么明确下来。

说到需求说明书，作为产品我们可能第一个想到的是PRD文档。但是，严格来说模型提到的范围层并不能完全对应到PRD文档上。在PRD里面，除了需求的说明，还会使用到原型图、产品结构图等，这些内容应该是归类到结构层里面的。可以这么说，范围层对应到了PRD里面需求说明的部分内容。

• 项目背景和目标

  项目的背景和目标有利于项目组对项目有个大概的了解。如果是小团队，前期项目立项团队参与度比较高的。这部分可以简要书写。

• 功能概述

  对功能有个总体的了解。提供一份功能列表或一个功能结构图。如果是比较大的项目，还需要提供产品模块的划分和结构。

• 需求说明

  对每个需求进行说明。常见的方式有功能说明、用例、用户故事等。对于较复杂的需求，如果有需要可以增加业务流程图等方式进一步说明。

• 非功能需求

  产品的非功能性需求。如性能需求、风格需求、UI需求、技术需求等。

PRD里面最重要的就是对需求的说明，《用户体验要素》这本书对需求的描述提了三个标准，如下：

积极

在描述需求时，总会遇到一些意外的情况。对于这些意外的情况，我们应该以积极的角度去描述。

例如这样描述：“如果用户余额不足，不允许用户支付。”

阅读者并不知道下一步的动作是如何的，应该以更积极的方式来描述。

可以改成：“如果用户余额不足，则提示用户余额不足，并提示和引导用户进行充值。

具体

对于需求应该描述得更具体和详细。以便文档的阅读者可以更好的理解需求。

例如这样描述，则不是很具体：“突出显示用户关注的内容。”

这个需求可以更具体的表达为：“用户点了关注的内容，放在内容列表的最前端。”

客观

对于需求的描述应该避免用主观的语气，应该主观的语气容易让阅读者理解有歧义。

例如如下表达，存在着歧义：“提供便捷的登陆方式。”

不同的人对“便捷”的理解方式不一样。

可以改成这样：“支持使用手机号码和短信验证码直接登陆系统”。

1.3、结构层

在范围层，我们已经定义好了需求，已经明确了我们要做什么。到了结构层，我们从抽象的需求逐步具体成用户可以感知的需求。同时，结构层定义了产品最终呈现给用户的框架，为下一层细化做准备。

结构层的内容对应到了PRD文档的另一部分内容。

• 产品结构

  产品呈现给用户的页面和功能结构，是用户看得到的产品的结构，例如，一个社交产品，可能包括聊天页面、好友页面、个人中心页面。其中，个人中心又包括了个人信息、设置等功能。建议使用思维导图的方式将其列明。

• 信息架构

  产品呈现个用户的信息的组织方式。例如一个电商产品，商品的内容包括了，商品信息、用户评价等。其中商品信息又包括了商品介绍、功能参数等内容。这部分也建议用思维导图的方式展开。

• 页面结构

  产品的功能和信息在页面上怎么体现。每个页面大概包括哪些内容。这部分建议以低保真原型图的方式来呈现出来。

• 交互流程

  用户的操作流程和页面的跳转流程。用户是怎么执行操作的，页面以什么样的方式响应或跳转。这部分内容可以在原型图上注释说明。

1.4、框架层

虽然命名为框架层，不过在这一层我们逐步将产品从抽象到具体。到了这一层，基本上能看得出产品的轮廓。这一层我们通过已经制作好的PRD和低保真原型图，逐步细化成高保真的原型图。

框架层是结构层的细化，包括了如下的工作：

• 信息设计

  对已经定义好的信息架构进行细化。例如，在结构层，我们已经定义好了商品信息需要包含大概的信息。在框架层再进一步细化，商品的详情包括了，商品名称、商品数量、商品产地等详细等字段。

• 页面细化

  在结构层已经定义好的页面结构基础上进一步细化。如页面的具体布局，页面元素的选择等。这一步将低保真的页面细化成高保真的页面。

• 交互设计

  页面的交互设计，用户操作后页面的响应。例如，是否需要弹窗提示、是否需要滑动效果等。

1.5、表现层

表现层是将框架层设计好的高保真原型图，最终输出设计稿的步骤。这个是产品设计的最后一步。

这一层主要是UI设计师的工作，如产品的配色方案，主题色和辅助色的选择、产品的风格，扁平风格或者拟物风格等的选择。

2. SMART原则

SMART原则是目标管理的概念之一，可用于目标制定和实现的管理。

• S指Specific，要求目标要清晰、明确，具有唯一标准；

• M指Measurable，目标要量化；

• A指Attainable，目标可实现；

• R指Relevant，目标要和工作相关；

• T指Time bound，指目标完成的限定时间。

应用到产品管理中，SMART原则可用于撰写产品需求文档，产品需求文档是经过需求分析、市场调研、各部门评审后的参考依据，完成后一般不做修改，因此要求产品需求文档内容明确清晰，不会出现多重标准的表述，明确规定产品功能定义；SMART原则也可用于产品开发过程中，产品经理和UI设计师、研发工程师等沟通，通过明确定义角色和工作内容，有助于产品实现过程中各司其职、井然有序地完成。

3. STAR模型

STAR模型是战术层面的思维方法，重点在执行。

• S-Step，行动步骤，即任务完成过程中的具体执行的动作，理清从任务开始到真正结束中间的流程，不存在含糊的说辞；

• T-Time，指的是任务在各阶段的时间跨度，可以用甘特图记录任务执行的进度；

• A-Assistance，指所需要的协助，即明确需要调取哪些数据，需要哪些部门的支持工作；

• R-Responsibility，指责任，即任务要明确负责人，保证每个部分都有人在执行。

三、产品实现

PDCA循环

PDCA循环指导一项任务能够合理有序展开的一种思维模式。

• P指Plan，即对任务的目标的确定和任务的分解，以便制定合理的执行方式；

• D指Do，即执行，按照计划行动；

• C指Check，对初步完成的任务进行测试检查，找出预期之外的结果和计划外的结果；

• A指Action处理，即对超出预期的结果进行处理，提供解决方案和修正措施。

在产品实现过程中，往往会出现与预期有偏差的设计，通过循环，一步步完善产品，此时功能上与原设计没有差别，但是形式可能会有不同。

每一件事情，通常我们会先做计划（P），计划完了以后去实施（D），实施的过程中进行检查（C），检查执行结果是否达到了预期，分析影响的因素、出现问题的原因，并提出解决的措施，然后再把检查的结果进行改进、实施、改善（A）。

以上四步，不是运行一次就结束。一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环。这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。

四、总结

作为产品经理，培养产品思维，其实就是在构建自己的心智模型，所谓心智模型，就是在经由大量的经验和学习后，脑海中对类似事件的处理机制，通过构建合理、成熟的心智模型，可以对一些事物进行预测，而这正是高级产品经理在面对一个新的idea时应该有的思维方式，可以快速的找出idea对应的功能点，结合市场需求解决用户的痛点，并对这些功能点的具体设计元素做到胸有成竹。