本文章为PMBOOK原书摘录
目录
1 组织对项目管理的影响
1.1 组织文化与风格
1.2 组织沟通
1.3 组织结构
1.4 组织过程资产
1.5 事业环境因素
2 项目干系人与治理
2.1 项目干系人
2.2 项目治理
2.3 项目成功
3 项目团队
3.1 项目团队的组成
4 项目生命周期
4.1 项目生命周期的特征
4.2 项目阶段
1 组织对项目管理的影响
1.1 组织文化与风格
组织文化和组织风格会对如何执行项目产生影响。文化和风格是经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，包括既有的项目启动和规划方法、可接受的工作执行手段，以及公认的决策制定者或决策影响者。
组织文化是一种事业环境因素。
1.2 组织沟通
1.3 组织结构
组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性和项目的执行方式。组织结构的类型包括职能型、项目型和位于这两者之间的各种矩阵型结构。
职能型组织是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。
矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。
1.4 组织过程资产
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
组织过程资产是大部分规划过程的输入。组织过程资产可分成以下两大类：（1）流程与程序；（2）共享知识库
1.4.1 流程与程序
包括：
- 启动和规划。包括指南和标准、特定的组织标准、模板。
- 执行和监控。包括变更控制程序、财务控制程序、问题与缺陷管理程序、组织对沟通的要求、确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序、风险控制程序、标准化的指南
- 收尾，即项目收尾指南或要求
1.4.2 共享知识库
组织用来存取信息的知识库，包括：
- 配置管理知识库
- 财务数据库
- 历史信息与经验教训知识库
- 问题与缺陷管理数据库
- 过程测量数据库
- 以往项目的项目档案
1.5 事业环境因素
事业环境因素是指项目团队不能控制的、将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入。
事业环境因素包括：
- 组织文化、结构和治理
- 设施和资源的地理分布
- 政府或行业标准
- 基础设施
- 现有人力资源状况
- 人事管理制度
- 公司的工作授权系统
- 市场条件
- 干系人风险承受力
- 政治氛围
- 组织已有的沟通渠道
- 商业数据库
- 项目管理信息系统
2 项目干系人与治理
干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
2.1 项目干系人
干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。
不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，并且可随项目生命周期的进展而变化，他们参与项目的程度可能差别很大。
在整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程。
干系人可能积极或消极地影响项目目标，也可能也认为项目会产生积极或消极的结果。
以下是一些项目干系人：
- 发起人
- 客户和用户
- 卖方
- 业务伙伴
- 组织内的团体
- 职能经理
- 其他干系人
2.2 项目治理
项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。
项目治理框架终端 主要内容包括：
- 项目成功标准和可交付成果验收标准
- 用于识别、升级和解决项目期间的问题的流程
- 项目团队、组织团队和外部干系人之间的关系
- 项目组织图，其中定义了项目角色
- 信息沟通的流程和程序
- 项目决策流程
- 协调项目治理和组织战略的指南
- 项目生命周期方法
- 阶段关口或阶段审查流程
- 对超出项目经理权限的预算、范围、质量和进度变更的审批流程
- 保证内部干系人遵守项目过程要求的流程
2.3 项目成功
项目具有临时性，应该用项目经理和高级管理层批准的范围、时间、成本、质量、资源和风险等目标，来考核项目的成功。
3. 项目团队
项目团队包括项目经理、以及为实现项目目标而一起工作的一群人。
项目团队中的角色有：
- 项目管理人员
- 项目人员
- 支持专家
- 用户或客户代表
- 卖方
- 业务伙伴成员
- 业务伙伴
3.1 项目团队的组成
项目团队的两种基本组成方式：
- 专职团队。常出现在项目型的组织中
- 兼职团队。常出现在职能型组织中
项目团队的组成会因组织结构而发生变化。项目团队的组成也会因成员所处的地理位置而发生变化。
4 项目生命周期
项目生命周期是指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。在预测型生命周期中，在项目开始时就对产品和可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行仔细管理。而在适应型生命周期中，产品开发需要经过多次迭代，在每次迭代开始时才能定义该次迭代的详细范围。
4.1 项目生命周期的特征
项目通用的生命周期结构：
- 启动项目
- 组织与准备
- 执行项目工作
- 结束项目
通用的生命周期结构具有以下特征：
- 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落；
- 以上成本和人力投入的典型走势可能并不适用于所有项目。有的项目在生命周期早期支出较大，以确保所需的资源到位；
- 风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与交付成果的验收而逐步降低；
- 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。
4.2 项目阶段
一个项目可以划分为任意数量的阶段。项目阶段是一组具有逻辑关系的想活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
不论项目被划分为几个阶段，所有的项目阶段都具有以下类似特征：
- 各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，处于不同的地理位置，需要不同的技能组合；
- 为了成功实现各阶段的主要可交付成果获目标，需要对各阶段及其活动进行独特的控制或采用独特的过程
- 阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是重新评估项目活动，并变更或终止项目的一个当然时点。这个时点可为阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点。
4.2.1 阶段与阶段的关系
阶段与阶段的关系有两种基本类型：
- 顺序关系
- 交叠关系。交叠可能需要增加额外的资源并行开展工作，可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工。
4.2.2 预测型生命周期
预测型生命周期（也称为完全计划驱动型生命周期）是项目生命周期的一种，在项目生命周期的今早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。
项目启动时，项目团队专注于定义产品和项目的总体范围，然后制定产品（及相关可交付成果）交付计划，接着通过各阶段来执行计划。应该仔细管理项目范围变更。如果有新增范围，则需要重新计划和正式确认。
以下情况优先选择预测型生命周期：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或者整批一次性交付产品有利于干系人。
4.2.3 迭代和增量型生命周期
在迭代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也称为迭代）有目的地重复一个或多个项目活动。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
采用迭代和增量方式的项目也可以按阶段推进，迭代本身可以顺序或交叠进行。一次迭代中，将执行所有项目管理过程中的活动。每次迭代结束时，将完成一个或一组可交付成果。
以下情况优先选择迭代和增量型生命周期：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者，产品的交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。
4.2.4 适应型生命周期
适应型生命周期（也称为变更驱动方法或敏捷方法），其目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。
以下情况优先选择适应型方法：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或者，能够有利于干系人的方式定义较小的增量改进。
