之前提到新版考纲中对这个任务的描述如下：
3、重视服务型领导
在PMBOK中，有专门描述不同的领导力风格，原文内容如下：
研究显示项目经理可以采用多种领导力风格。在这些风格中,最常见的包括(但不限于):
•放任型领导(例如,允许团队自主决策和设定目标,又被称为“甩手型”);
•交易型领导(例如,根据目标、反馈和成就给予奖励,例外管理);
• 服务型领导(例如,做出服务承诺,处处先为他人着想;关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉;关注人际关系、社区与合作;服务优先于领导);
•变革型领导(例如,通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造,以及个人关怀提高追随者的能力);
•魅力型领导(例如,能够激励他人;精神饱满、热情洋溢、充满自信;说服力强);
•交互型领导(例如,结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点)。
在以往PMBOK版本中并没有实际强调不同的领导力类型，因为在大多数项目中项目经理是管理者，包括管人，管事，负责出成果，基本上属于典型的“交易型领导”风格，也就是“你给我成果，我给你工资；你给我绩效，我给你奖金”的典型交易行为。但是在新考纲中强调了服务型领导，服务型领导更多做的不是“管理”，而是“促进”。
在传统项目中，如果项目经理脱离了“管理”，那么项目也就无法完成，但是在现代敏捷项目中，项目经理的管理作用被大大削减，由于业务需求的不确定，以及外部环境更替更快，就没有办法在一开始做出详细总体计划，而是小步快跑不断迭代，用最小成本试错。所以在敏捷中更注重团队的作用，而项目经理的角色是促进者，更被誉为“仆人式领导”，所以“服务型领导”这个知识点就会往敏捷方面去考虑。
在ACP的基本框架中，敏捷项目中的仆人式领导的主要职责包括：管理关系、促进协作、建立沟通、提供支持、消除障碍、践行敏捷、满足团队需要。在整体框架中特别强调了：
• 仆人式领导的促进作用—从“管理协调”转向“促进合作”
• 消除组织障碍
• 为他人贡献铺路
（更多敏捷内容，我们会在后续的文章中加以总结。）
所以在大家判断出试题考的是敏捷，那么项目经理的角色就会转化为“促进者”或“仆人式领导”。
练习
例5. 仆人式领导角色在团队中做出了哪种关键贡献？
A. 定义迭代待办事项的内容
B. 为团队成员消除障碍
C. 向团队成员分配工作
D. 创建工作项估算
【解析】：答案B。仆人式领导也成为服务型领导，仆人式领导的主要职责包括：管理关系、促进协作、建立沟通、提供支持、消除障碍、践行敏捷、满足团队需要。
4、确定适当的领导风格
这里提出的领导风格和第3点所说的领导力风格稍有不同，这里指的是在项目的不同阶段，使用不同的领导方法。该内容对应的是PMBOK第9章中的塔克曼阶梯理论。PMBOK描述原文如下：
有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行,然而,团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见;而如果团队成员曾经共事过,项目团队建设也可跳过某个阶段。
•形成阶段：在本阶段,团队成员相互认识,并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段,团队成员倾向于相互独立,不会开诚布公。
•震荡阶段：在本阶段,团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见,团队环境可能变得事与愿违。
•规范阶段：在规范阶段,团队成员开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行为来支持团队, 团队成员会学习相互信任。
•成熟阶段：进入这一阶段后,团队就像一个组织有序的单位那样工作,团队成员之间相互依靠,平稳高效地解决问题。
•解散阶段：在解散阶段,团队完成所有工作,团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后,或者,在结束项目或阶段过程中,释放人员,解散团队。
项目团队成员要经历形成、震荡、规范、成熟、解散这五个阶段，每个阶段的士气不同，每个阶段的绩效不同，行为模式不同。项目经理在不同阶段的领导角色也应该发生变化，总结如下：
表1.塔克曼阶梯理论与领导风格
练习
例6. 项目经理作为项目团队的一位替代项目经理人选加入一个项目。在最初的会议中，项目经理发现关于如何解决技术决策存在许多不同的意见，团队成员不尊重彼此的意见，这种环境起到反效果。
该团队处于团队建设的哪个阶段？
A. 震荡阶段
B. 形成阶段
C. 规范阶段
D. 成熟阶段
这道题比较明显的表明当前所在的阶段，这时候项目经理更多使用教练型领导风格，来解决冲突，制定基本规则，让团队步入正轨。
【解析】：答案A。本题考塔克曼阶梯理论（震荡阶段）。震荡阶段。在本阶段,团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见,团队环境可能变得事与愿违。
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