工作几年，做些个项目，跟不同的同事、不同的客户沟通，最近心不静,随便写点什么,算个随笔。
战友—同客户站在一条战线
长期以来,多数公司被后期客户需求变动而频繁修改系统、无限制延长项目开发时间而苦恼。某些人却将此原因全部归结为客户需求变更，每次客户提出意见和建议的时候不管是对是错都要同客户理论一番，把客户放到了对立面，变成了自己的敌人，需求反复变更的问题不但没有解决，反而愈演愈烈。
在整个项目建设过程中，客户提出意见是无可厚非的。试问，你花钱去订做一件衣服，衣服做的不合身，你能不能提出意见呢？我们和客户的共同目标是为了把项目做的更好，客户是我们的战友，他为我们在业务梳理上提供了良好的指导和建议，我们应该理解客户的建议并实施采纳。我们需要引导客户并且不断的接受彼此的观点和看法，我们需要跟客户站在同一条战线上共同完成项目设计，不要将我们设计好的成品强制让用户认可，不要在客户提出问题时想尽一切办法同客户理论，不要不管不顾客户的想法一意孤行，这样的结果只会让客户对你更加的反感，即使你说的是对的，人家也认为是错的。
主动—帮助客户设计业务架构
最近做个项目，每次去客户那开会，客户就跟我抱怨，说他现在负责的几个几个项目做的怎么怎么不好，他每件事情都需要操心，还是我给他省心。
我听了之后挺有感触，为什么很多人做项目不主动帮助客户整理他们的业务，为什么不主动帮助客户想清楚他们需要解决的问题，难道做项目的人只需要完成用户最初提出的功能并且顺利验收吗？如果这样的话，项目负责人只需要做一个传话员，把客户要求功能告诉开发人员，然后每次拿着开发人员的成果给客户演示，找个酒店推销啤酒的小妞就能干。
作为项目负责人，一定要清楚客户需要的是什么，他目前业务上有什么问题，我们这个系统如何解决他这个问题。主动设计系统核心流程及子流程，并且针对不确定因素，提出几点建设方案，让用户选择，这样用户就会对你认可，记住，对客户来说你代表的不是你个人而是整个公司。
鼓励—调动开发人员积极性
项目是由开发人员完成的，他们是这个项目的主力，没有他们，我们有再好的想法都无法实现，他们的心情决定了项目的质量，所有项目的质量之和决定了公司的发展潜力。
中国是个不重视技术的国家，因为我们的社会制度决定了在各个阶层的腐--败现象尤其严重，这就导致了销售人员永远比技术人员吃香，从而让开发人员变成了民工，这使得每个开发人员每天都像盖楼一样按部就班的完成分配给他们的功能，几乎百分之九十的开发人员失去了创造性，失去了上进心，失去了积极性。
而是否有积极性的开发人员的效率相差多少呢，我想至少是8倍。一个方法开发人员可以用2个小时来写也可以用15分钟来写，反正脑子是他的，虽然你把他们当成机器人，但毕竟不是机器人，他还是有自己的抵触情绪的。
调动开发人员积极性需要做到两点，第一是帮助他们规划职业生涯，让他们理解做项目是为了自己增长经验而不是单纯的给公司干活。第二是鼓励他们，让他们知道他们付出努力后每天都在进步。当他们知道进步的时候就会有成就感，就会支撑着他们继续像打了鸡血一样做下去，因为他们不是为了完成这个任务而完成，而是为了自己。
放手—给开发人员足够的空间
作为项目负责人，完成一个项目很重要，在完成项目的同时，为自己或者公司培养出一两个项目负责人的候选人同样重要。
很多公司都抱着这样一个观点，他不敢招收应届生，害怕教会了徒弟害死师傅，真的是鼠目寸光啊，IT公司最重要的是什么？是技术积累和人员积累。技术积累靠的是谁？靠的是人，积累下来的技术，也是存放在某几个人的脑中，归根结底，就是技术人员的积累。
而技术人员的积累靠的就是培养，每个项目中都需要培养一到两个项目经理候选人，培养的过程就需要给那些个开发人员足够的空间，让他们实现他们的想法，多给他们施加压力，让他们从全局的角度考虑问题，也许很多功能，你开发的速度要比下面人开发的速度快很多，但是你也不能亲自动手，你要给他们机会，要给他们空间，只有他们的任务多了，他才会感觉责任重大，才会有压力，才会有动力，才会成长。否则，他们永远都是机器人，完成你给他们的各种指令。