含义解释、区别联系、案例分析

 

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1、合同总结

• 一、 合同分类

合同类型	定义/关键字	优点	缺点（风险）
总价合同	设定一个总价；定义需求/工作范围明确；不会出现重大范围变更	价格、范围明确	卖方承担全部风险
成本补偿合同	开口合同；成本+其他费用；工作范围会有很大变动	买方承担全部风险
双方分担	单价确定，总数不定;工作性质清楚、工作量不定;时间&材料合同	双方分担

- 二、总价合同

合同类型	定义/关键字
固定总价合同	最常用 ;不能改变价格;买家喜欢
总价加激励费用合同	财务奖励;受卖方成本、进度、技术绩效影响;设置价格上限，超出部份卖方承担
总价加经济价格调整合同	长周期合同，不受外界不可控制情况影响

- 三、成本补偿合同

合同类型	定义/关键字
成本加固定费用CPFF	所有可列支成本；加固定费用；费用金额一般不变（除非范围改变）
成本加激励费用CPIF	成本按绩效支付；达到绩效后再支付激励费用；费用固定
成本加奖励费用CPAF	所有可列支成本；卖方满足合同规定买方才支付费用；奖励费用由买决定，不允许申诉

- 成本加激励费用CPIF示例：

(万元)	合同约定价格	实际使用价钱1	实际使用价钱2
成本	100	80	120
费用	10	10	10
分成	8/2	+20(实际节省成本20)	-20(实际超出成本20)
真实总价	110	80+10+20*0.2=94	120+10+（-20*0.2）=126

以上总结参考PMPBOK（第六版）

2、资源平衡和资源平滑

项目进度计划一般需要用进度网络分析技术这个工具来编制，常用的进度网络分析技术包括关键路径法、资源优化技术以及进度压缩等。一般第一步先用关键路径法编制出理论可行的进度计划；第二步运用资源优化技术根据项目实际的资源制约因素，把理论可行的进度计划变为实际可行的进度计划；最后用进度压缩法来进一步优化项目进度计划。本文主要通过举例详细讲述第二步资源优化技术下的两种子技术资源平衡和资源平滑。

先来熟悉一下二者的概念：https://www.jianshu.com/p/3113147038ef

资源平衡(Resource Leveling)，是根据资源制约因素对活动的开始日期与完成日期进行调整的一项技术。这儿的资源制约因素可以是关键资源只在特定时间可用，或者数量有限，或者被过度分配等等情况。资源平衡往往会改变关键路径（通常是延长）。

资源平滑(Resource Smoothing)，是为了让项目资源需求不超过预定的资源限制而对进度活动进行调整的一种技术。资源平滑不会改变项目关键路径，也可以把资源平滑看做一种特殊的资源平衡。

3、管理储备和应急储备对比

储备分析用于确定项目所需的应急储备和管理储备。
应急储备：
在考虑持续时间估算时，需要考虑应急储备（有时也称“进度储备”），以应对进度的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已接受的已识别风险。应急储备和与“已知-未知”风险有关，应该在项目文件中列出应急储备。
管理储备：
管理储备是为了管理和控制项目而特别留出来的项目预算，来应对项目中的不可预见的工作，管理储备用来应对“未知-未知”风险。使用管理储备可能会变更进度基准。
成本基准包括应急储备，不包括管理储备。但是管理储备属于项目总预算和资金需求的一部份。动用管理储备应对不可预见的工作时，就要把管理储备增加到成本基准中去，从而导致成本基准的变更。
如果已识别的风险没有发生，就可能要把储备从项目预算中扣除，当做项目盈利。相反可能会发起变更，请求更多的储备来应对新识别的风险。

4、控制账户、规划包、工作包

1、控制账户是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值比较，以测量绩效。控制账户拥有2个或以上的工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。

2、规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。

3、工作包是WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包。这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，构成账户编码。

3、工作包是WBS底层的可交付成果，是WBS的一部分，活动不是WBS的一部分。

3、工作包不表示时间、也不表示顺序，只表示项目范围；活动可表示时间、顺序、是资源估算、历史估算、费用估算的重要依据。

4、活动 (Activity) 是由工作包 (Work package) 分解而来，是实现工作包所需的具体工作。

 5、缺陷补救、纠正措施和预防措施

缺陷补救（Defect Repair）是为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。其中提到的缺陷（Defect）是指项目组成部分中不能满足要求或规范，需要修补或更换的瑕疵或缺点。

纠正措施（ Corrective Action）是为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。

预防措施（Preventive Action）是为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。

为了认清这仨的真面目，先来个生活栗子热热身：

一天，你突然发现牙钻心地疼，到医院去检查——龋齿。二话不说，医生拿来一大堆寒气逼人的牙科工具帮你修理这颗病牙（医生此时做的是缺陷补救工作）。

经历完吱吱呀呀哇哇哎哟之后，你想今后可不能受这罪了，赶快让医生帮你检查其他牙齿有无问题，医生一脸严肃地告诉你另外三颗处于对称位置的牙齿有些前期症状。听闻此言，你妈呀一声从牙科台上弹起来，马上用求助的眼神问医生如何保护这三颗牙齿。医生说要正确刷牙，少吃甜食、酸醋类和坚硬食物等等（这时医生告诉你的是纠正措施，把你从偏离牙健康的轨道中拉回来）。

天天嚼巧克力、喝可乐、吃酸辣粉的你这回悲催了，但是为了保护牙，只好咬咬牙戒了。哎哟，又痛上了，还是别咬牙了。贪心的你在没给医生发红包的情况下，继续追问医生如何让剩下为数不多的几颗健康牙齿在未来的日子都不会出现问题。由于你平常爱学**人品好，这次遇上了好医生，给你提供增值建议：除保持口腔清洁之外，还要固本，多运动、常磕牙、补充富含钙和无机盐的食物，食用高纤维食物（这时医生告诉你的是让你一开始就不出错的预防措施）。

照惯例，专业栗子该出场了：

在一个大型改造项目中，项目经理发现新设计制造的部件与其它相邻部件装配时出现干涉。为了不影响新系统的按时投产，项目经理马上安排人对新部件进行现场返工（改正错误，此谓缺陷补救），经过6小时全力补救，终于保证了试产成功。回过头来，项目经理马上会同相关功能组负责人一起查找原因，结果发现是机械工程师向采购部提供旧版图纸导致，而最新版图纸并没有在图库中存档。项目经理安排专人就此问题对图纸管理、配置管理和变更管理进行全面审计，对审计出来的10多项潜在问题和隐患进行整改（纠正偏离，回到正轨，称为纠正措施）。同时，项目经理汇报发起人，建议对原来的纸质管理和多头管理进行改善，建立配置、变更电子化管理系统，并进行整体集中管理，防止此类问题再次发生（使得未来工作一开始就符合计划要求，正是预防措施）。

6、验证与确认 区别

验证和确认的关键区别是：
1. 验证检查产品是否构建正确。确认检查是否构建了正确的产品。
2. 验证通常是一个内部过程，而确认是外部的。
3. 验证通常发生在确认之前。

案例分析

具体的考查内容包括可行性研究、项目立项、合同管理、项目启动、项目管理计划、项目实施、项目监督与控制、项目收尾、信息系统的运营、信息（文档）与配置管理、信息系统安全管理。

1 试题解答方法

根据软考命题的习惯，下午案例分析会有5道大题，全部以问答题的形式出现，有时也会出现有选做题，满分为75分。
下午试题I对于考生的基本要求将体现在：
（1）需要具有一定的信息系统项目管理实践经验，有较好的分析问题和解决问题的能力。
（2）对于有关项目管理方面，有广博而坚实的知识或见解。
（3）对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力。
（4）对于一些可以简单定量分析的问题已有类似经验并能进行估算，对于只能定性分析的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。
（5）善于从一段书面叙述中提取出最必要的信息，有时还需要舍弃一些无用的叙述或似是而非的内容。
考生应当加强上述要求的训练。
提示：考生解答试题时可按以下途径来分析和解决问题。
（1）标出试题中要回答的问题要点，以此作为主要线索进行分析和思考。
（2）对照问题要点仔细阅读正文。阅读时，或者可以列出只有几个字的最简要的提纲，或者可在正文上作出针对要回答问题的记号。
（3）通过定性分析或者定量估算，构思答案的要点。
（4）以最简练的语言写出答案。注意不要超过规定字数，语言要尽量精简，不要使用修饰性的空洞词汇，也不要写与问题无关的语句，以免浪费时间。

2 试题解答实例

下面来看一些例题与详细的分析，读者可仔细阅读这些案例，并加以体会运用，以快速提升解决问题的能力。

2.0 成本管理：计算题

2.1 进度（ 时间）管理：计算题

某公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过2个类似的项目，被大家称之为"救火队长"，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是
强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。

该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为某公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不可能的。

【问题1】可以用什么方法和技术来估算项目的工期

（1）明确定义项目的工作分解结构（WBS）。

（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法。

（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算。

（4）对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。

影响进度的主要因素
①人的因素，
③方法 、 技术、经验、能力的因素，
②材料、设备的因素
③资金因素， 
⑤环境因素．

进度万金油：

项目经理经验不足， 进度估算不准确（出现几率100%，其他管理也可以套用）
项目资源配直不足或者配置不合理（或人力， 或物〉
注：记忆方式是人才（材） 有技术但缺钱发展是社会环境造成的。

(1)  团队成员没有及早参与， 需求分析耗时长， 要早期参与进项目
(2）经验不足， 进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术， 制定 进度
(3）考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
(4）增加人手， 聘请史有经验的人员 ，或找兼职人员
(5）加班
(6）并行
(7）重新估算后面的工期
(8）加强沟通， 减少变史
(9）加强控制， 避免返工
(10）外包
(11) 加强沟通， 先完成关键需求
(12）增加资源有时可能 压缩工期有限
(13）关注关键路径， 在关键路径上加资源， 有效果
( 14）关注里程碑
(15）加强 进度与成本、 风险、 质量等知识点的协调

【问题2】加快进度、 压缩工期方法

（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。

变更原来的进反计划。根据上一阶段的绩效， 对后续工作重新评估，修订计划， 并征得项目干系人的同意

（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。外包和缩小项目范围

 (2）优化网络圈， 重排活动之间的顺序， 压缩关键路径

（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。将部分阶段的工作改为并行 ，并进行内部流程的优化

( 1）向公司申请增加资源， 增加优质资源；或使用经验丰富的员工

（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。

（5）必要时，进行赶工。临时加班（赶工）

(7）加强对支付物、 项目阶段工作的及时检查和控制， 避免后期出现返工。快速跟进；

(9）优化外包， 采购等环节，并全程监控。

在工期压缩过程中妥注意加强与项目干系人的沟通。 
①与客户进行沟通确 定能否缩小范围和外包 ，以应对强制性日翔的支付；
③与项目成员沟通， 制定好的绩效考核办法 ，提高每个成员的绩效 ；
④与职能经理及高层领导沟通， 申请增加优质资源等。

【问题3】采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付

（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。

（2）建立对项目工作的监督和测量机制。
（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。

（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。

（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。

 

2.1 质量管理 766 

【问题1】项目质量管理可能问题：
1、缺乏整体的项目管理经验
1、因其他项目而未对本项目投入足够的精力
2、有制定可行的质量管理计划并积极实施；
3、没有全面的质量管理进展情况报告：
3、产出的各类质量文档，未经过评审
3、仅向用户提交测试报告,而没有提交全面质量管理进展情况的报告（或实施报告），
4、沟通方式单一（或不全面）， 容易误导用户， 致用户不必要的担心
5、质量保证过程中缺乏QA的参与
6、质量控制环节缺失， 例如评审和测试
6、测试方法不当或不充分
6、测试控制的流程不对， 或未进行质量控制就进行了范围确认。

【问题2】项目质量管理计划应该包括哪些内容？
1、质量职责与人员分工（或职责）；
2、程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）；
3、质量保证的方法、重点
4、质量控制的方法、工具与重点
5、质量管理所需的资源；
6、质量标准。

【问题3】质量计划可采用的工具和技术
效益成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析等

【问题3】应该怎么解决？
1、建立项目质量目标和质量改进计划；                                                                                                                                        
2、制定质量管理计划：
2、建立工作中的质量保证和质量控制规范；体系；
2、严格执行公司的质量管理体系规范工作流程；

如何实施项目的质量保证？实施质量保证的方法：QA应该做哪些
3、制定质量标准； 计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准
3、执行质量保证计划；执行项目的质量管理计划；按计划实施质量检查， 是否按标准过程实施项目工作。 
3、采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、过程分析和基准分析）等。
3、建立质量保障体系。提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。
3、据检查的情况和记录， 分析问题， 发现问题， 与当事人协商进行解决。 
3、问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致， 应报告项目经理或更高层领导， 直至问题解决，
3、定期给项目干系人发质量报告
3、为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导

质量控制过程的基本步骤？质量控制应做好以下几方面内容：
4、建立质量管理体系和相关的标准及规范
4、制定实施计划；选择质量控制的对象，制定控制的标准；做好相关文档工作；
4、对项目实施的结果进行检查，并将检查结果与预定的标准比对；
4、发现偏差并分析原因，采取措施纠偏
4、对维护工作进行质量控制， 做好相关文档工作；
4、在有条件情况下， 开始对已交付系统进行文挡建设， 尤其是用户手册的建设工作；
4、取得高层领导的支持和信任，开展整体质量控制观念的培养，在以后工作中实施严格的质量控制工作。

4、调配相关资源、（如：人、 财、 物等）加强后续质量保证工作；
5、加强后期的质量控制和测试；
4、在项目中对过程和产品进行测量/检查，将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题，并对质量问题的处理进行监督和控制；
5、对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析，找出原因并提出改进措施；

6、提前加强产品支付后的客户服务和维护工作；
7、加强沟通；
8、建议必妥时修改质量基准争取以最小的代价获得用户认可。

【问题4】质量控制与质量保证的区别与联系：
1、质量计划是质量控制与质量保证的共同依据；
2、达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目的；

3、质量保证的输出时下一阶段质量控制的输入。
4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作（包括质量控制和质量改进）。
5、质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量（或质量保证是按照质量管理计划正确地做）。按照既定的质量计划来对过程进行追踪，并且还包含质量改进；
6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合相关质量标准，并进行不合格情况的追踪。制定有效方案，以消除产生质量问题的原因（或质量控制检查是否做的正确并纠错）。
（简羊记忆：质量保证看得是整个项目， 控制是关注各阶段具体可交付 成果， 另外质量保证工具有质量审计跟过程分析， 

2.1 人力资源管理，项目经理角色，子项目管理，团队管理

某公司是一家系统集成商，章某是某公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于某公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。

随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

【问题1】请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。

【问题2】你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。

【问题3】请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）
 

虽然项目实施的企业有所不同、所从事的行业有所不同、项目规模和复杂程度有所不同，但对项目经理的要求却是高度一致的，如管理者和项目领导者的角色、同时具备管理能力和一定的专业技能。这些分析应构成【问题3】的基本内容。
例题5解答要点

【问题1】项目中出现这些情况的可能原因，子项目失控的可能原因。

（1）项目经理的选择上。李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验。

开发人员要胜任项目经理岗位，不仅需要技术背景、行业知识，还需要具备一定的管理知识和经验。
普通技术人员，未经培训和考查就直接任命为项目经理，在实际工作中，很可能会出现问题。

（1）身兼数职， 精力和时间不够用， 颇此失彼；

（1）自身角色思想态度转变。没有进入管理角邑， 定位错误，只关注于编程工作， 疏于对项目的管理；

（2）公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。

（3）章某对李某的帮带做得不够、或不到位。缺乏事先培训

（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。培训和全程的跟踪和监控；

（5）没有进行良好的冲突管理。 

（5）项目工作中的沟通没有建立有效的沟通机制和方式方法。

（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。

【问题2】怎么做，高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某

（1）事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选担任子项目的项目经理。；

（2）由于企业人才紧缺，找不到合适的人选，要委任程序员小张担任项目经理，则需要对小张进行岗前培训。

（1）对工作进行全面估算，避免负荷过重， 解决好负载平衡问题。如果有人负荷过重，需要找人代替 xx正在从事的技术工作，，确保项目经理的工作都能完成。

培养和监控；  

（1）章某应明确李某的工作职责，明确轻重缓急，帮助其实现向项目经理角色的转变。让小张放弃编程工作，专心从事管理工作，学习管理知识。

（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。

（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。

（4）从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。

（5）加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。

（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。以便及时发现问题，避免项目失控。

（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。

（6）对项目团队进行有效的冲突管理。  

 ,/ 补充： 冲突产生的原因： 项目的高压环境、 责任模糊、 多个上级的存在、 新科技的流行。
解决冲突： 问题解决或者求存同异妥协解决。
,/ 冲突管理策略：
(1)问题解决，（2）妥协，（3）圆滑（求同存异）  (4）强迫，（5）撤退，（6）合作。
,/ 如何对待项目中出现的冲突？

① 运用冲突解决办法正确解决双方冲突；
① 项目角色职责是否制定合理；
② 妥与项目组成员有良好的沟通， 妥听取各方面意见和建议。
④ 和团队成员增强沟通和交流， 获得团队成员的信任；
③ 冲突发生后妥及时解决， 如果处理失败妥及时上报， 不能力口入
② 提高自己的技术能力， 行使专家权力说服冲突双方， 获得双方信任；
③ 对消极怠工员工行使强制力让其努力工作；
④ 因冲突发生， 导致消极怠工， 要行使强制力。
⑤ 跟踪个人和固队的执行情况 及时反馈和协调变更：
⑥ 如果造成人员流失， 妥做好站补工作， 提前预防人员流失。
⑥ 实行奖励制度以激励团队。

【问题3】项目经理要承担哪些角色？ 具备哪些知识与技能？

（1）作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。

（2）项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括：项目管理知识、IT知识、客户行业知识，丰富的经历与经验，良好的协调能力，良好的职业道德，良好的沟通与表达能力，良好的领导能力。

【问题3】要求考生回答，典型的系统集成项目团队的角色构成，以及在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动。

1．针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色：
管理类（如，项目经理）；
工程类（如，系统分析师、架构设计师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员）；
行业专家；
辅助类（如，文档管理员、秘书）。

2．结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：

（1）组建项目团队，明确责任（制订责任分配矩阵）。

（2）建设项目团队。
提高项目团队成员的个人绩效；
提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。

（3）管理项目团队。
跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；
协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度；
项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；
评估团队成员的绩效。

2.2 范围管理

1、合同阶段
明确工作说明书或更细的合同条款
合同期间双方的权利和义务
变更
措施
干系人

2、计划阶段
编制项目范围说明书
创建工作分解WBS
制定项目范围管理计划

2、执行阶段
跟踪和监管并记录
建立项目管理制度并监管执行
干系人沟通
建立完善的变更流程，变更控制
加强对项目阶段性的评审和确认

范围管理可能问题：
（1）没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；
（2）没有有效的范围管理，造成二次变更：
（3）对范围控制不足；
（4）没有和客户进行需求确认
（5）没有制定范围管理计划或项目管理计划
（6）变更结果没有得到客户的确认。

 范围管理应对措施：
①对项目范围进行清晰定义， 并根据定义对工作进行分解，制定WBS；
②对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；
③对项目范围进行有效控制；
④重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；
⑤进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。
变更和干系人

补充： WBS的主要作用：
① 防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金
② 方便与项目圆队的沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位直
③ 防止不必妥的变史
④ 提供个基本的资源（人员和成本）估算依据
⑤ 帮助获取团队认同和创建团队

创建WBS的原则一这个需要记住
①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必妥的组成部分
②个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
③相同层次的工作单元应用相同性质
④工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容
⑤便于满足项目管理计划、 控制的管理需妥。
⑥最低层工作应该具有可比性、 走可管理的，可定量检查的。
⑦应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的往被忽视）
⑧遵守 8/80 原则。

项目范围变化将导致哪些类型的项目变更？大管理都可以写上
1.成本变更
2.进度变更
3.质量标准变更
4.合同变更 
5.整体变更
6.质量变更
7.人力资源等等

项目范围说明书包含什么内容？ 
（1）项目的目标
（2）产品范围描述
（3）产品验收标准
（4）项目的可支付物
（5）项目边界
（6）项目的约束条件
（7）项目的假定
（8）更新的项目文挡 
 
范围变更控制的要点有哪些？
①确定范围变更是否已经发生：
②对造成范围变史的因素施加影响 以确保这些变更得到 致的认可：
③当范围变史发生时 ，对实际的变更进行管理 。

2.2 变更管理

在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：

【问题1】说明上述情况中存在着哪些问题？

【问题2】说明上述情况可能会导致什么样的后果？

【问题3】说明配置管理中完整的变更处置流程。

例题2分析、本题比较简单，主要考查变更控制的基本流程及实施方法，基本属于纯理论问题。

变更来源有两个方面，一是用户，他们是信息系统项目需求的提出者。要求用户一次性地把需求讲清楚，并且不允许此后做任何变更，这是不现实的，开发方只能尽力减少变更，降低其影响。开发人员如何解决好自己的工作产品与变更的用户需求之间的一致性，是CMM2级需求管理这个关键过程域的主要目标。

变更来源的另一个方面来自开发人员自身。他们在工作中可能发现前期工作中有些不妥当的地方，便要修改已经确定了的设计方案或是设计的细节。也许是项目管理人员提出要修订已经确定了的项目方案。由此所导致的返工甚至部分工作产品的报废也是在所难免的。

无论来自哪个方面的变更，都需要严格按照变更控制的流程进行，否则会给开发和后续维护带来很多问题。

【问题1】存在的主要问题有：

（1）对用户的要求未进行记录；
任何变更申请都必须以书面的形式提出。

（2）对变更请求未进行足够的分析，没有分析和评估用户变更请求。也没有获得批准；
开发人员在获得用户的变更请求后，应该提交给CCB，由CCB对变更请求进行分析和评估。在得到CCB的批准后，才能开始实施变更。

（3）在修改过程中没有注意进行版本管理；
开发人员直接对系统软件进行修改，没有进行任何配置管理工作，这也是不对的。这样，会造成后续的维护工作出现差错。

（4）修改完成后未进行验证；开发人员直接修改了软件，并"解决了该项功能问题"。但这种解决是局部性的，该功能的正常运行可能会引起其他功能的不正常，所以对软件修改后，一定要进行验证测试。

（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。
由于变更请求是由"一个系统的用户"提出的，这种请求不一定合理，不一定在项目范围之内。一个配置项出现变更，可能会涉及到一些相关的部件和文档进行变更，这将影响到项目开发工作中的许多人员，所以需要和项目干系人沟通。

【问题2】可能导致如下后果：

（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。

（2）缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。

（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。

（4）修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。

（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。

【问题3】变更管理的基本流程如下：

（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。

（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。

（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。

（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。

（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。

（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。

2.3 项目验收 （合同管理、项目管理控制和项目沟通的实施方法。）

假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的"未完成任务清单"后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。

【问题1】分析发生这件事情可能的原因？

【问题2】说明现在张斌应该怎么办？

【问题3】说明应当吸取的经验和教训？ 

【问题1】发生这件事情可能的原因。

（1）合同中缺乏以下内容：

项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。
项目验收标准（规定哪些工作必须完成、完成到什么程度、交付哪些产品（项目的交付物）等）、
验收步骤和方法（或流程）（验收时具体按何流程进行操作，包括何时提供验收、验收表格、验收人员、验收步骤、验收有关问题的处理）。

（2）项目实施过程控制中出现的问题：

在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。

没有让客户及时对阶段成果签字确认。

（2）项目的变更管理可能做得不好，变更未以书面形式提出申请。

（3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续服务保证。老刘对项目质量如何心里没底，在故意拖延时间。

（4）还可能存在双方的沟通问题。客户代表老刘不断提出相同的问题，这说明项目经理张斌对于老刘所需信息的传递不够或者有误，客户获得的信息不全或不及时。

（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。

【问题2】根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题。

（1）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。

（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。通过签订补充合同跟客户签订一个详细的验收计划等方式，将验收标准、流程规定清楚，双方需要签字确认。

（3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统测试作报告，请客户签字确认。
如果没有完善的文档，则需尽快完善文档。将阶段性验收的结果、变更的结果、试运行的报告等作详细记录，逐一让客户签字确认。

（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。

（4）进一步做好沟通工作。除了把项目文档发送给有关项目干系人外，项目经理张斌需要跟客户代表老刘多进行非正式的沟通，解除其中可能存在的疙瘩，让老刘了解项目的进展，了解主要工作已经完成，并理解项目结项对张斌的重要性，达成理解和融洽的关系。

【问题3】要求考生说明应当吸取的经验和教训。

（1）合同管理方面。
项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。

（2）加强项目执行过程中的控制。加强变更控制
在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键的是要制订和执行一个完善的变更控制流程。
包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。
在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。
加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。

（3）沟通方面。加强项目沟通管理。
在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。
包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展，让项目干系人了解项目的进展情况。如果发生变更，则要及时把信息提供给项目干系人。
设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；
项目文档要齐全，使项目进展有据可查。

加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。

（3）营造良好的客户关系。
项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造良好的客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。

2.4 项目整体管理体系

项目章程：
1 项目理由，需求，干系人期望 
2 目标，论证结果，成功标准
3 项目描述或产品描述
4 总体要求，总体范围和质量要求
5 风险，风险类别
6 进度计划和里程碑
7 总体预算
8 审批要求，规划执行监控收尾，谁做出那种批准
9 任命项目经理和职责职权授权
10 干系人

所使用的管理过程
每个过程的实施程度
工具和技术
生命周期和阶段
过程，管理项目
执行，完成目标
监督和控制
变更控制，申请审批，批准的实施
配置管理
项目绩效考核
关系人沟通

项目管理计划的主要用途有：

(1)指导项目执行、监控和收尾。

(2)为项目绩效考核和项目控制提供基准。

(3)记录制订项目计划所依据的假设条件。

(4)记录制订项目计划过程中的有关方案选择

(5)促进项目干系人之间的沟通。

(6)规定管理层审查项目的时间、内容和方式。

项目管理计划制订的步骤：

(1)各具体知识领域制订各自的分项计划

(2)整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划

(3)用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控

(4)对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批。

(5)根据经批准的变更请求，更新项目管理计划

某公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，某公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。

林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。

随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后某公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。

实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。

而在希赛集成公司中，类似现象已多次发生。

【问题1】针对说明中所描述的现象，分析某公司在项目管理方面存在的问题（200字以内）。

【问题2】针对某公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300字以内）。

【问题3】针对某公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就某公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（300字以内）。
例题4分析

本案例是一道综合题，主要考查考生对项目组织结构、项目管理流程等方面存在的问题进行分析的能力，并针对问题提出相应改进的建议。

在回答问题之前，应仔细审题，以明了题目要求。

【问题1】要求分析某公司在项目管理方面存在的问题，这可以通过阅读试题的说明而得到。如依次读试题一的第1段、第2段和第3段内容，可知某公司整体上是职能型组织，分售前（投标）和售后（实施）。销售部的林某作为投标的负责人没有邀请后续的实施部门参与投标活动，仅仅在中标后作了简单移交，在这一环节就容易出问题。另外以前的技术方案中出现的问题设备在本次投标文件中重复出现，说明某公司在项目管理的经验教训的传承和传播上是不重视的，缺乏组织方面和方法方面的有效保证。接着读案例的第4段、第5段乃至全篇，就会不禁发问：一个有过度承诺的方案，是怎样提交出去的呢？某公司有相应的评审和批准程序吗？如果有，是否适当？如果适当，执行得如何?既然项目组重新编制了设计方案，这就意味着发生了重要变更，而采购部门的采购方案为什么没有做相应变更呢？另外，类似错误在某公司屡有发生，也要分析：某公司对过去发生的类似经验教训是否有文档记载？
如果有，那么，某公司关于对该类文档的了解和使用的规定是怎样的？执行得又如何？

在【问题1】找出问题之后，自

然地在【问题2】中就可以有针对性地提出补救措施了。

由于企业的不同、所从事的行业的不同、项目规模和复杂程度的不同，要回答【问题3】，应主要针对某公司的项目管理现状，再结合考生自己的实际经验，就可以对某公司项目管理工作的持续改进全面地、系统地提出意见和建议。
例题4解答要点

【问题1】

（1）投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。

（2）没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。

（3）没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。

（4）项目中没有实行有效的变更管理。

（5）公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。

【问题2】

（1）改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。

（2）做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。

（3）明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。

（4）建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。
（5）加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。

【问题3】

（1）建立企业级的项目管理体系和工作规范。

（2）加强对项目工作记录的管理。

（3）加强项目质量管理和相应的评审制度。

（4）加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。

（5）引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。

2.8例题8：项目组织形式

某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。

时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施
不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。

【问题1】

在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？

【问题2】

实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？

【问题3】

在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？
试题8分析

【问题1】

案例的背景"钢铁公司A对项目的进度非常关注"和"按正常流程很难达到客户对进度的要求"，现在试题问的是"在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求"。也就是说，在现有资源受限的情况下，如果按照正常流程安排进度，是肯定不能满足用户的进度要求的，因此，必须采取一些压缩项目工期的方法，包括增加工作的并行度（赶工）、缩短工作历时、增加资源或提高资源资源率（加班）、外包等。

【问题2】

从试题介绍来看，"李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理"，以及后面关于李某和鲍某的争执，可以看出系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。职能式项目组织结构有很多不好的地方，例如，在各部门之间的协调就存在问题，正如本题案例所描述的情况，这是职能式项目组织的一个通病。因此，系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式结构。项目下一个阶段的人员要提前介入到前一个阶段，例如，实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可以选择做好各流程间交接工作，例如，实施与售后服务之间的技术交底。

本项目是一个外地项目，那么如何降低管理外地项目的成本呢？与本地实施项目相比，外地实施项目需要增加人员差旅费、通信费，以及管理成本。因此，为了降低成本，可以委托或分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。另外，要尽量压缩人员差旅成本，使用QQ、MSN、E-mail等电子沟通手段，以降低通信成本。

【问题3】

由于在项目实施以前，一直都是负责售前工作的李某与客户联系，而且，也是由于李某"急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证"，导致整个项目进度难以安排。鲍某本着支持销售的原则，采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，但该计划的执行需要一些资源的支持，也需要客户的支持。因此，需要李某继续与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系。同时，也可能会发掘一些新的项目机会。

作为内部来说，为了便于与客户沟通，李某应该参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题，要参与可能发生变更的前期评审工作。最后，在项目收尾时，李某要负责或者协助收款。
例题8解答要点

【问题1】

（1）沟通。强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。例如开会这种方式，争得相关部门建议、支持与承诺。

（2）从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键路径长度。

（3）增加资源，或者使用经验丰富的员工。

（4）子任务并行、内部流程优化。

（5）尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。

（6）优化外包、采购等环节并全程监控。

【问题2】

（1）目前系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。

（2）系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。

（3）项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底。

（4）委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段。

【问题3】

（1）与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。

（2）参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。

（3）参与可能发生变更的前期评审工作。

（4）负责或者协助收款。

2.9 沟通管理和 干系人管理

阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】

某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：

你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。

你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。

你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。

你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。

......

听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。

【问题1】请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？

【问题2】针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

【问题3】简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

项目干系人包括：①项目经理， ②顾客／客户， ③执行组织， ④项目团队成员， ⑤项目管理团队， ⑥出资人， ⑦有影响的人， ⑧项目管理办公室。

【问题2】

这是一个理论性问题，与试题的案例描述没有关系。

监理作为独立的第三方，需要公平、公正、公立地处理项目建设过程中所出现的问题，维护各方利益。监理方与承建方是没有合同关系的，监理方与建设方签订监理合同，按照监理合同的要求来对承建方的建设工作进行监控，其监控的依据之一就是承建方和建设方所签订的建设合同，其目的就是要确保项目按期完成，并达到建设合同的要求。因此，承建方要正确认识监理方的作用，要认识到承建方和监理方不是对立关系，而是有着共同的目标，就是完成项目目标。

在项目管理方法上，采取的是"三方一法"，即建设方、承建方、监理方都采用项目管理方法来对项目进行管理，监理的主要内容是"四控三管一协调"，承建方也需要在这些方面进行配合，接受监理的监督和协调，有关中间成果需要通过监理的审核或评审。另外，承建方要积极主动地与监理方搞好关系，进行周期性的沟通，确保项目"沟通无障碍"。

【问题3】

这也是一个理论性试题，与试题描述的案例背景的关系不大，考查的内容是项目沟通管理计划的制定。有关这方面的内容，在第12章中有详细的介绍，在此不再重复。
例题9解答要点

【问题1】沟通管理可能问题：

① 内部管理有问题， 监管不力
② 没有或极少与客户进行直接沟通
③ 没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。
④ 总包与分包责任不清
⑤ 客户从总承包商获取的信息失真，总承包商报告渲染了问题， 总包推卸责任
⑥ 客户自己本身的问题， 包括资金、 管理水平等
⑦ 可能监理工作没到位

【问题2】针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

（1）承建方要正确认识监理的作用，他们和监理方不是对立关系，而是有共同的目标，就是把项目做好。

（2）双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的"四控三管一协调"，接受监理方的协调和监督，中间成果需要通过监理方的评审。

（3）承建方和与监理方要进行周期性的沟通。

【问题3】如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

① 调研各集成商的沟通需求， 做好项目干系人分析。
② 发挥总包的牵头和监理的协调作用
③ 对共用资源可用性进行分析， 引入资源日历
④ 解决冲突，加强冲突管理，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
⑤ 建立健全项目管理制度并监管其执行
⑥ 采用项目管理信息系统
缺乏沟通， 及时信息分发， 加强沟通， 让客户了解项目具体情况，
开高效会议
周期性的沟通。
突发事件的协调。
分析成员的沟通风格， 从而采用相应的沟通方式，多种沟通方式
注重沟通技巧， 建立融洽的合作气鼠

 

2.10例题10：资源冲突管理

某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

【问题1】

请简要说明发生上述情况的可能原因。

【问题2】

简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？

【问题3】

请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
试题10分析

【问题1】

本题的案例描述比较简短。因为项目涉及到保密信息，所以项目建设的资源尤其是人力资源比较紧张，而且在完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。那么出现这种情况的原因是什么呢？在这种简单背景下，我们只能凭自己的项目经验，来"猜测"其中的原因。

首先，副总裁承揽了新的项目，就可以在原项目未完成的情况下就把人员调走，这说明可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持。当然，也可能说明副总裁承揽的新项目对整个单位来说更重要，更符合企业的战略目标，因此，就可以把一些次要的项目的资源减少甚至下马。

其次，我们认可副总裁承揽的新项目更重要，但一个单位可能同时实施着多个项目，为什么恰好就要从该项目中把程序员、测试工程师调走呢？这说明可能是本项目的绩效不好，项目的完工不能给单位带来利益，已经失去了单位有关方面的支持，甚至可能是公司高层领导已经内定该项目暂停或者下马。

最后，在完成90%的编程和测试任务时，人员被调走，也说明了项目经理可能忽视了单
位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险，在人员、时间的预算上做得不到位。

【问题2】

当前的状况是完成90%的编程和测试任务，程序员、测试人员被调走了，那么，如果项目

经理希望继续推进该项目，应该怎么做呢？我们首先要搞清楚，项目经理的职责就是接受公司高层的委派，在已有资源约束条件下管理一个项目。根据问题1的分析，项目经理要组织有关专家评估该项目，评估之后，如果认为项目还是"有利可图"的，则就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。

如果领导批准了该项目继续推进，则因为本项目的特殊性（要保密），所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，则尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。如果单位确实无法增加资源，因为项目只剩下不到10%的工作，此时，项目经理应该说服原来的团队加班或赶工以按期完成项目。

【问题3】

在多项目管理中，资源冲突是难以避免的，关键的是如何解决好冲突。当发生资源冲突时，最简单的办法就是增加资源，或者把一些非核心的开发任务外包出去。然而，作为一个单位来说，资源总是有限的，因此，还必须采取其他措施。

在进行多项目管理时，要成立项目管理办公室，由项目管理办公室统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序（例如，使用DIPP方法），从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
例题10解答要点

【问题1】

（1）可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。

（2）副总裁承揽了新的更重要的项目。

（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。

（4）可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。

（5）可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。

【问题2】

（1）如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。

（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。

（3）如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。

【问题3】

（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。

（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。

（3）外包。

（4）必要时，增加资源。
（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目