文章目录
人
规划人力资源
- 规划人力资源回答“需要什么样的人，如何招募、管理、激励他们分工协作”的问题，由项目经理和人力资源部门负责，其它成员配合。成果是：
- 《人力资源计划》,团队的结构、角色、职责、所需技能;
- 《人员配备管理计划》,团队成员的进入、培养、奖惩、离开
团队的组织结构
人力资源计划中的角色和职责
- 角色。说明某人负责项目某部分工作的特定身份的名词。例如架构师、开发人员、测试人员
- 职权。使用项目资源、做出决策及签字批准的权力。例如架构师可对项目采用的架构方案决策
- 职责。为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作。例如测试人员负责所有的测试工作
- 能力。为完成项目活动，成员所需具备的技能和才干。例如嵌入开发项目要求程序员必须熟练运用C和C++编程
人员配备管理计划
▪人员招募。内部还是外部？集中办公还是分散？
▪资源日历。资源直方图等
▪人员遣散计划。节约成本、提高士气
▪培训需要
▪认可与奖励。明确奖励标准和奖励制度
▪合规性。遵循劳动法，例如加班费等
▪安全。保护成员远离安全隐患
规划人力资源的成果
▪《人力资源计划》：团队的结构、角色、职责、所需技能;
▪《人员配备管理计划》：团队成员的进入、培养、奖惩、离开
DEMO：在MS Project中调整人员分配
▪此阶段已明确执行阶段的具体人员，可将之前进度计划文件中的代号更新为具体的人员；具体人员与当初设想可能有差别，会带来进度、成本的变化；
▪部分人员可能缺少，需要外部招聘，暂时保留代号的方式；
▪角色名可作为“组”的标识
激励理论
▪马斯洛的“需求层次理论”
▪赫茨伯格的“激励-保健因素理论”
▪麦格雷戈的“X理论和Y理论”
马斯洛的“需求层次理论”
赫茨伯格的“激励-保健因素理论”
麦格雷戈的“X理论和Y理论”
小结
- IT项目的智慧密集型特征决定了应特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争；
- IT项目需要各种专家，必须提前规划好团队组织结构、人员具体要求才能有目标地网罗人才；
- 项目经理必须做好人才的招募、培养、使用、团结、激励等工作才能确保项目其它指标的实现；
沟通
规划沟通
规划沟通的方法和成果
▪项目经理依据《干系人登记册》 中不同干系人的重要性、特点、与项目的关联性等，制定出不同的沟通计划，形成《沟通管理计划》，
主要内容包括：
– 需要沟通的干系人。例如发起人
– 干系人对于沟通的需求。例如项目进度
– 沟通信息的要求。例如进度报告
– 沟通的时限和频率。例如每周一次
– 沟通的负责人。例如项目经理
– 信息传递的方式。例如电子邮件
– 沟通所需要的资源。例如占用时间2小时
小结
- 项目经理大多数时间（75%以上）都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些成员和干系人是来自组织内部还是组织外部
- 有效的沟通能把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点的利益的干系人联系起来
- 沟通规划不当，将会导致信息传递延误、向错误的受众传递敏感信息或与某些干系人沟通不足等问题
- 思考：通常IT项目的团队规模控制在10人以内，为什么？
潜在沟通路径的数量，反映项目沟通的复杂程序。潜在沟通路径总量为n(n-1)/2，n代表干系人数量，10个干系人的潜在沟通路径是？
采购
IT项目典型采购过程
1. 自制或外购分析
2. 制定采购文件
- 《采购文件》，记录项目采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购等重要信息，通常以《招标文件》的形式公布；
- 采购文件中应该包括应答格式要求、相关的采购工作说明书以及所需的合同条款
- 采购文件既要足以保证卖方做出一致且适当的应答，又要具有足够的灵活性，允许卖方为满足既定要求而提出更好的建议
- 买方通常应该按照所在组织的相关政策，邀请潜在卖方提交建议书或投标书。可通过公开发行的报纸、商业期刊、公共登记机关或因特网来发布邀请
3.典型招标过程介绍
合同类型
▪通常可把合同分为两大类，即总价和成本补偿类
▪买卖方的风险分担由合同类型决定。通常，人们比较喜欢固定总价合同，但在有些情况下，其他某种合同类型可能对项目更加有利
▪选择的合同类型以及具体的合同条款和条件，决定着买卖双方各自承担的风险水平
▪阅读教材第2节的第3小节“合同类型
总价合同
▪为既定产品或服务的采购设定一个总价
- == 固定总价合同（FFP）==，因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责，买方必须准确定义要采购的产品或服务，如果范围变更通常会导致合同价格提高
- 总价加激励费用合同（FPIF），实现既定目标给予账务奖励。例如提前1月完工给予项目总费用的1%作为奖励
- == 总价加经济价格调整合同（FP-EPA）==，适用于持续周期较长的采购，允许根据条件变化（如通货膨胀、特殊商品的成本变化），以事先确定的方式对合同价格进行调整，适用于卖方履约要跨越相当长的周期（数年），或买卖双方之间要维持多种长期关系
适用于范围明确的合同，如果出现范围变化，通常也伴随着合同价格的调整
成本补偿合同
规划采购的成果
▪自制或外购决策。记录了关于哪些产品、服务或成果需要从项目组织外部采购的决定，或者哪些应该由项目团队自行提供的决定。通常只包括一份清单和简要的决策理由
▪采购文件。用于征求潜在卖方的建议书。买方拟定的采购文件应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于对卖方应答进行评价
▪合同。与选定的供应商签署正式的采购合同，依据合同来履行双方责权，确保采购顺利完成。
