通读PMBook

一、引论

项目：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。特征：

• 独特的产品、服务、成果。
• 临时性。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
• 项目驱动变革。
• 项目创造商业价值。价值可以是有形的、无形的，如时间、物资、金钱等。
• 项目启动背景。符合法律法规、满足相关方的需求、有产出。

项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

项目组合：是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

运营管理：关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。

组织级项目管理(OPM)：旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。

1.1 生命周期

三大基准

• 范围
• 进度
• 成本

项目生命周期，可以是预测型、适应型。

开发生命周期，可以是预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型。

1.2 项目管理过程

项目管理过程，通常分为三类：

• 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。
• 根据需要定期开展的过程。
• 在整个项目期间持续开展的过程。

项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。五大过程组：

• 启动过程组
• 规划过程组
• 执行过程组
• 监控过程组
• 收尾过程组

过程还可以按知识领域进行分类，十大知识领域：

• 项目整合管理
• 项目范围管理
• 项目进度管理
• 项目成本管理
• 项目质量管理
• 项目资源管理
• 项目沟通管理
• 项目风险管理
• 项目采购管理
• 项目相关方管理

1.3 项目阶段

• 概念开发；
• 可行性研究；
• 客户要求；
• 解决方案开发；
• 设计；
• 原型法；
• 建造；
• 测试；
• 移交；
• 试运行；
• 里程碑审查；
• 经验教训总结

1.4 项目管理商业文件

项目商业论证：指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

需求评估通常在商业论证之前。

商业论证可能包括（但不限于）记录以下内容：

• 业务需要
• 形势分析
• 推荐
• 评估

1.3 项目效益管理计划

二、项目运行环境

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素(EEF) 和组织过程资产 (OPA)。

事业环境因素(EEF)：是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于：

• 组织的外部
• 组织的内部

组织过程资产：是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。组织过程资产可分成以下两大类：

• 过程、政策和程序；
• 组织知识库

2.1 组织系统

运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。

2.2 项目管理办公室（PMO）

项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一种组织结构。PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。几种类型：

• 支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训、信息通道，以及来自其他项目经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
• 控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO 对项目的控制程度属于中等。
• 指令型。指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO 对项目的控制程度很高。

三、项目经理的角色

**定义：**项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

对项目经理的期望：

1. 实现项目目标和相关方的期望。
2. 充当相关方之间沟通的桥梁。培养人际关系，以帮助团队实现项目目标。
3. 时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。
4. 持续的知识学习、传递和整合。

PMI 人才三角形（项目经理的能力）：

• 技术项目管理技能
• 领导力技能。包括指导、激励和带领团队的能力。
• 战略和商务管理技能。项目经理需要了解尽可能多的信息，以便向其他人介绍：
  • 战略；
  • 使命；
  • 目的和目标；
  • 产品和服务；
  • 运营（例如位置、类型、技术）；
  • 市场和市场条件，例如客户、市场状况（发展或萎缩）和上市时间因素等；
  • 竞争（例如竞争什么、与谁竞争、市场地位）。

执行整合

• 过程层面执行整合。五大执行过程组互有交叉，需要整合相互影响、作用的过程。
• 认知层面的整合。尽可能掌握所有的项目管理知识领域，整合这些知识、并运用于项目管理。
• 背景层面的整合。需要充分认识项目背景、人员背景等，在项目中利用这些因素，以获得项目成功。

四、项目整合管理

项目整合管理：包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。

项目整合管理过程包括：

• 制定章程。
  • 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
• 制定项目管理计划。
  • 是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
• 指导与管理项目工作。
  • 是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
• 管理项目知识。
  • 是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
• 监控项目工作。
  • 是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
• 实施整体变更控制。
  • 是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
• 结束项目或阶段。
  • 是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。

五、项目范围管理

项目范围管理过程包括：

• 规划范围管理
  — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
  • 定义一个章程，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向，产出范围管理计划、需求管理计划。
• 收集需求
  — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
  • 收集业务需求、相关方需求、项目需求、质量需求等信息。
• 定义范围
  — 制定项目和产品详细描述的过程。
  • 由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。
• 创建工作分解结构（即创建WBS）
  — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
  • WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
  • 工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
• 确认范围
  — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
  • 本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
• 控制范围
  — 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
  • 控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。
  • 变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制。

在项目环境中，“范围”这一术语有两种含义：

• 产品范围。某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
• 项目范围 。也包括产品范围。为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。

需求：是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。

工作分解结构（WBS）的方案：

• 方案一，将项目的生命周期作为第二层，把产品和项目可交付成果作为第三层
• 方案二，将项目成果作为第二层

工作分解结构（WBS），工作分解原则：

• 工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力。
• 过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低，同时造成 WBS 各层级的数据汇总困难。

项目经理，可能的核心工作：监督、沟通、确认、汇报；
类型，一个程序员核心的工作：测试、沟通、提交、交付

六、项目进度管理

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其过程包括：

• 规划进度管理
  — 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
  • 本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
• 定义活动
  — 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
  • 本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
• 排列活动顺序
  — 识别和记录项目活动之间的关系的过程。
  • 本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
• 估算活动持续时间
  — 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
  • 本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。
• 制定进度计划
  — 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
  • 本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
• 控制进度
  — 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
  • 本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

项目进度计划方法：

• 关键路径法
• 敏捷方法

项目进度计划方法的新兴实践包括（但不限于）：

• 迭代型进度计划：具有未完项的迭代型进度计划。
• 拉动式进度计划：按需进度计划。

项目进度管理工具：

• 活动清单，枚举所有活动
• 里程碑图，识别关键时间节点
• 项目进度网络图。使用紧前关系绘图法绘制网路图。
  • 紧前活动
  • 紧后活动
• 横道图（甘特图），用于计算活动持续时间
  • 横轴为日期
  • 纵轴为活动
• 燃尽图，用于分析理想进度与实际进度的偏差，以及预测接下来的活动进度。
  • 横轴为项目迭代天数
  • 纵轴为活动数量

紧前关系绘图法（PDM）：

紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。关系的定义如下:

• 完成到开始（FS）。
• 完成到完成（FF）。
• 开始到开始（SS）。
• 开始到完成（SF）。

时间估算方法：三点估算

• 最可能时间（tM）
• 最乐观时间（tO）
• 最悲观时间（tP）

期望持续时间 tE = (tO + tM + tP) / 3

规划进度时，需要避免的状况：

• 学生综合症（即拖延症）：人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；
• 帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。

七、项目成本管理

项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理过程包括：

• 规划成本管理
  — 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
  • 本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
• 估算成本
  — 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。
  • 本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。
• 制定预算
  — 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
  • 本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
• 控制成本
  — 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
  • 本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。

挣值分析 (EVA)：挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。

偏差分析：在 EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏差（SV = EV – PV）和完工偏差（VAC = BAC –EAC）的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。

八、项目质量管理

项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。项目质量管理过程包括：

• 规划质量管理
  — 识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。
  • 本过程的主要作用是，为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。
• 管理质量
  — 把组织的质量政策应用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
  • 本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。
• 控制质量
  — 为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
  • 本过程的主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。

项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面，它适用于所有项目，无论项目的可交付成果具有何种特性。

适用于本过程的数据表现技术包括（但不限于）：

• 流程图。
• 逻辑数据模型。
• 矩阵图。
• 思维导图。
• 因果图，由称鱼骨图。

九、项目资源管理

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。项目资源管理过程包括：

• 规划资源管理
  — 是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。
  • 本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
• 估算活动资源
  — 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
  • 本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。
• 获取资源
  — 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
  • 本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。
• 建设团队
  — 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
  • 本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能和胜任力、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。
• 管理团队
  — 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
  • 本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。
• 控制资源
  — 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
  • 本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。

有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段：

• 形成阶段
• 震荡阶段
• 规范阶段
• 成熟阶段
• 解散阶段

团队冲突管理，影响冲突解决方法的因素包括：

• 冲突的重要性与激烈程度；
• 解决冲突的紧迫性；
• 涉及冲突的人员的相对权力；
• 维持良好关系的重要性；
• 永久或暂时解决冲突的动机

十、项目沟通管理

项目沟通管理由两个部分组成：

• 第一部分是制定策略，确保沟通对相关方行之有效
• 第二部分是执行必要活动，以落实沟通策略

项目沟通管理的过程包括：

• 规划沟通管理
  — 基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。
  • 本过程的主要作用是，为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划。
• 管理沟通
  — 确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。
  • 本过程的主要作用是，促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。
• 监督沟通
  — 确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。
  • 本过程的主要作用是，按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。

在项目沟通中，需要尽力预防理解错误和沟通错误，并从规划过程所规定的各种方法、发送方、接收方和信息中作出谨慎选择。

书面沟通的 5C 原则：

• 正确的语法和拼写
• 简洁的表述和无多余字
• 清晰的目的和表述（适合读者的需要）
• 连贯的思维逻辑。
• 受控的语句和想法承接

沟通技巧：

• 积极倾听
• 理解文化和个人差异
• 识别、设定并管理相关方期望
• 强化技能

**导致沟通障碍或噪音的因素：**沟通双方的当前情绪、知识、背景、个性、文化和偏见会如何影响信息本身及其传递方式。

沟通方法类型：

• 互动式沟通
• 推式沟通
• 拉式沟通

十一、项目风险管理

项目风险管理的过程是：

• 规划风险管理
  — 定义如何实施项目风险管理活动的过程。
  • 本过程的主要作用是，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配
• 识别风险
  — 识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
  • 本过程的主要作用是，记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。
• 实施定性风险分析
  — 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础
  • 本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。
• 实施定量风险分析
  — 就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。
  • 本过程的主要作用是，量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。
• 规划风险应对
  — 为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
  • 本过程的主要作用是，制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；本过程还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。
  • 本过程需要在整个项目期间开展。
• 实施风险应对
  — 执行商定的风险应对计划的过程。
  • 本过程的主要作用是，确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。
  • 本过程需要在整个项目期间开展。
• 监督风险
  — 在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
  • 本过程的主要作用是，使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息；通过监督风险过程对项目工作进行持续监督，来发现新出现、正变化和已过时的单个项目风险。

每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险，以及由单个项目风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。

并非所有项目都需要实施定量风险分析，定量分析最可能适用于:

• 大型或复杂的项目
• 具有战略重要性的项目
• 合同要求进行定量分析的项目，或主要相关方要求进行定量分析的项目。

项目风险应对策略原则：

• 规避
• 开拓
• 转移或分享
• 减轻或提高
• 接受

十二、项目采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订购单、协议备忘录 (MOA)，或服务水平协议 (SLA)。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部（如果有）的成员。

项目采购管理过程包括：

• 规划采购管理
  — 记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
  • 本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
• 实施采购
  — 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
  • 本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。
  • 本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。
• 控制采购
  — 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
  • 本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

合同类型：

• 总价合同。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。
• 成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。
• 工料合同。工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

供方选择分析的方法：

• 最低成本
• 仅凭资质
• 基于质量或技术方案得分
• 基于质量成本
• 独有来源
• 固定预算

招标文件：

如果是基于价格选择卖方，通常就使用标书、投标或报价等术语；如果其他考虑因素（如技术能力或技术方法）至关重要，则通常使用建议书之类的术语。

• 信息邀请书 (RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
• 报价邀请书 (RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。
• 建议邀请书 (RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。

十三、相关方管理

• 识别相关方
  — 识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过
  • 本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。
• 规划相关方参与
  — 规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。
  • 本过程的主要作用是，提供与相关方进行有效互动的可行计划。
• 管理相关方参与
  — 管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参与的过程。
  • 本过程的主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。
• 监督相关方参与
  — 监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。
  • 本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果。