探索美的集团的数字化转型之路（附PPT | 美的集团精益智能工厂数字化建设三年规划方案）

今天笔者与大家一起聊聊美的集团的数字转型。

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大家都知道美的集团是中国制造业数字化转型的标杆企业。作为一家优秀的民营企业，美的集团流淌着创新的血液。

在过去的10年里，美的集团在数字化转型领域投入170多亿元，营业收入增长了150%以上，净利润增长了333%，总资产增长了319%。

通过数字化转型，美的集团实现了由大到强的转变，在洗衣机领域击败海尔，在空调领域击败格力，成为家电领域的“龙头”，也成为无数制造业企业学习的榜样。当前，美的集团已经进入数字化转型的深水区，正在朝着全球化、领先的科技集团奋力迈进。

一、2012年美的面临的问题、战略选择和10年数字化转型历程

（1）美的面临的内外部问题

美的成立于1968年，在1980年进入家电领域。到2012年，美的集团已经是国内家电三巨头之一，营业收入达到1025亿元，但利润仅有32.5亿元，净利润率不足4%，毛利率连年下滑，经营效率低。背后的原因包括国内人口红利消失、劳动力成本上升，供应链链条长、响应慢，资金周转效率低，18个事业部各自为政，系统竖井林立，数据孤岛现象严重。

同时，外部环境也在发生变化。一方面，电商平台将流量从线下门店抢走；另一方面，消费升级，产品数字化、智能化趋势明显，传统家电产品难以满足消费者需求。

这些问题都是美的集团第二任董事长方洪波刚上任时必须面对和解决的。可谓“内忧外患，形势严峻”。为了解决这些问题，方洪波带领美的集团开启了数字化转型征程。

（2）三大战略主轴

2011年，美的集团提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴。这三个战略主轴是美的集团面对上述问题给出的答案。产品领先是指打造技术更先进、品牌价值更高的产品。效率驱动是指改变以前重要素投入、轻管理效率的理念，提升企业经营效率。全球经营是指改变以国内市场为主的情况，大力向海外市场拓展，在全球产业链中力争上游，实现从OEM向ODM、OBM的转型升级。

为了配合战略实施，美的集团进行了组织结构调整：将18个事业部整合为9个，使组织更加精简；将5个管理层级调整为4个，更加扁平化。

（3）美的集团数字化转型历程

要实现三大战略，美的集团必须改变过去的经营管理方式，而数字化转型升级成为必然的选择。回首过去10年，美的集团数字化转型可以分为4个阶段，如下图所示。

数字化转型1.0阶段，美的集团通过“632工程”和“+互联网”改造，建立全集团统一的信息系统，并引入大数据、移动互联网、人工智能等技术，实现产品和管理数字化。

数字化转型2.0阶段，美的集团在T+3客户订单制基础上，运用数字化手段实现C2M模式，以客户定制驱动制造和供应链的数字化变革，实现柔性制造。

数字化转型3.0阶段，美的集团引入工业互联网，实现设备IoT化和设备互联，将数字化触角延伸到硬件，建设“软件、硬件和制造业知识”三位一体的工业互联网平台。

数字化转型4.0阶段，美的集团提出“全面数字化、全面智能化”的数智驱动战略，以数智驱动作为核心驱动引擎。

二、数字化转型1.0阶段：2012—2015年，启动“632工程”和“+互联网”

（1）“632工程”

2012年，美的集团启动了“632工程”，旨在通过软件驱动的业务和科技一致性变革，实现“一个美的、一个体系、一个标准”，并建立统一的管理制度、流程、工具、经营数据、管理语言、IT系统，从而构建统一的经营管理体系。

“632工程”包括PLM、APS、SRM、ERP、MES、CRM六个业务系统，BI、FMS、HRMS三个管理系统，以及MIP、MDP两个技术平台。这一套系统支撑了美的集团前台、中台、后台的统一。

为确保“632工程”顺利实施，美的集团成立了业务小组、流程小组和IT小组3个小组，分别负责业务标准、管理制度和数据标准建设，流程再造和流程标准化，信息系统建设。这也与企业架构从业务到科技打通并保持一致的思路相符合。

在美的集团数字化转型中，科技部门不再是过去辅助业务部门的角色，而是被定位为承担创新引领职责的角色。美的集团高度重视数字化人才的引进和培养，建立了一支能够应对挑战的科技队伍。

“632工程”整合了所有信息系统，建设了数字化基础设施，实现了信息共享，为美的集团进一步转型奠定了基础。

（2）“+互联网”

2015年，美的集团提出了“双智”战略，即智能家居和智能制造。

在智能家居方面，美的集团主要是将图像识别、语音识别、人脸识别等人工智能技术和移动互联网技术与家电产品融合，实现人、手机与设备的连接，为消费者提供更好的使用体验。

同时，美的集团通过数字化手段驱动效率提升。它建立了智能制造工厂，对生产设备实现自动化、标准化、数字化升级。另外，它建立了大数据平台，将研发、生产、销售、采购等各环节的数据进行汇集，实现全链路数据贯通，将所有系统移动化，让员工、合作伙伴等可以通过App访问系统。

三、数字化转型2.0阶段：2016—2017年，建立C2M模式，重构制造过程和供应链，实现柔性制造

（1）“T+3模式”的滥觞

美的集团对供应链的改造可以追溯到2002年。当时，气温变化导致空调销量剧烈变化，空调的生产制造和供应链也受到了剧烈影响。方洪波兼任美的家用空调事业部总经理时，注意到了这一现象。他力主开发一套软件，打通营销系统和生产系统，并与经销商的进存销系统对接，收集各类终端销售数据，以便对未来15～30天的销售量和销售结构进行预测，并以此安排备料和生产排程。这项工作取得了良好效果，培养了一批数字化人才。此外，这也成为美的集团“T+3模式”的开端。

（2）打造“T+3”以销定产新模式

制造业原先遵循以产定销模式，即生产多少就销售多少。如下图所示，“T+3”模式是以客户为中心，根据用户订单来驱动并决定生产制造和供应链的以销定产模式，可快速满足客户需求。“T+3”模式包含接收用户订单、原料备货、工厂生产、物流发运4个周期（T），拉通用户订单、生产计划、生产排程，实现产、供、销联动，减少销售环节，优化制造流程，升级制造设备和工艺，进一步压缩供货周期。

2013—2015年，“T+3”模式首先在洗衣机事业部应用，把原来28天的周期压缩到7天，大大提升了全价值链效率，同时将库存面积从180万平方米逐步下降到10万平方米，大大降低了库存成本，极大提升了生产周转效率。

（3）C2M模式重塑制造和供应链

2016—2017年，“T+3”模式又应用在美的空调上，并以此为基础进一步用数字化的方式实现了整个C2M模式，即以客户定制来拉动整个研发、生产、销售价值链的变革。为了适应客户定制、单台起订的柔性需求，美的集团首先要实现平台化、模块化，即产品要基于标准化部件来快速构造，大量减少SKU数量，同时要支持多批次、小批量的柔性制造，并与上游供应商紧密集成、灵活协作；基于大数据、云计算、人工智能、5G等技术，研发智能业务模型，嵌入业务系统中，通过数据收集、分析、利用将资源智能化配置到合适的时间和地点，实现业务数据化、数据业务化的闭环。C2M模式落地之后，空调的内销交付周期从原先的20多天缩短到3天。

（4）数字化成果初步显现

2017年，美的集团首次登上《财富》世界500强排行榜，列481位，是当年唯一一家上榜的中国家电企业。2017年，美的集团实现营业收入2419亿元，净利润173亿元，2017年年底市值达到3630亿元。同一年，美的集团展望未来，制定了新的战略——致力打造“全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统、智能供应链（物流）的科技集团”，将自身定位从家电集团调整为科技集团，并聚焦四大业务板块。

四、数字化转型3.0阶段：2018—2020年，引入工业互联网、软硬件一体化

数字化3.0阶段，美的集团引入工业互联网，通过设备的IoT化完成工业生产设备的互联互通，实现数字化从软件到硬件的延伸和覆盖，拉通从消费端到生产端的业务价值链。

2018年，美的空调广州南沙智慧工厂率先开始工业互联网建设，通过智能网关技术连接了41类189台设备，完成了生产主要设备及要素数字化改造，实现生产系统万物互联，形成了工业互联网的硬件能力。这一能力加上前期形成的软件能力和几十年的制造业经验，美的集团形成了“软件、硬件、制造业知识”三位一体的工业互联网平台。

美的集团通过建设工业互联网，使南沙智慧工厂员工工作效率提高了28%，成本降低了14%，订单交付周期缩短了56%。到2020年，经过3年的磨合改造，南沙智慧工厂被工业和信息化部列入工业互联网国家级试点单位，并被世界经济论坛授予“灯塔工厂”称号。

同时，美的集团在2016年成立了美云智数公司，开始对外输出数字化转型成果，核心产品就是M.IoT（美的工业互联网）平台1.0——“软件、硬件、制造业知识”三位一体的制造业数字化转型解决方案。

五、数字化转型4.0阶段：2021年至今，实现全面数字化、全面智能化，打造第二增长曲线

（1）升级为“四大战略”主轴

为了全面应对数字经济时代的挑战，2020年年底，美的集团将“三大战略”主轴升级为“四大战略”主轴——科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破，并将四大业务板块调整为五大业务板块——智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部、数字化创新业务。

从美的集团战略调整来看，“科技领先”取代产品领先以及科技集团的定位，都表明美的决心要以科技为核心竞争力，更加注重建立科技的护城河，提高科技价值。比如，美的集团开辟了芯片生产等新的业务线，为家电行业和汽车行业提供零部件。“用户直达”意味着美的全面从“以产品为中心”向“以用户为中心”的经营思路转变。与用户的连接互动将使得美的集团更加贴近用户需求并随需应变。“数智驱动”取代效率驱动，应和了数字化转型进入深水区的要求。要实现“全面数字化、全面智能化”，数字化、智能化需要成为美的集团的增长引擎。“全球突破”取代全球经营，意味着美的集团在形成全球布局之后，要进一步从挑战者向领导者转变。

（2）美的集团再出发

2021年，美的集团市值突破7000亿元，营业收入达3412亿元，净利润达285亿元，并连续六年进入《财富》世界500强，入选“福布斯中国2021年度中国十大工业数字化转型企业”，四家工厂获得世界经济论坛“灯塔工厂”荣誉。经过数字化转型，美的集团已经实现了脱胎换骨的变化。

六、美的数字化转型过程中的挑战

美的集团在数字化转型过程中遇到了多方面的挑战，包括内部整合与统一、技术与人才、市场与竞争以及文化与组织等多方面的挑战。然而，通过不断努力和创新，美的成功克服了这些挑战，实现了数字化转型的顺利推进和企业的持续发展。

1、内部整合与统一

事业部之间的整合：美的集团早期拥有多个独立的事业部，每个事业部都有自己的数据和流程，导致集团内部数据不统一，管理困难。为了推进数字化转型，美的需要整合这些事业部，实现数据的统一和流程的标准化。

信息系统的升级与改造：数字化转型需要强大的信息系统支持，而美的原有的信息系统可能无法满足新的需求。因此，美的需要投入大量资源进行信息系统的升级和改造，确保数字化转型的顺利进行。

2、技术与人才

技术难题：数字化转型涉及大数据、云计算、人工智能等前沿技术，这些技术的复杂性和快速变化给美的带来了技术上的挑战。美的需要不断学习和掌握新技术，以确保数字化转型的技术支撑。

人才短缺：数字化转型需要具备数字化技能和素养的人才支持。然而，在转型初期，美的可能面临数字化人才短缺的问题。为了解决这个问题，美的需要加大人才培养和引进力度，建立一支具备数字化技能和素养的人才队伍。

3、市场与竞争

市场变化：随着市场的不断变化和消费者需求的多样化，美的需要不断调整产品策略和市场策略。数字化转型要求美的更加敏捷地应对市场变化，快速响应消费者需求。

竞争压力：在家电行业中，美的面临着来自国内外众多竞争对手的压力。数字化转型是提升竞争力的重要途径，但同时也需要美的在市场中不断探索和创新，以保持领先地位。

4、文化与组织

文化变革：数字化转型不仅仅是技术上的变革，更是文化和组织上的变革。美的需要推动员工从传统的思维方式向数字化思维方式转变，建立更加开放、协作和创新的企业文化。

组织调整：为了配合数字化转型的推进，美的需要对组织结构进行调整和优化。这包括精简管理层级、优化业务流程、加强跨部门协作等方面。这些调整需要得到员工的理解和支持，以确保转型的顺利进行。

七、美的集团数字化转型给予诸多启示

美的集团的数字化转型给予了多方面的启示，这些启示不仅对于美的自身的发展具有重要意义，也对其他企业的数字化转型提供了宝贵的经验和参考。美的集团通过数字化转型，不仅提升了自身的竞争力，还推动了整个家电行业的产业升级。企业在进行数字化转型时，应注重技术创新和产业升级的推动，通过引入新技术、新工艺和新模式，不断提升自身的核心竞争力。

1、明确转型目标与愿景

美的集团在数字化转型过程中，始终明确转型的目标和愿景，即提升企业的运营效率、优化客户体验、创新商业模式等。这为企业全体员工提供了方向指引，激发了其参与转型的积极性和创造力。因此，企业在进行数字化转型时，应首先明确转型的目标和愿景，以确保转型的顺利进行。

2、构建数字化基础设施

美的集团投入巨大构建了包括资源规划、供应商管理、制造执行系统、排产、产品生命周期管理、客户关系管理等在内的六大运营系统，以及BI、FMS和HRMS三大管理平台。这些系统的建立和完善，为美的集团的数字化转型提供了坚实的技术基础。企业在进行数字化转型时，也应注重数字化基础设施的建设，以支撑后续的数字化转型工作。

3、推动业务流程再造

美的集团通过数字化转型，对现有业务流程进行了全面梳理和评估，并借助数字化工具进行了优化和重构。这不仅提升了企业的运营效率，还降低了运营成本。企业在数字化转型过程中，应积极推动业务流程再造，识别出冗余、低效的环节，并借助数字化工具进行优化和改进。

4、强化数据驱动决策

美的集团注重数据治理体系的建设，通过大数据分析、机器学习等技术手段挖掘数据背后的价值，为企业的决策提供支持。数据驱动决策使得美的集团能够更准确地把握市场趋势和消费者需求，制定更加科学合理的经营策略。因此，企业在数字化转型过程中，应强化数据驱动决策的能力，建立完善的数据治理体系，并培养数据分析和挖掘能力。

5、培养数字化人才团队

美的集团的成功转型离不开数字化人才团队的支持。企业通过培养数字化人才团队，可以确保数字化转型的顺利实施和持续推进。因此，企业在数字化转型过程中，应注重数字化人才的培养和引进，建立起一支具备数字化技能和素养的人才队伍。

6、注重用户体验和需求

美的集团在数字化转型过程中，始终将用户体验和需求放在首位。通过深入了解用户需求和市场变化，美的集团能够及时调整产品策略和市场策略，满足用户的多样化需求。因此，企业在数字化转型过程中，应注重用户体验和需求的分析和挖掘，以用户为中心推动产品和服务的创新。

7、推动技术创新和产业升级

美的集团通过数字化转型，不仅提升了自身的竞争力，还推动了整个家电行业的产业升级。企业在进行数字化转型时，应注重技术创新和产业升级的推动，通过引入新技术、新工艺和新模式，不断提升自身的核心竞争力。

基于美的数字化转型路径及启示，我们在推动企业数字化转型时，应明确转型目标与愿景、构建数字化基础设施，特别是在推动业务流程再造、强化数据驱动决策、培养数字化人才团队、注重用户体验和需求以及推动技术创新和产业升级等方面需进行深入思考和探索。

以下为PPT节选：（美的集团精益智能工厂数字化建设三年规划方案）