前言
工欲善其事必先利其器。
学习一点儿如何安排时间产出工作量的方法，对于生活也是很有必要的。
上一篇在这里单核工作法1
原理1原理1
原理23原理23
原理45原理45
单核5：适用性适用性
单核6：颠倒优先级优先级
单核7：全景闹钟全景闹钟
单核8：小结单核8：小结
忙碌谬论
“忙着呢”可能是一种拖延策略，也可能是缺乏理顺生活的能力。人们通常认为日理万机的人
都是重要人物，日理万机的人也认为自己很重要。然而，忙碌不等于有生产力。排满 100%
的工作量让我们没有时间做重要的事情。
如果让某人计算他的每小时工资，然后再请他听一小段音乐，这些人听音乐时会更加没有耐
心。[1] 毕竟听音乐不赚钱，而他们想要做更赚钱的事。当今，“我能做”和“我在做”之间不断
变宽的鸿沟也是驱使我们变得越来越忙的原因。
蒂莫西 · 费里斯在书中写道，制造忙碌的选项几乎是无穷无尽的。[2] 努力干活增加文档的数
量有什么不对？正在进行中的几个工程最好都少不了我。最重要的是，应该让各种大事小情
都经我批准，多多益善。
忙碌占据了一切，日程表被会议和其他硬性时间填满了，因此我们永远无法完成在会议上承
诺的事情。忙碌让我们的认知能力超载。在“或战或逃”的思维模式阻塞下，我们丧失了分析
的能力。优先级排列也变得僵化。
相映成趣的是，空闲反而能促使我们完成工作。你会放眼全局，产生出乎意料的联想。[3] 把
无法预期的截止期限换成“时间盒子”，你就有了更灵活的应变能力。首先要做到的是，永远
别把“忙”当成借口。
本周目的
当我们在工作中找到人生目的时，就找到了最高级别的动机来源。[4] 也就是说，你在这个特
定的时刻所做的事情，是某种更伟大事物的一部分，有着深远的意义。单核工作法要求你明
确未来一周的目的，具体方法如下。
(1) 列出当前和未来的全部工程，不仅仅是小任务。
(2) 针对每个特定的工程，如果你让自己全心全意专注其上，那么在接下来的一周，该工程
能取得哪些具体的进展？把预期进展写下来，不要用动作进行时，而要写清楚完成程度、应
取得的成果，例如“打电话给 100 个潜在客户”“写好销售报告并呈送给全部利益关系人”或
者“完成全部下属的业绩评估”。
(3) 在第二步列出的各项进展中，选出最重要的一项，并且用至少 1.5mm 的粗笔把这一项写
在卡片或 A6 纸的中央。在右上角标明从即日起一星期后的日期，这是想象中的交付日期。
(4) 把这张卡片贴在工作间的隔板上，保证你每次从电脑上抬起头都能看到。
这并不意味着你要花 100% 的时间专攻这一项任务。但是，每当迷茫的时候，它就可以提醒
你本周目的所在
快捷清单
待办清单中的每一条都在发射紧急信号。传统的待办清单事无巨细，通常很长，有些内容还
可能已经过时了。这么多任务都在发出行动的召唤，反而成了无法承受的压力，令人不堪重
负、寸步难行。
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显著提高生产力的办法是对清单加以限制，最多列 5 项任务，甚至更少一些也无妨。如果有
一项重要的任务进来，你必须拿一个原有的任务来交换。交换意味着砍掉它，将来有空间的
时候可以再加回来。
快捷清单中的任务应当是短小、可行动的。“短小”意味着预期需要的时间不超过一小时。对
于清单里的大任务，可以拆成几个较小的子任务。“可行动”意味着要带来结果：完成一份报
告、列出报告提纲或者做好会议规划。
日复一日，某些看似重要的任务出于某种原因始终在那里。它们注定永远排不上号。这些任
务只会带来干扰，不应该出现在快捷清单中。在每天早晨列一份新清单，别用昨天的那份清
单。
在单核工作法中，快捷清单是必不可少的一环。每天早晨，你都要写下最多 5 项短小、可行
动的任务。做完一项就删掉一项。在这 5 项任务之外，如果还想添加新任务，原有任务就要
被移除。
集草器清单
“嘿，能腾出点时间帮我个忙吗？我写了一份报告，想听听其他人的意见。你方便的时
候给我看看行吗？”同事丢来一项低优先级任务，你可能会晚一点处理。那么现在应该把这
个信息放在哪里呢？
这些不会立即采取行动的任务，有点像在草坪割草时，集草器收进去的蒲公英、青草和其他
杂草的混合物。它们都被拿去喂兔子；兔子会吃其中的一些，但是不吃另外一些。收集这些
任务的地方就是“集草器清单”。[5]
快捷清单有限制，最多只能放今天优先级最高的 5 项任务。集草器清单则完全没有限制，也
不排列优先级。你可以时不时添加内容进去。有什么点子就集中放在这里，免得一转身忘
了。
集草器清单中的每个任务都有三个属性：目标（当然得有）、利益关系人、进入清单的日
期。最后这项属性在清理清单时要用到，列入时间最长的任务必须离开。在优先级竞赛中，
如果这项任务总是无法拔得头筹，就说明不该做它。
集草器有一个重要的用途：帮你记住一些现在不能做、但将来会获得高优先处理的任务。然
而其中的多数任务都只不过是噪声。它们可能会带来些许价值，但不足以在优先级竞赛中胜
出。
除草
快捷清单最多只能包含当前最重要的 5 项任务，不过单核工作法还提供了集草器清单与之配
合。目前不够资格进入快捷清单的任务就先放在集草器清单中。然而总有一天，集草器清单
也会变得太长。
“除草”是指有计划地对集草器清单中的任务进行删除。要保持集草器清单的可读、及时、可
靠，必须进行除草。否则的话，这份无穷无尽的清单早晚会被我们忽视掉，忘记了曾经还想
过要做这些事情。
除草工作需要每周进行一次，也可以在集草器清单太长的时候做。把最多 5 项任务复制到一
张新的集草器清单里，撕掉旧清单。选择标准是重要程度。保留最重要的而不是最紧急的任
务，将其放入新清单。
你可能还记得集草器清单条目的三个属性：目标、利益关系人、进入清单的日期。从日期上
可以看出，那些看上去超级重要但是长期滞留在这儿的任务有可能没那么重要。
在一周时间里，我们可以无限制地把一项又一项任务放入集草器清单。不过每周要进行一次
除草，给清单腾出可用空间。借此机会看看本周目的与集草器清单是否匹配，也是极好的.
硬时间和软时间
在园林管理领域，软景观（softscape）指带有生命的元素，例如花圃、花园、树木；而无生
命材料构成的景观则称为硬景观（hardscape），例如石头、车道、墙壁。园林设计的杰作就
是追求硬景观和软景观的和谐。
在单核工作法生产力系统中，硬时间任务是“一定要在特定时间内执行”的。它们通常涉及外
部承诺，例如会议、约谈、活动。硬时间任务必须安排在日程表中，以免忘记。
与之相对，可以“自己决定什么时间执行”的则称为软时间任务。某些软时间任务会重复出
现，可以把它们写在日程表中；而如果是只做一次的软时间任务，就应该放入快捷清单或集
草器清单，在你的可支配时间里执行。
如果你决定在每周三清理办公桌，这就是一项重复性任务。它不涉及外部承诺，如果这回推
迟到周四，也不需要告诉任何人。这样的重复性软时间任务仍然可以安排在日程表中。
但是把一次性的软时间任务安排在日程表中就有点悬。一旦有更重要的事情出现，就会打乱
全盘计划。因此不要在日程表上安排这类任务，你要做的是安排好可支配时间。这样可以避
免计划赶不上变化，让优先级排序与时俱进。
可支配时间的稀缺
在工作中，我们的时间分为可支配的和不可支配的，[6] 它们合起来占据了 100% 的工作时
间。对多数白领来说，可支配时间和不可支配时间都存在。我们需要在两者之间取得平衡，
不可偏废。
在可支配时间里，我们可以自己选择做什么事。典型情况是坐在工位上，选择一项任务开始
执行。在公司交托的责任范围内，我们有权管理这些时间。“个人生产力”针对的是可支配时
间。
不可支配时间（有时称为“受支配时间”[7]）是被锁定的，我们无法控制在其中做什么事。这
包括开会时间、午餐时间或者为他人提供服务的时间。如果在基层客服岗位工作，你的时间
可能全都是不可支配时间。
平衡失调的一种症状表现是，你所负责的任务进展没有达到你自己和其他人期待的速度。在
这种情况下有两个选择：要么通过协商缩小你的责任范围，要么增加并保护你的可支配时
间。
不可支配时间通常适合安排在日程表中，可支配时间也可以。尽量在日程表中划出成块的可
支配时间，不要预先决定这些时间用来做什么。这些是未预约时间，留待分配。
单核工作法的工具
本书尽量对工具的使用采取不可知论。我的建议是选取最简单、最容易找到的工具，以“用 得上”为标准。开始时保持简单，确实遇到工具限制时再进行扩展——没必要提前扩展。应
当考虑一些更普适的问题，下面简要介绍。
要配合单核工作法，很容易找到功能丰富的生产力应用程序。它们可以在线记录快捷清单， 随时随地访问。不过另一方面，纸笔有更大的自由度。你可以根据需要，随时在清单中引入 新的符号和规则。
吉姆 · 本森把自己亲力亲为的一套方法叫作个人看板（Personal Kanban）。他从精益生产的 原则中获得灵感，用即时贴把任务从左到右排列在实体白板上。对照单核工作法的词汇，我
们的快捷清单相当于他的“工作存单”，并且把“处理中的工作”限制为一项。[8]
不幸的是，使用多份清单总是会打乱全部的优先级排序。“快捷清单甲”现在比“快捷清单 乙”更重要吗？即便如此，戴维 · 艾伦还是建议用多个清单分别关联各自的情景主题：或者
与工具相关，或者与地点相关，或者与完成任务所需的状态相关。[9]
最常规的建议是：小车不倒只管推。如果没有遇到瓶颈，就不要更改工具。我们只需要一个 地方来记下最多 5 项任务的名字，这就是快捷清单。我们还需要用最简便的方式删除、添加
任务。类似“长期储存”和“广泛传播”的功能没什么用。
健康的邮件摄入量
放了一周的假回来，你发现收件箱里有 687 封新邮件。这里面肯定有重要内容，但如何才能
在纷杂的信息中把它们找出来呢？你必须重新负起责任，亲自管理进入收件箱的信息流。最
好用手动收取邮件的方式代替邮件推送通知。
首先，取消订阅那些一个月都没读过的邮件列表，对商业公司的新闻邮件也如法炮制。如果
觉得心里没底，你可以每周固定安排一个时间，通过访问网址来阅读这些邮件列表的网页归
档。
如果没有个人邮箱，那就注册一个。绝对不要用工作邮箱来注册社交媒体或其他与专业工作
无关的服务。这样做有个好处：工作邮箱收到的垃圾邮件数量会大大减少。
在电子邮件客户端软件里进行设置，自动把协同工作系统发来的消息归类到与来源名字相同
的邮件夹中。同时在协同工作系统中进行设置，只收取与自己相关的内容，越少越好。
研究发现，如果中断工作去阅读电子邮件，回来后要重新达到之前的工作状态，所花费的时
间超过一分钟。[10] 大概算算，每天少收 10 封邮件的话，每年可以省出一个工作周的时间。
（假设阅读每封邮件需要 1 分钟，则按每年 260 个工作日计算，共可节省 2600 分钟。）
收件箱是厨房水槽还是书架
你怎么管理电子邮件收件箱？是像管理厨房水槽还是像管理书架？问题的答案不仅影响到能
否实现收件箱清零（定期处理全部收件箱内容的习惯 [11]），还决定了把你置于一种怎样的
模式中：认知疲惫或认知警觉。
买来一本新书，读完之后要把它放入书架。不巧的是，书架已经满满当当。你的目光在成排
书脊上扫过，随意拿下一本书，给新书腾出空间。书架的顺序乱了。这种情景熟悉吗？有可
能。
厨房水槽盛满了剩菜和塑料包装袋。你瞥了一眼，有条理地决定只挑黄瓜扔掉，其他的还留
在那里，保持乱糟糟的状态不变。你会这样收拾东西吗？肯定不会。
理解、决策、回想、记忆、抑制这五个功能是意识思维的主要组成部分。它们消耗大量的
葡萄糖和氧气，过度使用会让人疲惫不堪。[12] 像管理书架一样管理收件箱，要依赖全部五
个功能。
厨房水槽的清理是以全部清空为标准的。任何一封电子邮件都必须删除、归档或者放入待办
邮件夹。收件箱清零不等于一直盯着这件事，与清空厨房水槽的工作类似，一天处理两三次
即可。
全部清空
电子邮件客户端、短信应用程序都是收件箱，它们接收电子消息。物理信箱也是收件箱，它
接收纸质邮件。我们的记忆也是一个收件箱，它产生新想法。可以把收件箱想象为一家公司
的前台接待处。
接待员为来访者进行系统登记，但不负责解决来访者的问题。她也会帮助那些误打误撞走错
门的人。在等候接待员登记期间，来访者只能在缓冲区止步。如果不能登记进来，再大的事
也办不了。
可以用几个不同类型的桶来归纳消息。不管你的收件箱是记忆、电子消息客户端还是物理信
箱，这种方式都适用。显然，这几个桶里包括“垃圾桶”，可以把将来不可能用到的消息扔进
去。
里面还应该有一个“优先级待定桶”（即集草器），用来存放可能会做的任务。此外，还要有
一个“监视器桶”，帮你记住哪些事情需要等待别人的处理结果。最后是一个“归档桶”，用来
存放与行动无关的重要消息。
粗略阅读并把电子邮件标为“未读”不算清空，相反，这等于要花两倍的精力来阅读和理解这
封邮件。[13]“全部清空”策略是要把全部消息移到你的个人系统中，进行排列优先级、监视和
归档。
选择性阅读
办公室里最令人上火的事物之一，就是堆积如山的图书、杂志、电子邮件和其他需要阅读的
材料。[14] 速读世界冠军安妮 · 琼斯用 47 分钟读完了《哈利 · 波特》。然而如果无法领会重
点，速度加倍只会更浪费我们的时间。
速读方法教我们如何移动目光，覆盖阅读句子，每一行从第二个词开始读，等等。它说得再
好，也是以牺牲精确度来换速度的。想更好地理解内容，就必须放慢速度。[15]
詹姆斯 · 麦凯提出过一个有意思的问题：想不想拥有一分钟阅读 5 万个词的能力？你全部要
做的是，在一分钟内识别出这篇 5 万词的文章并不符合你的需要，决定不去读它。[16] 选择
性阅读要做的第一步很简单：去掉不读的东西。
一开始阅读就要找重点。首先仔细阅读目录；接着阅读最感兴趣的 3 章的摘要；然后选择这
3 章之一，查看其中的思想路标，例如标题、重点清单、图表和其他视觉化信息。[17]
最后阅读感兴趣的段落，划出能抓住作者主要想法的句子，在页边空白处记下你的见解。反
复使用这套步骤，阅读其他章节，直到觉得继续读下去的价值不高为止。然后就可以转向阅
读其他更有用的书了。
限制任务清单的容量
利特尔法则（Little’s Law）称，计划要做的任务越多，平均完成每项任务所要花费的时间就
越多。事情明摆着，在日理万机的情况下，如果最重要的新任务意外出现，就需要花很长的
时间来排队，直到我们能够抽出时间处理它们为止。
“交付周期”指的是这样一段时间：从一项新任务被写在待办清单上的时刻开始，到你交付工
作成果的时刻结束。清单上的任务数量与交付周期成正比。任务越多，它们在待办清单上停
留的时间就越长。
这一理论由艾伦 · 科巴姆在 1954 年提出，[18] 并于 1961 年经约翰 · 利特尔证实，[19] 因此被
称为利特尔法则。但你不需要成为数学家才能发现利特尔法则的正确性。上面的两幅图表分
别显示了待办清单中任务数量较多和较少时的情况。
对明天来讲最重要的任务，你在今天可能完全预料不到。优先级是会变的，负责任的态度是
拥抱变化。为了能够处理突发的重要任务，优先级排序必须具有灵活性。要做到灵活排列优
先级，待办清单中的任务数量就不能太多。
在单核工作法中，待办清单包括快捷清单和集草器清单。快捷清单始终不能超过 5 项任务。
集草器清单可以增长，可以随时添加新出现的想法，但每周的除草活动要把它的长度恢复到
5 项以内。
有效的“不”
我的客户迈克尔年纪不大，是一位满怀热情的知识工人。他说他遇到了点难处。他本来想让
经理对他有个好印象，结果却不堪重负——要应对的需求太多，结果什么都完不成。很容易
看出，迈克尔在说“不”上出了问题。
口是心非，害人害己。你口头的答应，也只能让“不”字造成的不愉快来得晚一点；而对方听
你说了“是”，就吃下了错误期待的定心丸，以为你能完成任务。
要揽起这项新需求，就要被迫放弃哪些事情？如果说了“是”，就必须删掉日程表上的几件
事。在想象中掂量一下，看看哪些会被删掉。
如果几项冲突的需求是出自同一个人，你应该把他拉进来，一起排列优先级。我们觉得迈克
尔应该告诉经理：“您最新这件事比不久前那件事更优先，是吗？如果是，那我很乐意切
换到新任务。”
身为单核工作者，要知道顶级优先级只能分给单独一项任务。一个模糊的“是”无法守住防
线，早晚还得撤退。既然说了“是”，就一定要做到。单核工作法不仅要求灵活排序优先级，
还要求有足够的透明度。
选择退出的条件
有其他很多任务的重要性上升了，超过了你正在做的任务。显而易见，这个理由足够让你去
掉清单里的一项任务，即使它还没有完成。
另一个可能的理由是，你对某项任务的投入产出比进行估算，发现结果不如先前的预期好。
在任务进行到一半的时候，你意识到它要花费超出预想的时间，或者无法带来之前期待的好
处。
在选择退出之前，你要问自己三个问题。[20]
(1) 我这是慌不择路吗？
与其做出情绪化的决定，不如预先设定选择退出的条件。例如：我给这个工程两天时间，看
看能做到什么程度。
(2) 我试图影响的人是谁？
如果你的经理对这件事的结果不感兴趣，那么退出就是合理的选择。如果要影响一群人，着
眼点就不一样了。在退出之前多想想，是不是有其他利益关系人还在等你出结果。
(3) 我所取得的进展大吗？
有些时候，选择退出是很难受的。然而，坚持一件事但没有进展，却是劳而无功。这时候你
需要有“叫停”的勇气。
优雅地选择退出
一项任务可能很重要，但它不一定属于最重要的任务之列。在每天都有新任务出现的情况
下，较次要的任务永远抢不到顶级优先的位置。那么这项任务的利益关系人就倒霉了，他还
一心等着结果呢。
如果不打算履行之前的承诺，就应该通知利益关系人，这样有益无害。只要他一直以为你会
做这件事，就会一天天无休止地打扰你，向你要进度报告。
你越快把“撂挑子”的消息发给对方，对双方的好处就越多。永远别拿“没时间”当理由，应该
告诉对方，你只是有更优先的事情要做，而你希望大家了解你的优先级安排，便于各方妥善
安排工作。
你不需要证明这项任务不重要，也不用告诉对方更优先的事情是什么。对利益关系人来说，
他关心的只是你不会做这项任务了。然而有可能的话，你也可以推荐完成工作的适当人选，
或者提供一种变通的解决方案。
服务生效应 [21] 告诉我们，积压的未完成任务会耗费能量和注意力。把你选择退出的决定通
知所有的利益关系人，是将这项任务赶出脑海的一个办法。一个对优先级排序保持透明的人
也会获得更多尊重。君子坦荡荡。
日历与任务清单
接下来应该选择哪项任务？我们不想那么费脑子，每次都把所有的潜在选项挨个过一遍；但
也不想依赖于过期的优先级排序，因为可能发生了什么事情让优先级改变了。
待办清单如果太长，优先级就不清楚。“绿 - 绿 - 红现象”[22] 是指在很长的一段时间里一切看
上去运转正常所造成的错觉。既然所有的重要任务都列在清单上，我们就自以为做的都对；
谁知突然出了状况，红灯大作，只是因为某些事情我们忘了及时处理。
可以把所有任务都安排到日历里，让各项工作在最适当的时间抓住我们的注意力吗？很遗
憾，不行。新任务总是出人意料。某些任务花费的时间超过预期。即使最轻微的日程表混乱
也会让整个系统崩溃。[23]
一套灵活的优先级排序系统应该能够轻松适应环境的意外变化。另外，还应该有一份完整易
读的描述，表明我们现在认为最重要的是什么。我们既不想使用过期的优先级排序，也不想
让一点灵活性搞得天下大乱。
单核工作法提供的方法是快捷清单。它短小、精简，而且更新及时，存放着最重要的任务
（最多 5 项）。在工作中，我们一次一项地对这些软时间任务进行处理，可以使用没有日程
安排的时间，也可以使用刻意划分出来的可支配时间。
委托
委托别人做并不意味着自己无事一身轻。想得到合格的成果，你必须准备好随时提供支持。
这是因为减少了一些控制，风险因素也增加了。如果事情出错不影响大局，委托可以提高效
率，同样也会带来成效。要把重点放在取得成效，而不是照章办事上。
专业化程度越高、任务的重要性越低、工作量增长的可能性越大，就越值得考虑找一位同事
来帮你。你还必须检查她是否得到了授权，是否足够投入，是否可靠。最后还要接受一个事
实：得到的成果不会完全符合你自己的方式。
确保同事理解你想要的是什么。要让她知道，你真心信任她有能力完成这个任务。解释任务
的目的，而不是完成它的方法。要投入地工作，她必须有行动的自由度。
委托并不能减少你的责任。在不久的将来安排一次同步会议，这事关成败。要定义好到那时
能达到的最小进展是什么。眼见为实，在总体时间经过 10%~25% 之后，有形的进展可以帮
你看清她的速度和方向。
如果你的同事在第一次同步会议上拿不出实在的成果，询问她有没有投入进来。发现时间或
能力不足的事实，转而找到正确的人，是避免赔了夫人又折兵的关键。可以考虑立即取消这
项委托。
关键的少数，有用的多数
约瑟夫 · 朱兰在 1937 年提出了 80/20 法则的概念，有时也称为 帕累托原理（Pareto
Principle）。[24] 它的内容是：小部分因素会产生大部分效果。在我们的任务中，80% 或多
或少有用，但只有 20% 是至关重要的。关键的少数任务创造了几乎全部的价值。
成就过人的投资家沃伦 · 巴菲特曾经指导他的飞机师迈克 · 弗林特写下自己职业生涯的 25
大目标。弗林特写完后，巴菲特让他圈出最重要的 5 条，而把其他 20 条归入“不惜代价避
免”的一列。注意，刻意避免不等于容后再办。
把有价值的任务都拿来做不行吗？不行。假设今天完成了最重要的 5 项，剩下 20 项，到明
天很可能又有至少 5 项新任务，而这 5 项新任务可能比头天剩的 20 项更重要。有些事反正
不会去做，留着又有什么用呢？
服务生效应给我们的启示是：未完成的任务会索取我们的注意力。[25] 它们会影响我们对少
数关键任务的专注，难以投入做最重要的 5 件事。更糟糕的是，我们可能还在为那些可有可
无的任务花功夫，而原因仅仅是为了让利益关系人满意，或者找一些让自己心安理得的慰
藉。
除草的方法可以用于丢弃那些内心深知永远不会完成的任务。每周一次，把集草器清单里最
重要的 5 项任务复制到一份全新的清单里。对于其余那些任务，通知所有的利益关系人：我
们不打算做，因为它们的优先级不够高。
精要主义
如果我们更懂得如何选择，是不是就能表现得更好？与其热切地想要跟上潮流抓住每个机
会，不如选择专注在真正要紧的事情上。
格雷戈 · 麦吉沃恩在著作《精要主义》[26] 里告诉我们，首先必须理解以下三个事实。
※ 个人的选择：我们可以自己选择把注意力投入何处，也可以自己选择把时间花在哪里。
说“不”可能很难，但我们得知道自己有这个力量。
※ 噪声的存在：几乎所有的事情都是噪声，只有极个别的事情是无价之宝。我们只有努力
找出最重要的事情，才能避免被噪声毒害。
※ 权衡与取舍：既然不能把所有事都做了，我们就得选择退出一些优先级不高的事情，即
使它们看上去很有趣。
精要主义不仅仅是通过做得更少来实现更多。它既关乎数量，也同样关乎质量。通过专注在
最重要的事情上，我们可以尽可能地取得最佳成果。做得更少，但要做得更好。
这一点在单核工作法系统中事关成败。好看又好玩的事情太多，我们做不到雨露均沾。认准
精要所在，咬定青山不放松才是前进之道。
动态优先级三法则
动态优先级三法则告诉我们，“优先级”和“生产力”在不同情况下是如何变化的。
首先要明确的是，如果你对很多事情来者不拒、照单全收，那就说明这些任务的优先级是相
同的，你觉得可以按任意顺序完成。一份待办清单，不光是列出你的所有承诺，还应当按照
重要程度分出先后，这才是排列优先级的目的。
(1) 你既不能创造也不能摧毁优先级，只能将它从一项任务转给另一项任务。当你升高一项
任务的优先级时，就自动降低了其他所有任务的优先级。
(2) 之前做好优先级排序的待办清单，它的价值会随着时间递减。如果做不到与时俱进地定
期重新排列优先级，你的计划注定会成为一个空架子。
(3) 想要在同一时间做所有事与什么都不做的结果是一样的：你什么事都完成不了。单核工
作，生产力最高。
削减待办任务：小结
问：使用快捷清单的最大好处是？
答：在 5 项任务的限制下，只能列出当前最重要的任务，这就把那些现在不能做或不该做的
任务与我们隔离开了。任务数量精简后，才有可能从直觉出发进行优先级排序。在全景模式
下，选择快捷清单上最重要的任务，在它旁边标一个小“×”，然后进入单核时段，单单专注
于这一项任务。
问：集草器和除草是怎么回事？
答：如果有些任务和想法目前还不够资格进入快捷清单，就可以放入“集草器清单”。这个清
单没有顺序、没有限制。每周换一张新的集草器清单，这个步骤称为“除草”：选出最重要的
事情（仅限 5 项）从旧清单抄到新清单中，然后把旧的那张投入碎纸机。
问：我理解 80/20 法则——80% 的任务或多或少有用，但只有 20% 是至关重要的。我能
够有所作为，大都是后者的功劳。但把“有用的多数”保留在待办清单里有什么不好吗？
答：非常不好。“有用的多数”很可能是你永远完不成的。等你完成了“关键的少数”之后，新
的关键少数又会出现。“有用的多数”就变成了噪声，留着它们没有任何用处，只会扰乱你的
注意力。服务生效应告诉我们，削减待办清单可以保护我们的思维，避免无关想法的干扰。
