（13.1.2）PMBOK之二：五大过程组及其涉及的输入、输出、工具技术

项目管理就是通过一系列的项目管理过程来实现的。

一、五大过程组概述

1.1 过程的定义

【图2.0.1】

• 过程
  过程是旨在完成预定目标的，一系列相关联合的活动与行动的集合，以便运用一系列的工具和技术把特定的输入转化为特定的输出。

PMBOK大部分都是围绕“输入-处理-输出”的结构来撰写，借助各种过程描述管理工作，从而把模糊的、非结构化的、不易于理解的项目管理转化为清晰的、结构化的便于言传的项目管理方法。

结构化是指把做事的程序、内容和目标规定的具体明确，以保证结果的可控性和可重复性。

“项目管理过程组”与 “产品导向过程”相互重叠、相互作用。

1.2 五大过程组的由来

【图2.0.2】

五大过程组对应了 开始 + 戴明环=PDCA循环“计划-实施-检测-行动” + 结束
为了讨论方便，各过程经常以相互独立的、界限分明、首尾相连的方式出现，然而实际上各过程可能以无法描述的方式相互重叠，相互作用，甚至循环。

尽管五大过程组有一定的先后顺序关系，但是由于过程们都是重叠交叉的，对项目管理过程的理解千万不能依照简单地线性模式：

• 个过程在一个项目上可能需要反复几次甚至许多次；

  • 情况1：每一次在更详细的层次上运行，由于项目的渐进明细性导致；
  • 情况2：下一个过程进行期间发现需要重新进行上一个过程； 譬如根据执行过程重新规划项目，就需要重新进行规划阶段

• 监控过程实质上贯穿全过程，而不单单只针对执行过程；另外，监控过程往往不能独立存在；

• 一个项目或子项目或阶段，在启动和收尾之间，往往要重复的进行 规划和执行过程；

1.3 五大过程组49

各过程组的划分并不是绝对的，各项目管理过程都被归纳入其大多数相关活动所在的过程组
任何过程组都可能交叉，包含启动和收尾

• 启动过程组

  • 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，并授权开始该项目或阶段的一组过程
  • 内容：定义初步的高层次的项目范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的相关方，指派项目经理（如果尚未安排），批准项目章程，对每一个阶段的开始做过程审查
  • 目的：协调相关方期望与项目目的，告知相关方项目范围和目标，并商讨他们对项目及相关阶段的参与将如何有助实现其期望
  • 作用：确保只有符合组织战略目标的项目才能立项，以及在项目开始时就认真考虑商业论证、项目效益和相关方。

• 规划过程组

  • 明确项目全部范围、定义和优化目标，并为实现目标制定行动方案的一组过程。
  • 内容：规划过程组中的过程制定项目管理计划的组成部分，以及用于执行项目的项目文件。取决于项目本身的性质，可能需要通过多轮反馈来做进一步分析，是反复进行的持续性过程。
  • 作用：确定成功完成项目或阶段的行动方案

• 执行过程组

  • 完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程
  • 内容：按照项目管理计划来协调资源，管理相关方参与，以及整合并实施项目活动，执行经过批准的变更，管理项目知识
  • 作用：根据计划执行为满足项目要求、实现项目目标所需的项目工作

• 监控过程组

  • 跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程
  • 内容：比照计划、分析现状、计算偏差、决定行动、审批变更、施加影响；监督是收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报告和发布绩效信息。控制是比较实际绩效与计划绩效，分析偏差，评估趋势以改进过程，评价可选方案，并建议必要的纠正措施
  • 作用：按既定时间间隔、在特定事件发生时或在异常情况出现时，对项目绩效进行测量和分析，以识别和纠正与项目管理计划的偏差

• 收尾过程组

  • 为正式完成或关闭项目、阶段或合同而开展的过程
  • 内容：在核实为完成项目或阶段所需的所有过程组的全部过程均已完成，获取客户验收，进行评审，更新项目文件，释放资源，并正式宣告项目或阶段关闭，
  • 作用：确保恰当地关闭阶段、项目和合同

1.3.1 启动 2 13%

主要工作：确定项目大目标，识别项目相关方，项目大需求分析，项目产品初步设计，选择项目，分析项目所处环境（事业环境因素），收集组织过程资产（包括历史资料），确定主要可交付成果，识别主要制约因素和假设条件，识别主要资源需求，确定项目经理权责，聘任项目经理，发布项目章程，发布干系人登记册和初步干系人管理策略

• 项目有明确的开始和结束时间，并不意味着 启动过程的时间是确定的；前者往往使用 项目章程的发布时间来代表；
• 项目的结束时间清晰明确

【图2.1.0】

• 项目的启动过程主要有项目团队之外的组织来完成(尽管项目经理可以参与)，这是与其他四个过程组不同的地方
• 识别干系人是一个持续性的过程，各个过程组都会存在，为了强调尽早识别，才放在启动过程组中讲解

1.3.2 规划 24 24%

相对的第一步工作应该是：裁剪适用的生命周期，其决定了规划阶段的基础，生命周期记录在管理计划中(规划范围的输入)，由项目管理团队决定具体的类型


主要工作：组建项目管理团队，编制范围说明书，编制工作分解结构（WBS），编制WBS词典，编制进度网格图，识别资源需求，估算工期，编制进度计划，进行成本估算，进行风险识别，进行风险分析，制定风险应对计划，根据风险规划的结果来调整已有的初步项目计划，确定采购需要，编制采购计划，形成综合的项目管理计划和项目文件并提交批准，召开开踢会议（Kickoff Meeting）

• 规划是指定义并细化项目目标，并为完成项目所需要开展的工作编制计划(包括项目管理计划和项目文档)
• 总体思路
  
  1. 先编制各分项管理计划(程序性计划)
  2. 根据各分项管理计划编制项目范围、进度、成本、质量、风险和采购等计划(实体性计划)
  3. 最后将(程序性计划)和(实体性计划)汇总成项目文件和项目管理计划
  4. 资源、沟通、干系人管理三个知识领域 (程序性计划 和 实体性计划合二为一，需要不断调整和更新

程序性计划是为那些经常重复出现的工作或问题而按既定的程序来制定的计划。是针对于例行活动的程序化决策而言;
西蒙把组织活动分为两类:一类是例行活动，指一些重复出现的王作，如定货、材料的出入库等。
有关这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划

规划规程组有24个过程，为了便于掌握，进行表格类总结：

项目步骤	具体工作	说明
1、编制各分项管理计划	编制【范围、进度、成本、质量、资源、沟通、采购、风险、相关方管理计划】 + 需求管理计划 + 过程改进计划	确定编制后续计划的程序和方法，以及开展项目执行、监控与收尾的程序与方法
2.1、确定项目范围	2.1.1、收集需求	了解项目相关方对项目的需求
	2.1.2、定义范围	编制项目范围说明书，划定项目边界
	2.1.3、编制工作分解结构WBS	确定项目边界内的具体可交付成果
2.2、确定项目工期	2.2.1、定义活动	在弄清楚要做的各项活动及其相互关系和所需资源的基础上，进行工期计算，编制项目进度计划
	2.2.2、排列活动顺序
	2.2.3、估算活动持续时间
	2.2.4、编制进度计划
2.3、确定项目成本	2.3.1、估算各活动的成本	根据范围和工期，并根据具体情况，确定项目成本基准
	2.3.2、确定成本预算
2.5 确定所需要的资源	2.5.1、估算活动所需要的资源
2.6、规划风险应对	2.6.1、识别风险	识别、分析风险，并制定应对计划
	2.6.2、风险定性分析
	2.6.3、风险定量分析
	2.6.4、编制风险应对计划
3、形成综合计划	把上述文件绘制成“项目管理计划”和“项目文件”	综合上述内容

- 表中每步工作的结果都有可能导致对以前工作结果的调整和更新，尤其是“编制风险应对计划”，通常都会对范围、进度、成本、质量计划进行调整

1.3.3 执行 10 30%

• 执行是指整合资源以实现项目计划和要求；
• PMBOK 只描述 “项目管理工作”，所以只列出与管理工作相关的八个执行过程，而不列出开展纯技术工作的过程
  
  • 主要工作:组建一线项目团队，进行项目团队建设，管理项目团队，管理项目干系人，使用工作授权系统，执行项目计划，实施质量保证，收集和发布项目信息，提出变更请求，完成工作包和可交付成果

以下顺序只是为了理解方便,实际上是无序的，并且往往相互交叉

1. 根据项目计划进行项目实施(4.3指导与管理项目工作)
2. 管理项目知识
3. 管理质量
4. 获取资源
5. 建设团队
6. 管理团队
7. 项目信息发布(10.2管理沟通)
8. 对外部分进行采购，选择卖方，签订采购合同(12.2实施采购)
9. 实施风险应对
10. 管理相关方参与过程

1.3.4 监控 12 25%

监控是指监督项目进展的情况，发现并分析实际与计划的偏差，提出并确认变更需求，保证项目目标的实现。
主要工作：测量项目实施情况，报告项目绩效，范围控制，质量控制，进度控制，成本控制，风险监控，综合变更控制，范围确认，提出与审批变更请求（包括计划修改、纠正措施、预防措施和缺陷补救措施建议），保证项目实施复核计划要求

• 4.4监控项目工作
• 5.5确认范围 5.6控制范围
• 6.7控制进度
• 7.4控制成本
• 8.3控制质量
• 9.6 控制资源
• 10.3监督沟通
• 11.6监督风险
• 12.3控制采购
• 13.4监督相关方参与
• 4.5实施整体变更计划

上述过程是相对独立的，但相互之间又有很多联系，所以必须需“实施整体变更计划”加以协调管理。

各局部的变更(范围控制，成本控制，进度控制等)和整体变更控制的关系可以概括为：

• 各局部过程提出各自领域的变更请求(包括计划修改、纠正措施、预防措施和缺陷补救措施建议)，并评估变更对本领域的影响
• 各局部控制过程吧上述变更请求提交给整体变更控制过程进行审查，以便评估变更对项目各个方面的影响
• 整体变更控制过程批准或否决上述变更请求

1.3.5 收尾 1 8%

主要工作：指定详细的收尾程序，采购审计，合同收尾，财务结算与决算，编制和发布最终项目绩效报告，行政收尾，更新项目记录，整理项目档案，验收和移交项目产品，组织过程资产更新（总结经验教训），释放资源和解散团队

• 结束采购： 如果项目是通过合同开展的，对每个合同都要进行合同收尾，即结束采购过程；
• 项目收尾：项目的产品范围或技术工作做完了，并不代表项目结束了；必须要经过具体的收尾过程，才算正式结束。特别强调，开展行政收尾，总结经验教训，更新组织过程资产。

1.4 过程组间的输入输出概览

对于输入输出的理解也不能按照简单地直线方式，譬如某过程有3个输入和输出，不能简单的理解为3个同时输入和3个同时输出，中间可能出现循环和重复输入输出。

【图2.0.3】该图并未把全部的相互作用画出来

二、 工作绩效数据、信息、报告

• 工作绩效数据Data、信息Information、报表Reports
  
  • 工作绩效数据是项目执行过程中，一边工作一边收集的，未经任何加工的原始材料，用于真实的记录工作的执行情况；
    是指导管理项目过程的输出；
    是项目监控时与项目计划进行比较的实际数据；
  • 工作绩效信息是对工作数据进行加工整理后得到的，是局部监控过程的输出，并成为更高层次的、整个项目监控的依据；
    其中包括项目范围、进度、成本和质量等方面与计划之间的偏差，以及基于这些偏差对未来的预测；
  • 工作绩效报告则是对绩效信息的进一步加工、整理、汇编等到的，是关于项目绩效的专题或综合报告；
    是项目监控过程组的重要输出，主要发送给主要项目干系人，以便他们据此作出相关决定；

xx	工作绩效数据	工作绩效信息	工作绩效报告
产生于	“指导与管理项目工作”	具体的某监控过程(除去整合领域的其他监控过程)：确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、监督沟通、监督风险、控制采购、监督相关方参与过程	“监控项目工作”
产生时间	随时	间隔一定时间，经常	间隔较长时间，定期
主要用途	记录项目执行情况	反应项目与计划的偏差，以便决定是否需要变更	整个项目层面，更深入的全局综合对比，以便决定是否需要变更后采取其他行动
使用者	项目团队	项目团队	项目团队、高管、客户及其他主要干系人
核心	原始	比对	报告

三、各过程组内的过程初识

表 项目管理过程组与知识领域

知识领域	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
项目整合管理	4.1制定项目章程 **	4.2制定项目管理计划	4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识	4.5监控项目工作 4.6实施整体变更计划*	4.7结束项目或阶段*
项目范围管理		5.1规划范围管理 5.2收集需求* 5.3定义范围 5.4创建WBS*		5.5确认范围 5.6控制范围
项目时间管理		6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序* 6.4估算活动持续时间** 6.5制定进度计划**		6.7控制进度
项目成本管理		7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算		7.4控制成本*
项目质量管理		8.1规划质量管理*	8.2管理质量*	8.3控制质量
项目资源管理		9.1规划资源管理* 9.2估算活动资源	9.3获取资源 9.4建设团队* 9.5管理团队*	9.6控制资源
项目沟通管理		10.1规划沟通管理	10.2管理沟通	10.3监督沟通
项目风险管理		11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析* 11.4实施定量风险分析* 11.5规划风险应对**	11.6实施风险应对	11.7监督风险
项目采购管理		12.1规划采购管理*	12.2实施采购	12.3控制采购
项目干系人管理	13.1识别相关方*	13.2规划相关方管理	13.3管理相关方参与	13.4监督相关方参与
内部输入	采购文件；	[干系人登记册、管理策略；项目章程][资源日历]	[项目文件][项目管理计划][自制或外购决策、供方选择标准][资源日历]	[项目文件][项目管理计划][可交付成果；变更请求；工作绩效数据；选定的卖方]	[项目管理计划][验收的可交付成果;采购文档]
内部输出	[干系人登记册、管理策略;项目章程][资源日历]；	[项目文件][项目管理计划][自制或外购决策、供方选择标准][采购文件 ]	[项目文件][可交付成果；变更请求；工作绩效数据；选定的卖方] [批准的变更请求；质量控制测量结果；绩效报告]	[项目文件][项目管理计划][批准的变更请求；质量控制测量结果；绩效报告][验收的可交付成果;采购文档]
外部输入	[工作说明、商业论证、协议;][过程资产+事业因素]	[过程资产+事业因素] [企业组织合作协议][客户需求]	[过程资产+事业因素][卖方建议书]	[过程资产+事业因素]	[过程资产+事业因素]
外部输出		[过程资产+事业因素]	[过程资产+事业因素][采购合同授予]	[过程资产+事业因素]	[过程资产+事业因素][最终产品或成果]

四、输入输出

4.1 事业环境因素与组织过程资产

实际上每个过程都需要“事业环境因素、组织过程资产”作为外部输入，但是PMBOK并没有对47个过程都将其列为输入；

4.1.1 事业环境因素

其中，将“事业环境因素”视为输入的有41个:

• 启动2:全部
• 规划24： 全部
• 执行8：除去（管理质量、实施风险应对）
• 监控6：除去（确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制资源、监督风险）
• 收尾1：全部

大部分过程不会更新事业环境因素，除了以下3个：

• 获取资源—–更新资源可用性
• 建设团队和管理团队—更新员工能力

4.1.2 组织过程资产

其中，将 “组织过程资产”视为输入的有47个：
- 启动2:全部
- 规划24：全部
- 执行10：全部
- 监控10：除去（确认范围、监督风险）
- 收尾1：全部

在项目执行、监控和收尾过程中，都要总结经验教训，更新组织过程资产

总共10个过程会导致组织过程资产更新，其中包括:

• 启动过程组：0
• 规划过程组1： 规划采购
• 执行过程组6：
  
  • 指导与管理项目工作、管理项目知识
  • 获取资源、建设团队
  • 管理沟通
  • 实施采购
• 监控过程组2
  
  • 监督风险
  • 控制采购
• 收尾过程组1：全部

4.2 项目章程

【项目章程】

• A
  
  • 项目目的
  • 成功标准
  • 退出标准
  • 审批要求
• B
  
  • 项目经理职责和职权
  • 关键相关方名单
  • 发起人或者相关审批人的名单
• C
  
  • 高层及的需求
  • 高层及的项目范围和可交付成果
  • 总体里程碑进度计划
  • 预先批准的财务资源
  • 整体项目风险

更多见 （13.1.3.1）PMBOK之三：十大知识领域之整合管理#21-制定项目章程-启动

4.3 项目管理计划 与 分项基准

PMBOK各管理过程的文件输出大致可以分为两类：

• 项目管理计划及其组成部分。这是关于管理工作的安排及其高层次的项目要求，是项目基准。
• 项目文件的组成部分(各种各样的项目文件)。 其中，规划阶段的项目文件是关于技术工作的安排和及其细节性的项目要求，是为了确保基准的实现。
  
  • 不属于管理计划文件的任何文件，都是项目文件

更多见 （13.1.3.1）PMBOK之三：十大知识领域之整合管理#22-制定项目管理计划-规划

• 作为输入出现的分项基准包括
  
  • 范围基准： 6.2定义活动、7.2估算成本、7.3制定预算、11.2识别风险、11.4实施定量风险分析
  • 作为范围基准组成部分的范围说明书 ：5.4创建WBS、6.3排列活动顺序、6.5估算活动持续时间、6.6制定进度计划

从过程组来总结,使用管理计划作为输入的：

• 启动过程组2
  
  • 完全没有将 “项目管理计划” 或 “分项项目管理计划”
• 规划过程组 24
  
  • 9个“分项管理计划规划”过程(除去整合管理过程)，使用 “项目管理计划”作为输入
  • 除去9个分项过程之外的全部策划过程，都使用了 “分项项目管理计划”作为输入
• 执行过程组8
  
  • 4.3指导与管理项目工作 使用 “项目管理计划”
  • 剩余 7 个都使用 “分项项目管理计划”
• 监控过程组 11
  
  • 全部：“项目管理计划”
• 收尾工作组 2
  
  • 全部：“项目管理计划”

总共19个过程会输出项目管理计划更新，它们是:

• 启动过程组：0
  
  • 还没有计划
• 规划过程组2：制定进度计划、规划风险应对
  
  • PMBOK指南关于制定进 度计划过程导致项目管理计划更新的规定不太合理。
  • 风险应对计划编制，很可能导致对已经形成的项目计划的修改，因为以前很可能考虑风险不周
• 执行过程组7：除“建设项目团队”的7个过程
• 监控过程组10：除“确认范围”以外的全部(10个)监控过程
• 收尾阶段：0
  
  • 由于收尾阶段不能再变更，所以全部收尾过程既不会提出变更请求，也不会导致项目管理计划更新

4.3.1 变更管理计划

更多见 （13.1.3.1）PMBOK之三：十大知识领域之整合管理#26-实施整体变更控制-监控

4.3.2 配置管理计划

更多见 （13.1.3.1）PMBOK之三：十大知识领域之整合管理#26-实施整体变更控制-监控

4.4 变更请求

变更请求主要是执行与监控过程的输出

【变更请求】

总共23个过程会提出变更请求，它们是:

• 启动过程组1：
  
  • 识别相关方：新的相关方导致需求管理计划、沟通管理计划等同步更新
• 规划过程组3：
  
  • 规划进度计划：对范围和进度进行修改后，可能导致其他组件变更
  • 规划风险应对：一些应对措施可能导致基准的变更
  • 规划采购管理：采购计划可以较晚编制，故采购计一划编制可能导致对以前已形成的计划的修改
• 执行过程组8：
  
  • 除了“管理项目知识”和“管理沟通”
• 监控过程组11：除实施整体变更控制过程以外的全部(11个)监控过程
  
  • 监控就是发现偏差，提出必要的变更请求。实施整理变更控制过程则用于审批变更请求
• 收尾阶段：0
  
  • 收尾阶段不能再变更

更多变更管理知识见 （13.1.3.1）PMBOK之三：十大知识领域之整合管理#26-实施整体变更控制-监控

4.5 工作绩效

【工作绩效】

1. 执行过程组：指导与管理项目工作—>产生绩效数据
2. 监控过程组：12-2=共计9个领域的10个控制过程—>输入绩效数据，输出绩效信息
3. 监控过程组：监控项目—>输入绩效信息，输出绩效报告
4. —->(实施整体变更控制、监督风险),（管理团队、管理沟通）

4.6 可交付成果

【可交付成果】

项目章程记录总体要求，并细化为具体的范围基准记录在项目管理计划中，项目团队执行相关工作，产生“可交付成果”，经过内部审核质量觉得ok了，成为“核实的可交付成果”，并交给客户验收，验收完毕成为“验收的可交付成果”

4.7 其他 62个

序号	输入	用到该输入的过程	作为输出的过程
1	项目章程	识别干系人、制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、规划进度管理、规划成本管理、规划风险管理	制定项目章程
2	干系人登记册	收集需求、规划质量管理、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、规划采购管理、规划干系人管理	识别干系人
3	项目管理计划		定制项目管理计划
4	需求管理计划		规划范围管理
5	范围管理计划		规划范围管理
6	需求文件	定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围、规划质量管理、规划采购管理	收集需求
7	需求跟踪矩阵	确认范围、控制范围	收集需求
8	项目范围说明书		定义范围
9	范围基准		创建WBS
10	进度管理计划		规划进度管理
11	活动属性	排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划	定义活动
12	活动清单	排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划	定义活动
13	里程碑清单	排列活动顺序	定义活动
14	项目进度网络图	制定进度计划	排列活动顺序
15	活动资源需求	估算活动持续时间、制定进度计划、规划人力资源管理、规划采购管理	估算活动资源
16	资源分解结构	估算活动持续时间、制定进度计划	估算活动资源
17	活动持续时间估算	制定进度计划、识别风险	估算活动持续时间
18	项目日历	控制进度	制定进度计划
19	项目进度计划	控制进度、估算成本、制定预算、规划采购管理	制定进度计划
20	进度基准		制定进度计划
21	进度数据	控制进度	制定进度计划
22	成本管理计划		规划成本管理
23	活动成本估算	估算活动资源、制定预算、识别风险、规划采购管理	估算成本
24·	估算依据	制定预算	估算成本
25	成本基准		制定预算
26	项目资金需求	控制成本	制定预算
27	过程改进计划		规划质量管理
28	质量核对表	控制质量	规划质量管理
29	质量管理计划		规划质量管理
30	质量测量指标	实施质量保证、控制质量	规划质量管理
31	人力资源管理计划		规划人力资源管理
32	沟通管理计划		规划沟通管理
33	风险管理计划		规划风险管理
34	风险登记册	估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、规划质量管理、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险、规划采购管理	识别风险
35	自制或外购决策	实施采购	规划采购管理
36	采购文件	识别干系人、识别风险、实施采购、控制采购、结束采购	规划采购管理
37	采购管理计划		规划采购管理
38	采购工作说明书	实施采购	规划采购管理
39	供方选择标	实施采购	规划采购管理
40	干系人管理计划		规划干系人管理
41	可交付成果	控制质量	指导与管理项目工作
42	工作绩效数据	确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制干系人参与	指导与管理项目工作
43	项目人员分派	制定进度计划、建设项目团队、管理项目团队	组建项目团队
44	资源日历	估算活动资源、估算活动持续时问、制定进度计划、制定预算、建设项目团队	组建项目团队、实施采购
45	协议	制定项目章程、制定预算、控制采购	实施采购
46	选定的卖方		实施采购
47	问题日志	管理项目团队、控制沟通、控制干系人参与	管理干系人参与
48	项目沟通	控制沟通	管理沟通
49	团队绩效评价		建设项目团队
50	事业环境因素更新		建设项目团队、管理项目团队
51	工作绩效报告	实施整体变更控制、管理项目团队、管理沟通、控制风险、控制采购	监控项目工作
52	工作绩效信息	监控项目工作	确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制干系人参与
53	验收的可交付成果	结束项目或阶段	确认范围
54	进度预测	监控项目工作	控制进度
55	成本预测	监控项目工作	控制成本
56	质量控制测量结果	实施质量保证	控制质量
57	确认的变更	监控项目工作	控制质量
58	核实的可交付成果	确认范围	控制质量
59	批准的变更请求	指导与管理项目工作、控制质量、控制采购	实施整体变更控制
60	变更日志	管理干系人参与	实施整体变更控制
61	结束的采购		结束采购
62	最终产品、服务或成果移交		结束项目或阶段
63	项目文件	实施质量保证、控制质量、识别风险、实施采购、控制干系人参与
64	项目工作说明书	制定项目章程
65	商业论证	制定项目章程
66	团队绩效评价	管理项目团队
67	变更请求	实施整体变更控制
68	卖方建议书	实施采购

4.7.1 经验教训、问题、风险的差别

• 经验教训与问题的区别

  • 经验教训必须和主动选择有关，你的选择让你感到得意或者后悔的事情叫作经验教训。
  • 问题则相对客观，与选择无关。
  • 经验教训属于完成时，而问题都是在现在进行时，尚待解决。
  • 问题需要记录在问题日志，安排责任人在设定期限内解决，经验教训更新到组织过程资产，供组织以后的项目借鉴

• 问题与风险的区别

  • 问题一般与人的责任，能力和人的主动性有关，不主动不负责任缺乏能力疏忽等
  • 风险偏重于天灾，有不可抗力，与人的责任主动性，能力关系较弱或无关。
  • 问题和风险有共同性，问题严重时就变成了风险，问题记录在问题日志，风险记录在风险登记册。
  • 但是风险永远不记录在问题日志中，即使风险发生，都记录在风险登记册中

五、各过程的工具与技术

• 数据收集技术9。用于从各种渠道收集数据与信息。
• 决策技术2。用于从不同备选方案选择行动方案。
• 数据分析技术27。用于组织、评估和评价数据与信息。
• 数据表现技术15。用于显示用来传递数据和信息的图形方式或其他方法。
• 人际关系与团队技能17。用于有效地领导团队成员和其他相关方并与之进行互动。
• 沟通技巧2。用于在相关方之间传递信息。
• 其他 60

5.1 数据收集9

• 头脑风暴
  
  • <制定项目章程><制定项目管理计划> <收集需求> <规划质量管理> <识别风险> <识别相关方>
    -一群人随意提出见解和想法(别人不能打断和批评)，然后分类整理
• 焦点小组
  
  • <制定项目章程>、 <制定项目管理计划> <收集需求>
  • 这是一对多的群体访谈，通常有 6—10 个被访谈者（形成一个焦点小组）参加。针对访谈者提出的问题，被访谈者之间开展互动式讨论，以求得到更有价值的、焦点小组的集体意见。
  • 参加者通常是同一个领域的主题专家，都熟悉作为会议主题的、某个特定的领域
  • 着重于互动讨论
• 访谈
  
  • <制定项目章程>、 <制定项目管理计划> <收集需求> <规划质量管理> <识别风险>、 <实施定性风险分析>、 <实施定量风险分析>、<规划风险应对>
  • 直接询问干系人需要什么。有效的访谈，需要事先准备访谈提纲。
  • 访谈可以是一对一、一对多、多对多或多对一的。但是，多对多、多对一的访谈，较少使用
  • 访谈应该在信任和保密的环境下进行，以获得真是可信、不带偏见的反馈
• 标杆对照
  
  • <收集需求> <规划质量管理> <规划相关方管理>
  • 用可比项目的最佳实践作为标杆，来确定本项目的需求
  • 可比项目可以来自项目执行组织内部或外部，也可以来自本行业内部或外部
• 核对单
  
  • <制定项目管理计划> <管理质量>、 <控制质量> <识别风险>
  • 是检查项的列表，是一系列所执行步骤的列表，通过这分检查表，可以查看所有的执行步骤是否已经按照当初的规划进行执行
  • 它常被用作提醒，一系列所执行步骤是否得到执行或检查
  • 更多见 （13.1.3.5）PMBOK之三：十大知识领域之质量管理#22-管理质量
• 核查表
  
  • <控制质量>
  • 也叫做计数器，是一种用于跟踪数据的检查表
  • 以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。用核查表收集属性数据就特别方便
  • 不同于核对单：核对单用于罗列所执行的步骤，管理质量；核查表则是用于收集数据，标识检查过程中缺陷的数量，用于控制质量过程
  • 更多见 （13.1.3.5）PMBOK之三：十大知识领域之质量管理#43-控制质量
• 市场调查
  
  • <规划采购管理>
  • 考察行业情况和具体卖方的能力。在规划采购管理中使用。
• 问卷调查
  
  • <收集需求> <识别相关方>
  • 用事先设计好的问卷调查表进行调查
  • 设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。地理位置分散，受众多样化，适合开展统计分析的调查。也可用来收集客户满意度。
• 统计抽样
  
  • <控制质量>：尤其适用于一些破坏性的检查，只能以抽样方式进行
  • 从目标总体中随机抽取一些样本，进行检查，以便从样本的情况推论出总体的情况
  • 属性抽样：一种用来对总体中某一事件发生率的出结论的方法，譬如，产品要么合格，要么不合格
  • 变量抽样：一种用来对总体得出结论的方法，譬如，产品的合格率是96%

1. 焦点小组 着重于互动讨论。
   要有一个有经验的主持人明确把握会议讨论的方向，防止跑题，因为参加会议的都是专家，所以讨论内容要围绕希望的“焦点问题”展开。
2. 名义小组 着重于结果的排序筛选。
   这是群体创新技术中的一种方法，是用来筛选头脑风暴会议结果的。通过对头脑风暴结果的投票（或权威决策）进行取舍，然后开展下一轮头脑风暴或开展其他活动。
3. 引导式研讨会 着重于形成既定目标的一致意见。
   这种方法是引导项目干系人在讨论会议中达成对产品、服务、可交付成果的一直意见，这种会议不是漫无目的的头脑风暴，主持人是有一个目标的引导大家讨论达成这样的目标的。
   再补充一点，焦点小组和引导式研讨会主持人的作用都是非常重要的，组织不好就会变成头脑风暴，反而起到反作用。

5.2 决策技术2

• 多标准决策分析
  
  • <实施整体变更计划> <收集需求><定义范围> <规划质量管理><管理质量> <获取资源> <规划风险应对> <监督相关方参与>
  • 做决策时必须考虑多重相互矛盾的标准。可以建立矩阵表格，基于多重标准，做出决策
• 投票
  
  • <监控项目工作 ><实施整体变更计划 > <收集需求>、 <5.5确认范围> <估算活动持续时间> <估算成本> <监督相关方参与>
  • 基于许多人的共同讨论来做决策的技术，包括所有人一致同意、超过50%的大多数同意、不足 50%的相对多数人同意，以及在众人讨论的基础上由某一个人（独裁者）做出决定

5.3 数据分析27

数据分析是各种具体的分析技术(如故障树分析、根本原因分析)的总称。可以分为：

• 备选方案分析

  • <监控项目工作 >、 <实施整体变更计划 > <规划范围管理>、 <创建WBS> <规划进度管理>、 <估算活动持续时间> <规划成本管理>、 <估算成本> <管理质量> <估算活动资源>、 <控制资源> <规划风险应对> <监督相关方参与>
  • “定义范围”：设计可以用来实现既定产品功能的不同方案，即明确可供选择的项目范围
  • 用于比较不同的资源能力，进度压缩，不同工具，这有助于团队权衡资源，成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。

• 回归分析 <结束项目或阶段>

  • 是基于历史数据，探究变量之间的因果关系，以便根据自变量的值预测（回归出）因变量的值
  • 在项目或者阶段结束的时候，通过回归分析来确定作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以找到提高未来项目绩效的方法
• 文件分析
  
  • <结束项目或阶段> <收集需求> <管理质量> <识别风险> <识别相关方>
  • 收集需求：从各种文件中识别干系人的需求
  • 通过对项目文件的结构化审查，可以识别出一些风险。包括：计划，假设条件，制约因素，以往项目档案，合同，协议和技术文件。项目文件中的不确定性或模糊性，以及同一文件内部不一致，都可能是风险信号
• 挣值分析
  
  • <监控项目工作 > <控制进度> <控制成本> <控制采购>
  • 计算进度和成本偏差，以及成本和进度的绩效指数，以确定偏离目标的程度
  • 更多见 （13.1.3.4）PMBOK之三：十大知识领域之成本管理#24-控制成本
• 储备分析
  
  • <估算活动持续时间> <估算成本>、 <制定预算>、 <控制成本> <实施风险应对>
  • 用于确定项目所需应急储备量和管理储备。应对进度方面的不确定时，或用来应对已经接受的已识别风险。应该在项目进度文件中清楚的列出应急储备
  • 更多见 （13.1.3.3）PMBOK之三：十大知识领域之时间管理##442-储备分析
• 趋势分析
  
  • <监控项目工作 > <结束项目或阶段> <控制范围> <控制进度> <控制成本> <控制资源> <控制采购>
  • 基于截至目前的绩效， 预测未来的绩效，考察绩效改善或恶化的情况
• 偏差分析
  
  • <监控项目工作 > <结束项目或阶段> <控制范围> <控制进度> <控制成本>
  • 关注实际开始与完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异。评估这些偏差对未来的影响。以及确定是否需要采取纠正或预防措施。
• 模拟 <制定进度计划> <实施定量风险分析>
  
  • 在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。蒙特卡洛模拟法(Monte Carlo)多点估算，当然要考虑很多种可能性。
  • 借助计算机，模拟某个项目或活动实施许多次甚至成千上万次，看看有多少次在多少天内完工，并据此画出可能工期的区间及概率分布图。根据概率分布图，就可知道在某一特定时间内完成项目或活动的概率是多少
  • 对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入。开展综合定量成本-进度风险分析时，同时使用这两种输入。其输出就是定量风险分析模型。
• 假设情景分析 <制定进度计划>、 <控制进度>
  
  • 假设情景分析是假设某种不利情况发生，考察项目进度计划的可行性
  • 假设情景分析有助于合理确定项目的应急储备时间
• 迭代燃尽图 <控制进度>
  
  • 用于追踪迭代未完项中待完成的工作。它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图之间的偏差
• 绩效审查
  
  • <控制进度> <控制质量> <控制资源> <控制采购>
  • 绩效审查是指根据基准，测量、对比和分析绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间
  • 对照协议，对质量资源进度和成本绩效进行测量，比较和分析，以审查合同工作的绩效。确定工作包提前或落后于进度计划，超出或低于预算，是否存在资源或质量问题
• 根本原因分析 RCA
  
  • <监控项目工作 > <管理质量>、<控制质量> <识别风险> <规划相关方管理>、<监督相关方参与>
  • 用于识别缺陷成因

• 过程分析 <管理质量>

  • 指把整个生产过程分解成一系列环节，对每个环节进行分析，以便找出最值得改进的环节，如需要削弱甚至取消的非增值环节、需要加强的增值环节
  • 更多见 （13.1.3.5）PMBOK之三：十大知识领域之质量管理#22-管理质量

• 假设条件和制约因素分析 <识别风险>

  • 通过分析假设和约束条件中可能存在的问题，识别与假设约束条件有关的风险。
• SWOT 分析 <识别风险> <规划相关方管理>
  
  • 了解项目内部的优势和劣势，项目外部的机会和威胁，从而更全面地识别项目风险
• 风险数据质量评估 <实施定性风险分析>
  
  • 首先要通过“风险数据质量评估”确认基础资料的质量。只有质量比较好的资料，才能用于后面的分析。
  • 定性风险分析是主观的分析，本来就不是很可靠，如果所依据的基础资料再不可靠，定性分析的结果就没有意义
  • 开展定性风险分析的基础
• 风险概率和影响评估<实施定性风险分析>
  
  • 运用定性方法评价风险发生的概率和影响，通常是把概率或影响分成低、中、高三档或更多档次；或者，在一定的数值范围内（如在大于 0 小于 1的范围内）主观打分
• 其他风险参数评估 <实施定性风险分析>
• 影响图 <实施定量风险分析>
  
  • 将一个项目或者项目中的一种情景表现为一系列的实体、结果和影响，以及他们之间的关系和相互影响
• 敏感性分析 <实施定量风险分析>
  
  • 用来确定某一变量的单位变化对项目的影响程度，也就是敏感性
  • 固定其他变量并不断调整指定变量，以确定对结果的影响,主要用来分析在其它因素单个较高不确定性因素和其它相对稳定因素之间的相对重要程度
  • 使用龙卷风图或斜线图
• 决策树分析 <实施定量风险分析>
  
  • 预期货币价值分析
  • 在考虑各种可能发生的情况的基础上，计算加权平均值，以便在两种或两种以上方案中做出选择。通常借助决策树来实现，所以又叫决策树分析
  • 一般机会是正值，威胁是负值，同时乘以对应的概率并相加，得到的结果为预期货币价值

• 技术绩效分析 <监督风险>

  • 用来针对项目的技术绩效（范围和质量绩效）。如果基于目前的技术绩效， 预测未来某个时点应该实现的某个功能将无法实现或者可能不符合质量要求，就存在范围或质量方面的风险
  • 开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。
  • 技术绩效测量指标可能包括：重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。
  • 其实是一种偏差分析，实际技术绩效存在的偏差，可能就是威胁或者机会。也可以据此判断项目风险应对措施的有效性，并决定是否需要测量
  • （13.1.3.8）PMBOK之三：十大知识领域之风险管理

• 自制或外购分析 <规划采购管理>

  • 单个项目，也许可以全部自制，全部外购，或者部分自制、部分外购

• 供方选择分析 <规划采购管理>

  • 在制定采购工作说明书中，需要让卖方知道供方选择标准。
  • 这是由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估法，让投标人了解将会被如何评估。
  • 最低成本
    
    • 此类采购有成熟的实践与标准，有具体明确的预期成果，可以用不同的成本来取得
  • 仅凭资质
  • 基于质量或技术方案得分。
    
    • 邀请一些公司提交建议书，同时列明技术和成本详情
    • 会先对技术建议书进行评估，考察技术方案的质量。如果经过谈判，证明它们的财务建议书是可接受的，那么就会选择技术建议书得分最高的卖方。
  • 基于质量和成本
    
    • 在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的一个考虑因素。
  • 独有来源：固定预算法要求在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。因为有成本限制，所以卖方会在建议书中调整工的范围和质量，以适应该预算。
  • 固定预算

• 建议书评估 <实施采购>

  • 在实施采购中，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件，采购说明书，供方选择标准，都做出完整且充分的响应。**

• 相关方分析

  • <规划风险管理> <识别相关方>、<监督相关方参与>
  • 相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，例如，在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。

5.3.1 储备分析

储备分析是用来计算预留时间和资金的，以便应对风险。

需要借助储备分析，考虑活动的风险，应对项目的不确定性，预留一定的应急时间，应急时间必须明示

-	应急储备	管理储备
风险应对	已知的等不确定时间的风险	未知的不确定时间的风险
使用权	由项目经理自由支配和管理	由发起人或者管理层管理，项目经理使用则需要提出申请
与基准的关系	是基准的一部分	不属于基准
与预算的关系	是其一部分	是其一部分
与挣值管理的关系	是挣值计算的一部分	不是挣值计算的一部分

在持续时间估算中，根据风险情况，留有一定的“储备”是必需的，但是不能有“水分”。在项目计划的早期阶段，储备时间可以较多，而后随着项目情况的明了、风险的降低，储备时间可以逐渐减少

5.3.2 成本效益分析 、质量成本

• 成本效益分析

  • <监控项目工作 >、 <实施整体变更计划 > <规划质量管理> <控制资源> <规划风险应对>
  • 评估各个方案的成本投入和预期产生，从而确定可以创造最佳收益的方案
  • 质量标准不是越高越好。较高的质量标准需要较高的成本，而所产生的效益不一定合算。在确定质量标准时，应该考虑实现质量标准所需的成本及带来的效益
  • 可以用边际分析的方法，确定最佳质量标准。边际效益等于边际成本时的质量标准，是最佳的

• 质量成本 <估算成本> <规划质量管理>

  • 用于质量管理的成本，是活动成本的重要组成部分。在估算活动成本时，需要考虑打算花多少钱做质量管理
  • 质量成本是为达到产品或服务的质量标准而所付出的所有努力的总代价，也就是用于质量管理的成本。质量管理是需要花钱的，在确定质量标准时应该考虑愿意花多少钱去做质量管理。较高的质量标准，往往需要较高的质量成本
  • 一致性成本、不一致性成本、预防成本、评估成本、失败成本
  • 最优 COQ 能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，以规避失败成本。
  • 有关模型表明，最优项目质量成本，指在投资额外的预防/评估成本时，既无益处又不具备成本损失
  • 更多见 （13.1.3.5）PMBOK之三：十大知识领域之质量管理#41-规划质量管理

5.4 数据表现15

• 思维导图 <收集需求> <规划质量管理> <规划相关方管理>

  • 把头脑风暴中得到的各种主意联系起来

• 逻辑数据模型 <规划质量管理>

  • 是一种图形化的展现方式,一般采用面向对象的设计方法,有效组织来源多样的各种业务数据,使用统一的逻辑语言描述业务.
  • 把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。
  • 譬如UML图
  • 可用于识别出现数据完整性或其他质量问题的地方, 常用于防止数据不完整

• 流程图 <规划质量管理>、 <管理质量>

  • 描述一个过程怎样从开始走到结束，以及中间各步骤之间的相互关系；
  • 有助于分析生产过程中的哪个或哪几个环节最容易出问题，也可用于原因分析
  • 流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本。
  • 可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方
  • 可用于预测可能发生的质量问题
  • 常用于过程分析和改进，回退根本原因分析，显示多个过程间的关系

• 矩阵图 <规划质量管理>、 <管理质量>

  • 两组变量分列于第一行和第一列。注意：与优先矩阵不同，矩阵图不对变量排序
  • 用来表示两组或多组变量之间的相关性强弱的表格。
• 亲和图 <收集需求> <管理质量>
  
  • 分类。依据各种主意之间的相似性对头脑风暴中得到的各种主意进行分类
• 因果图 <管理质量>、 <控制质量>
  
  • 也叫鱼刺图或石川图，用来分析导致某一结果的一系列原因；有助于人们进行创造性、系统性思维，找出问题的根源；
  • 有助于识别主要原因和根本原因，是进行根本原因分析的常用方法
• 直方图 <管理质量>、 <控制质量>
  
  • 一种显示各种问题分布情况的柱状图。每根柱子代表一个问题，柱子的高度代表问题出现的次数
  • [帕累托图]
  • 通常所说的“二八定律”的图示表达，用来对导致问题的潜在原因进行排序，以便人们集中精力处理最关键的原因。
  • 帕累托图是一种特殊的直方图（按发生频率高低排序）
• 散点图 <管理质量>、 <控制质量>
  
  • 用 X 轴表示自变量， y 轴表示因变量，定量地显示两个变量之间的关系，是最简单的回归分析。所有数据点的分布越靠近某条斜线，两个变量之间的关系就越密切
  • 用于追踪2个变量之间的关系
  • 更多见 （13.1.3.5）PMBOK之三：十大知识领域之质量管理#22-管理质量

• 控制图 <控制质量>

  • 按一定的时间间隔检查和记录质量情况，考察一个过程是否稳定
  • 常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可以用来检测成本与进度偏差，产量范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目是否受控
  • 更多见 （13.1.3.5）PMBOK之三：十大知识领域之质量管理#43-控制质量

• 矩阵基础图 <规划资源管理>

• 层级图 <规划资源管理><定性风险分析>
  
  • 常见的有气泡图
• 面向文本的格式 <规划资源管理>
  
  • 组织分解结构的表现方式

• 概率和影响矩阵 <实施定性风险分析>

  • 在概率和影响评估的基础上，就可以把概率与影响综合起来或者相乘(如果是数字量表），来确定风险的严重性。对于相乘的结果，还可以根据乘积在“概率和影响矩阵”中的位置，把风险分成不同的级别，如严重风险、中等风险、轻微风险

• 相关方映射分析/ 表现 <识别相关方>

  • 相关方映射分析和表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方法。对相关方进行分类有助于团队与已识别的项目相关方建立关系。
  • 权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格
  • PMBOK 指南中提到了三种常用的方格模型：权力／利益方格、权力／影响方格、影响，作用方格。在每种方格中，都可以把相关方分成不同的四个大类别 (适合小型或者相关方关系简单的项目)
  • 权力是指相关方有多大的职权对项目施加影响
  • 影响是指相关方有多强的主观愿望对项目施加影响
  • 作用则是相关方施加影响后能在多大程度上促使项目计划或执行的变更
  • 凸显模型。在这个模型中，有三个维度：相关方施加影响的能力、紧急程度和合法性(适合大型或者相关方关系复杂的项目)
  • （13.1.3.10）PMBOK之三：十大知识领域之相关方管理

• 相关方参与度评估矩阵<规划沟通管理>、 <监督沟通><规划相关方管理>、 <监督相关方参与>

  • 需要运用各种分析技术，分析各主要相关方参与项目的可能程度
  • 从低到高的五种参与程度
  • 无知型。根本不了解项目，对项目无任何参与。
  • 抵触型。了解项目，但抵触项目。
  • 中立型。了解项目，既不支持也不反对项目。
  • 支持型。了解并支持项目。
  • 领导型。了解项目，并积极促进项目成功
  • （13.1.3.10）PMBOK之三：十大知识领域之相关方管理

5.5 人际关系与团队技能17

• 会议管理
  
  • <制定项目章程>、 <制定项目管理计划> <管理沟通>
• 冲突管理
  
  • <制定项目章程>、 <制定项目管理计划> <建设团队>、 <管理团队> <管理沟通> <管理相关方参与>
  • 识别和解决冲突的能力
  • 成功的冲突管理可提高项目生产性，改进工作关系。项目经理解决冲突的能力往往决定其管理项目团队的成败

• 引导

  • <制定项目章程>、 <制定项目管理计划>、 <管理项目知识 > <收集需求>、 <定义范围> <识别风险>、 <实施定性风险分析>、 <实施定量风险分析>、 <规划风险应对>
  • 引导是有效引导团队活动成功已达成决定，解决方案或结论的能力
  • 引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求。
  • 使用引导技能的情景：联合应用设计或开发，用户故事，质量功能展开。

• 名义小组技术 <收集需求>

  • 更加结构化的头脑风暴法,是用来筛选头脑风暴会议结果的。
  • 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解并且意见分歧严重，可采用名义小组技术，在决策小组中，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的
  • 每个人独立思考，然后宣讲各自观点或备选方案，最终通过对全部备选方案的不记名投票（或权威决策）进行取舍，然后开展下一轮头脑风暴或开展其他活动。
  • 但企业决策者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一最终票选方案
  • 着重于结果的排序筛选

• 积极倾听 <管理项目知识 > <管理沟通> <监督相关方参与>

  • 包括告知已收到，澄清与确认信息，理解，以及消除妨碍理解的障碍。

• 观察/ 交谈 <收集需求> <监督沟通> <管理相关方参与>

  • 可以是旁站式观察：观察者以外人的身份观察干系人有什么需求。也可以是参与式观察：观察者亲自体验做某事，来了解干系人的需求
  • 在收集需求，观察适合用于了解干系人的较深层次的甚至他们自己都不知道的需求 (原型法更适合)、和客户没办法说清楚的需求
  • 在管理相关方中，可以及时了解项目团队成员和其他相关方的工作和态度。
  • 在监督沟通中，项目经理可以通过观察和交谈，来发现团队内的问题，人员间的冲突，或个人绩效问题。

• 人际交往 <管理项目知识 > <管理沟通> <监督相关方参与>

  • 有助于项目经理及其团队通过非正式组织解决问题
  • 影响相关方的行动，以及提高相关方对项目工作和成果的支持，从而改善绩效
• 文化意识 <规划沟通管理>、 <管理沟通> <管理相关方参与>、<监督相关方参与>
  
  • 理解个人，群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略
• 政治意识 <管理项目知识 > <规划沟通管理>、 <管理沟通> <管理相关方参与>、 <监督相关方参与>
  
  • 有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。政治意识是指对正式和非正式权利关系的认知。
  • 了解项目所在地的政治氛围和文化氛围的能力

• 情商 <管理团队>

  • 项目管理团队能用情商来了解，评估及控制团队成员的情绪，预测团队成员的行为
  • 确定团队成员的关注点以及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力，加强合作的目的。

• 领导力 <管理项目知识 > <管理团队> 1

  • 确定和传达目标，带领下属朝目标努力的能力
  • （13.1.1）PMBOK之一(附)：组织系统及其影响，过程资产环境因素与项目经理#44-冲突
• 影响力 <建设团队>、 <管理团队>、 <控制资源><实施风险应对>
  
  • 在没有正式权力的情况下，让他人服从自己的能力
  • 项目经理通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键
• 激励 <建设团队>
  
  • 基于别人的需求，采取措施，使别人去做你希望他做的事的能力
  • （13.1.3.6）PMBOK之三：十大知识领域之资源管理#13-管理学中有多种激励理论
• 谈判 <获取资源>、 <建设团队>、 <控制资源><实施采购> <管理相关方参与>
  
  • 与他人谈判并达成协议的能力
  • 项目经理需要与职能经理“谈判”，向职能经理借人
  • 需要与其他项目经理“谈判”，以便争取优秀人员
  • 需要与外部资源供应商“谈判”，获取本组织无法提供的人员
  • 采购谈判：（13.1.3.9）PMBOK之三：十大知识领域之采购管理
• 团队建设 <建设团队>
  
  • 使一群人为共同目标而协同工作的能力
• 制定决策 <管理团队>
  
  • 在两个或更多的备选方案中做出合理选择的能力

5.5.1 名义小组技术与德尔菲技术

德尔菲技术是一种用来获得专家意见的常用方法，德尔菲技术的使用范围很广，可以用于估算工期、 估算成本、 识别风险、评价风险等

1. 每个专家只与主持人单线联系
2. 专家之间完全背靠背，更不能进行讨论。为保证专家提出独立见解，甚至需要把专家分散在不同的物理地点
3. 专家以匿名的书面形式提出意见
4. 绝对的一人一票制
5. 经过“提意见一汇总和反馈一提意见”几轮循环。专家匿名提意见，主持人收集和汇总意见并向专家反馈汇总情况，专家再次提意见
6. 通过多轮提意见，专家不断修正意见，大家的意见就逐渐趋于一致。最终得出的结果，是专家集体的意见

在集体决策中，如对问题的性质不完全了解并且意见分歧严重，可采用名义小组技术

• 在决策小组中，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的
• 每个人具备一定的解决问题能力，先独立思考，然后宣讲各自观点或备选方案，最终通过对全部备选方案的不记名投票（或权威决策）进行取舍，然后开展下一轮头脑风暴或开展其他活动。
• 但企业决策者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一最终票选方案

名义小组技术与德尔菲技术区别
1. 参与专家的关系。名义小组的专家是面对面发表意见、德尔菲技术的专家是匿名的相互不清楚参与者是谁
2. 决策的方式不同。名义小组以专家讨论后，面对面投票进行决策。德尔菲技术由主持人作为媒介单独与专家进行沟通，经过多次反复当意见趋与一致时，得出结论
3. 沟通的形式不同。名义小组先独立思考，再上会发言，以语言沟通为主，文字沟通为否。德尔菲技术由主持人与各位专家单独沟通，以文字为主，个别情况会开简单讨论会，但各专家意见是不公开的

5.5.2 冲突管理

• （13.1.1）PMBOK之一(附)：组织系统及其影响，过程资产环境因素与项目经理#44-冲突

5.5.3 引导

引导是指引导者( Facilitator)运用适当的技术，帮助和促进一群人达成协议，关注大家的共同目标

• 制定项目章程: 项目发起人或高级管理层充当引导者，也可授权项目经理充当引导者
• 制定项目管理计划: 项目经理充当引导者，来协调项目的各种相互竞争的要求或事项

5.5.3.1 引导研讨会

收集需求阶段的引导技术，用于跨职能讨论,协调相关方的需求差异，主持人引导下的研讨会，通常邀请各主要项目干系人派代表参加，共同定义需求.

• 【联合应用开发】
  联合应用开发是软件开发行业常用的引导式研讨会，强调由用户与项目开发团队一起共同定义需求
• 【质量功能展开】
  质量功能展开在制造行业的新产品研发项目中很常用。
  它是把用户需求转化成产品功能的结构化方法（通常用矩阵表格的形式），以便开发出最能满足用户需求的那些功能
  首先把用户的多种需求（如方便性、安全性、价格便宜等）及其相对重要性（权重）列为矩阵表的第一列，其次把产品可能的多种特性（功能）列为矩阵表的第一行，然后再由相关专家集体讨论每种特性与每种需求之间的关联性（每种特性能满足每种需求的程度），并记录在矩阵表相应的空格中；最后，按列加权（考虑需求的重要性）汇总，得出产品功能的优先级排序
• 【用户故事会】
  参会者一起创建关于干系人需求的故事
  故事通常由三部分构成：干系人的角色，干系人想要什么（需求），干系人为什么想要它（想用它获得什么利益）

5.5.4 会议管理

对于会议， 项目经理应该：

• 事先明确会议目的
• 事先制定会议规则，准备会议议程，并分发给相关人员
• 只邀请相关人员参加会议，并要求每个参会者明白自己的责任
• 按时开始、按时结束会议
• 在会议上要坚持事先制定的议程，避免跑题。例如，不要试图解决会议上所产生的全部冲突，否则很容易跑题。
• 除了解决特定问题之外，还应该使与会者享受团队的气氛
• 做好会议记录，并在会后及时整理和分发会议纪要。会议纪要应该在会议结束后24 小时之内分发给相关人员

5.6 沟通技能

• 反馈 <管理沟通> <监督相关方参与>
• 演示 <管理沟通> <监督相关方参与>
  
  • 重点在于利用肢体语言和视觉辅助设计
• 沟通胜任力
  
  • 经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现
    信息共享和采取领导行为
• 非言语
  
  • 通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思。镜像模仿和眼
    神交流也是重要的技能。团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么来表达自己的想法

• 同理心

  • 更多 （13.1.3.7）PMBOK之三：十大知识领域之沟通管理

5.7 其他60

• 专家判断
• 会议
• 项目管理信息系统
  
  • <指导与管理项目工作 > <排列活动顺序>、 <制定进度计划>、 <控制进度><估算成本>、 <控制成本> <估算活动资源>、 <管理团队>、 <控制资源>10<监督沟通><实施风险应对>
• 检查 <5.5确认范围> <控制质量> <控制采购> <管理相关方参与>

• 审计 <管理质量> <监督风险> <控制采购>

  • 质量审计
    
    • 旨在对质量管理活动进行独立的、结构化的审查，以便总结质量管理方面的经验教训
    • 结构化审查是指按事先规定的审查程序、方法和内容进行审查
    • 积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率
    • 识别全部的最好实践和全部差距，分享行业中类似项目的最佳实践, 识别所有违规做法、差距及不足
    • 独立的审查是指审计人员应该不受干扰地开展工作，提出意见。
    • 强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。
    • 质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况（注意不是结果，结果的审核实在控制质量过程中）
    • 更多见 （13.1.3.5）PMBOK之三：十大知识领域之质量管理#22-管理质量

• 变更控制工具 <实施整体变更计划>

• 知识管理 <管理项目知识 >
  
  • 知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识
  • 工具和技术包括（但不限于）：人际交往、实践社区、会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议、讨论论坛，如焦点小组、讲故事

• 信息管理 <管理项目知识 >

  • 信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享
  • 包括（但不限于）： 编撰显性知识的方法，例如，如何确定经验教训登记册的条目；经验教训登记册；图书馆服务；信息收集，例如搜索网络和阅读已发表的文章；项目管理信息系统 (PMIS)。

• 原型法 <收集需求>

  • ”收集需求”： 通过开发原型，由干系人试用原型并提出反馈意见的方法，来逐渐明确干系人的需求
  • 原型法 更适合用于了解干系人的较深层次的甚至他们自己都不知道的需求
• 系统交互图 <收集需求>
  
  • ”收集需求”：把某个系统置于大背景中，用图形直观地展示该系统与其他系统之间的接口关系。
  • 例如，该系统从哪里获得输入，又会向哪里输出什么，该系统与周围环境是什么关系
• 产品分析 <定义范围>
  
  • “定义范围”：确定项目产品应该具备的功能，即明确产品范围
  • 产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付的产品的用途、特征及其他方面
  • 价值分析或价值工程
  • 价值分析与价值工程经常替换使用，都是指对项目的范围（ 功能）和成本进行分析，追求功能与成本（价格）之间的更高的性价比
  • 价值分析是功能不变，降低成本；价值工程是同时改变

• 分解 <创建WBS> <排列活动顺序>

  • ”创建WBS”:利用分解技术，把项目分解成较小的可交付成果和相关工作

• 滚动式规划 <定义活动>

• 确定和整合依赖关系<排列活动顺序>
  
  • 通过确定依赖关系来区分强制、选择、外部与内部依赖关系
• 紧前关系绘图法 <排列活动顺序>
  
  • 使用紧前关系绘图法绘制进度网络图
• 提前量和滞后量 <排列活动顺序> <制定进度计划>、 <控制进度>
  
  • 在进度网络图中需考虑活动之间的提前量与滞后量
• 类比估算 <估算活动持续时间> <估算成本> <估算活动资源>
  
  • 是一种形式上的专家判断
• 参数估算 <估算活动持续时间> <估算成本> <估算活动资源>
• 三点式估算 <估算活动持续时间> <估算成本>
• 自下而上的估算 <估算活动持续时间> <估算成本> <估算活动资源>
  -更多见 （13.1.3.3）PMBOK之三：十大知识领域之时间管理#24-估算活动持续时间
• 进度网络分析 <制定进度计划>
  
  • 使用进度网络图用来做项目活动排序，表明项目从开始到结束的活动流，是项目各活动之间逻辑关系的图示表达
  • 节点图(紧前关系绘图法) 、箭线绘图法 、逻辑横道图 、条件图法
  • 更多见 （13.1.3.3）PMBOK之三：十大知识领域之时间管理#23-排列活动顺序
• 关键路径法 <制定进度计划>、 <控制进度>
• 进度压缩 <制定进度计划>、 <控制进度>
  
  • 赶工 和 快速跟进
• 资源优化 <制定进度计划>、 <控制进度>
  
  • 资源平衡与平滑
• 关键链法
  
  • 是考察计划缓冲的使用情况，确定所剩余的缓冲时间是否仍然合理

• 敏捷发布规划 <制定进度计划>

  • 更多见 （13.1.3.3）PMBOK之三：十大知识领域之时间管理##25-制定进度计划

• 融资 <制定预算>

• 资金限制平衡 <制定预算>
  
  • 需要对初少确定的项目预算，做“资金限制平衡”，即根据资金限制调整项目预算，确保项目预算有资金保证。其中，包括总额资金平衡、分阶段资金平衡和分部位（ WBS 要素）资金平衡
• 成本汇总 <制定预算>
  
  • 把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目
• 历史信息审核 <制定预算>
  
  • 用类比估算或参数估算，计算整个项目的成本，以便与成本汇总的结果比较。 如果用各种方法计算出的结果差别较大，就应该认真分析原因，并据此调整项目预算

• 完工尚需绩效指数 <控制成本>

• 测试与检查的规划 <规划质量管理>

• 项目报告 <管理质量>
• 质量改进方法 <管理质量>
• 问题解决 <管理质量> <控制资源>
  
  • 问题指的是未来肯定发生的事情，风险则是指不确定的事情

• 面向 X 的设计 <管理质量>

  • 一种分析变量的方法，以评估质量管理计划的有效性和团队实现目标的能力
  • 更多见 （13.1.3.5）PMBOK之三：十大知识领域之质量管理#22-管理质量

• 测试/产品评估 <控制质量>

  • 用于评估产品的质量，并发现产品中存在的缺陷
  • 譬如黑盒测试、白盒测试等

• 组织理论 <规划资源管理>

  • 在组织理论的指导之下，应用组织结构图与职位描述，编制人力资源管理计划；
• 预分派 <获取资源>
  
  • 包含项目章程中应规定的资源、合同中已经规定的资源、技能唯一的资源
• 个人和团队评估 <建设团队>
  
  • 项目经理应该使用各种“人事测评工具”，了解团队成员的优势、劣势、喜好、厌恶等，以便有针对性地开展培训和其他团队建设活动
• 奖励与表彰 <建设团队>
  
  • 在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。
  • 最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。
  • 在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
• 培训 <建设团队>
  
  • 获得的资源不见得满足项目要求，可以使用培训
  • 如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训培训是项目工作的一部分，应该体现在项目管理计划中，并且由PM管理，不应该推诿给职能经理
  • 应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训
  • 培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担
  • 培训的形式可以多种多样，包括在岗或脱岗培训，面授或网络培训，成员相互之间的培训或外聘专家对成员的培训等
• 虚拟团队 <获取资源>、 <建设团队>
  
  • 在互联网日益发达的今天， 项目经理可以借助“虚拟团队”来提高组建团队的灵活性。例如，把不同物理地点的人招募到项目团队中来。由于虚拟团队成员不面对面集中办公，主要通过网络联系，所以他们之间的沟通和团队建设会更加困难
• 集中办公 <建设团队>
  
  • 更多见

• 基本规则 <管理相关方参与>

  • 项目团队组建起来之后，项目经理应该尽快组织团队成员一起讨论，建立团队的“基本规则”，使大家对什么行为是可接受或不可接受的，有基本一致的理解，为团队合作奠定基础
  • 根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与。

• 提示清单 <识别风险>

  • 记录着按领域分类的大多数风险，有主意激发对风险来源的思考
• 风险分类 <实施定性风险分析>
  
  • 在定性分析中，需要进行“风险分类”，以便发现高风险的项目领域
  • 气泡图
• 不确定性表现方式 <实施定量风险分析>
• 应急应对策略 <规划风险应对>
• 机会应对策略 <规划风险应对>
• 威胁应对策略 <规划风险应对>

• 整体项目风险应对策略<规划风险应对>

  • （13.1.3.8）PMBOK之三：十大知识领域之风险管理

• 供方选择分析 <规划采购管理>

• 广告 <实施采购>
  
  • 要发布招标“广告”，吸引相关厂商购买招标文件
• 投标人会议 <实施采购>
  
  • 在卖方购买招标文件之后，就根据招标文件编制投标文件。在编制投标文件的过程中，潜在卖方可能有各种疑问。招标方应该通过“投标人会议”，给他们提问的机会，并回答他们的问题
  • 确保买方没有偏袒任何卖方
  • 在投标人会议上，潜在卖方可能不愿意在其他潜在卖方面前公开向买方提出问题。买方一定要注意防止这种情况的出现。
• 索赔管理 <控制采购>
  
  • 索赔是一方遭受了某种不该自己承担的实际损失（包括金钱或时间损失），而基于法律或合同规定向对方提出的补偿请求
  • 索赔的实质是要求损失补偿，不带任何惩罚性质
  • （13.1.3.9）PMBOK之三：十大知识领域之采购管理

5.7.1 专家判断

实际上，几乎任何管理和技术工作都离不开专家判断，专家判断适用于一切管理和技术工作

专家判断可来自具有相应专业知识、专业实践或专业培训经历的任何小组或个人，可以从许多渠道获取。甚至可以说，专家判断可以来自你想得到的任何人

5.7.2 会议

如果团队内做什么都需要召开会议来解决，那说明组织的工作程序与制度不健全

会议是经常使用的工具，从会议目的来讲，会议可以分成信息交流会议，方案产生与评审会议，以及决策制定会议。

• 规划阶段的编制计划，通常都需要召开“规划会议”
• 在项目执行、监控和收尾过程中，需要定期或不定期开会。但是，并不是一切问题都要依靠会议来解决的；

各项目管理过程组都有必须召开的会议：

• 启动过程组的干系人识别会和项目启动会
  
  • 【干系人识别会】项目发起人召集，由项目经理（预定的）与已知的干系人一起识别出更多的干系人
  • 【项目启动会】在启动阶段结束、规划阶段开始前的一个会议。项目发起人召集，主要项目干系人参加。分发项目章程，任命项目经理，宣告项目启动
• 规划过程组的计划编制会和项目开踢会 更多见《（13.1.3.1）PMBOK之三：十大知识领域之整合管理#231-开踢会议kick-off-meeting》
  
  • 【计划编制会】在规划阶段初期的一个会议。项目经理召集，主要项目干系人参加。讨论各分项管理计划以及整个项目管理计划的编制
  • 【项目开踢会】在规划完成之后，执行工作开始之前，项目经理召集，主要项目干系人参加。宣布项目计划和目标，获取干系人支持，宣布项目进入执行阶段
    
    • 风险管理计划的编制可以是项目开工会议上的一项工作，或者可以举办专门的规划会议来编制风险管理计划。参会者可能包括项目经理、指定项目团队成员、关键相关方，或负责管理项目风险管理过程的团队成员；如果需要，也可邀请其他外部人员参加，包括客户、卖方和监管机构
  • 为了开展风险识别工作，项目团队可能要召开专门的会议（通常称为风险研讨会）
• 执行过程组的【状态评审会】
  
  • 定期或不定期召开。项目经理召集，主要项目干系人参加。交流项目进展情况，讨论已经或将要出现的问题，讨论风险情况
• 监控过程组的【变更评审会】
  
  • 定期或不定期召开。对于较小的变更，由项目经理或团队成员召集。对于较大的变更，由变更控制委员会召集。讨论项目变更请求，决定是否批准
• 收尾过程组的【收尾总结会==庆功大会】
  
  • 在收尾阶段的会议。 项目经理召集，主要干系人参加。回顾项目情况，总结经验教训，表彰团队业绩，解散团队

5.7.3 项目管理信息系统

整个组织层面的项目信息系统，是项目的事业环境因素，更多见 （13.1.3.1）PMBOK之三：十大知识领域之整合管理#23-指导与管理项目工作-执行

• 指导与管理项目工作过程中的PMIS
  
  • 是为某个具体项目专设的项目管理信息系统，其中包括自动化的工具，如信息收集与发布系统、项目关键绩效指标监控系统

5.7.3.1 工作授权系统

在项目执行中，需要使用工作授权系统，工作授权系统是整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，用来授权项目工作的开始，以保证该工作由正确的组织在正确的时间以正确的顺序执行

更多见 （13.1.3.1）PMBOK之三：十大知识领域之整合管理#23-指导与管理项目工作-执行

5.7.4 变更控制工具

借助变更控制工具，可以更有效地管埋变更请求，追踪变更处理情况，以及沟通相关事宜。例如，变更管理软件、版本控制软件，都是软件开发项目常用的变更控制工具

应该根据项目的具体情况、干系人对变更管理的要求以及各种环境因素，选择合适的变更控制工具.

5.7.5 分解

利用分解技术，把项目分解成较小的可交付成果和相关工作

• 分解可按下面几个步骤进行
  
  • 识别项目的全部可交付成果。应该用多种方法识别可交付成果，防止遗漏
  • 分析可交付成果之间的从属关系，确定 WBS 的编排方式
  • 把可交付成果从大到小、按隶属关系排列
  • 建立 WBS 编号系统，对每个 WBS 要素编号
  • 自下而上检查工作分解是否符合 100%规则，做必要修改

对于不产出可交付成果的辅助性工作，如 WBS 中的项目管理分支，可参照上述步骤分解，然后合并到可交付成果的分解结构中，得到完整的工作分解结构

5.7.6 检查、审查、审计

检查： Inspection 偏重对“可交付成果”的检查和测量。

• （范围）检查: 监控-确认范围
  
  • 是指开展测量，审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准
• （质量）检查: 监控-控制质量
  
  • 检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查结果通常包括相关的测量数据
• （采购）检查：监控-控制采购
  
  • 对承包商的工作进行结构胡审查，可能涉及对可交付成果的简单审查

审查： Review 偏重对“工作绩效信息”的测量和审查，绩效一定逃脱不了“三个常见基准”。

对照协议，对质量资源进度和成本绩效进行测量，比较和分析，以审查合同工作的绩效。确定工作包提前或落后于进度计划，超出或低于预算，是否存在资源或质量问题

• 进度绩效审查
• 质量绩效审查
• 资源绩效审查
• 采购绩效审查

审计： Audit 偏重对“工程，方法，方针，政策” 的符合程度进行审计，并形成经验教训供后期使用。

• 质量审计：执行-实施质量保证
• 风险审计：监控-控制风险
• 采购审计：监控-控制采购

5.7.7 沟通相关的

• 沟通风格评估 <规划沟通管理>

  • 规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术。常用于不支持项目的相关方。可以先开展相关方参与度评估（见 13.2.2.5 节），再开展沟通风格评估。在相关方参与度评估中，找出相关方参与度的差距。为弥补这种差距，就需要特别裁剪沟通活动和工件

• 【沟通需求分析】<规划沟通管理>

  • 需要认真进行沟通需求分析，弄清楚项目干系人在整个项目生命周期中对信息的需求，包括项目干系人需要什么信息、什么时候需要、喜欢什么格式、为什么需要等。
  • 还需要考虑项目干系人之间的潜在沟通渠道。
  • 潜在沟通渠道越多， 沟通就越复杂，就越容易发生沟通不充分的情况。
  • 潜在沟通渠道的多少取决于干系人的数量以及沟通网络
  • 有三种常见的网络形式：链式、轮式和全通道式。链式网络严格遵守正式的命令系统，只有上下级之间的纵向沟通，没有横向沟通。轮式网络严格以某个领导者为沟通的核心，一切沟通都围绕他进行 。全通道网络则允许全体成员之间进行自由沟通

• 【沟通模型】<规划沟通管理>

  • 是由信息发出者、信息、媒介、噪声、信息接收者和反馈意见等诸多要素所组成的一个循环。
  • 沟通模型中的要素：编码（发送方把观点转化为语言），传递信息，解码，告知收到（告知发送方已经收到信息），反馈反应。基本的发送方和接收方沟通模型包括前3个步骤，互动沟通模型加入了后两个
  • 首先信息发出者对想要发出的信息进行编码，并通过一定的媒介发送给信息接收者，然后再由信息接收者对收到的信息进行解码，并把相应的反馈发送给信息发出者
  • 在发送方和接收方所处的环境中，都可能存在会干扰有效沟通的各种噪音和其他障碍
  • 作为沟通过程的一部分，发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解；接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知已收到或作出适当的回应。
  • 反馈是沟通中的质量控制，不是可有可无的，而是必须有的
  • 一个通用的模型，但是具体项目应该思考如何优化

• 【沟通技术】<建设团队> <规划沟通管理>、 <管理沟通>
  在规划沟通管理过程中，需要根据项目的具体情况以及干系人的具体情况，选择合适的沟通技术，用于将来的沟通。
  被选定的沟通技术，需要写入沟通管理计划。

正式往往在于是否重要，口头|书面 在于是否立刻需要得到回应

1. 正式书面沟通。适用于复杂、重要的事情，如发布项目章程，发布合同
2. 正式口头沟通。适用于需要立即得到反馈的重要事情，如合同谈判
   - 口头语言只能传达全部信息的 45%，而大约 55%的信息是通过“非口头语言”传达的
3. 非正式书面沟通。适用于需要在以后查询但不太重要的事情，如用备忘录通知项目周报的提交时间从原来的周一中午 12 点改为周一上午 10点
   
   • 譬如意向书、邮件、笔记等

4. 非正式口头沟通。适用于既不重要也不需要在以后查询的事情，如私下谈话

   • 【沟通方法】<规划沟通管理>、 <管理沟通>
     在规划沟通管理过程中，需要根据项目以及干系人的具体情况，选择合适的沟通方法，用于将来的沟通。
     被选定的沟通方法，需要写入沟通管理计划。
   • 交互式沟通。
     沟通双方或多方多方位地交流信息。
     适用条件：要沟通的信息不多，要沟通的对象不多，且需要立即获得反馈甚至达成协议。
     例如，开会、打电话、网络在线即时沟通
   • 推式沟通。
     把信息推送给信息接收者。信息接收者处于他们的本来位置不变。
     适用条件：信息有明确的受众，要沟通的信息和对象不多，而且不需立即得到反馈。
     例如，给项目干系人发送绩效报告，给别人发短信，邮件、传真
   • 拉式沟通。
     把信息放在一个固定的位置，把项目干系人拉到这个位置查看信息。
     适用条件：要沟通的信息很多，或者要沟通的对象不明确或数量很多。
     例如，张贴公告，建立项目网页，建立知识库

5.7.8 检查、审计、测试与评估

检查： Inspection 偏重对“可交付成果”的检查和测量。

审计： Audit 偏重对“工程，方法，方针，政策” 的符合程度进行审计，并形成经验教训供后期使用。 主要针对过程

审查： Review 偏重对“工作绩效信息”的测量和审查，绩效一定逃脱不了“三个常见基准”。

测试与评估：强调客观性，根据需求对产品进行测试，提供关于产品|服务的客观的测试结果信息，并识别不合需求的地方。越早开始，修改成本越低

六、质量工具图