第三十五章 从中层管理到知识组织
对中层管理人员的需求，持续地增长。以这样一种速率增长必然超标，造成浪费。用人过多有时只是为了赶时髦；在这样一种飞速增长的时期，没有人多去注意工作的组织。但是，这样一种规模的增长必然会引起质的变化。如果不对工作及其组织进行研究和变革，必然会造成浪费、工作的重复以及组织的臃肿。
用人过多的危险
知识工作始终应该高要求。它用人应该少而精，宁肯用人过少。如果中层管理人员过多，就会破坏士气，影响成就和满足。
第一个教训就是使中层人员少而精。提出的第一个问题是，“什么才是真正必需做的？”第二个问题是，“什么是应予减少的 ? ”第一个教训是必须控制份量。这特别意味着，一般只有原有的一项中层管理工作已取消或至少减少以后，才能批准一项新的中层管理工作。
中层管理今后将继续扩大。但扩大必须是有指导的、有控制的、有领导的。它必须以对中层管理性质、职能、关系和结构的变化的理解为依据。
增长最快的是些什么人
中层人员增长得最快的是制造工程师和生产程序专家，是税务会计师和市场分析师，是产品经理和市场经理，是广告专家和推销专家。新的中层人员是专业的知识工作者。
传统的中层是指挥员，而新的中层基本是知识供应者。传统的中层对向他作报告的人员有一种对下的权力。新的中层则主要有一种横向的和向上的责任，即对他无权指挥的人有一种责任。
尤其重要的是，传统中层的职务只是执行决策.而不做决策。传统把管理人员说成是为其他人的工作负责而不是为自己的工作负责的人。
新的中层是知识工作者，他们的行动对企业有着直接而重大的影响。
的确，他们不能做出关键性的决策——我们的企业是什么以及应该是什么；其目标是什么。但是，他们贡献出重要的知识。如果没有这些知识，这些关键性的决策就不能做出，至少不能有效地做出。这些新的中层如果不在他们的知识领域中纳入这些关键性的决策，不在自己的职责和权力范围内为这些关键性决策工作，这些决策也无法实现。知识工作者虽然没有人向他们作报告，也属于管理人员。现在我们又看出，虽然他们比高层管理要低五、六级，但从其影响和责任来看，他们属于高级管理阶层。
知识组织
过去的中层管理正在被改变成为未来的知识组织。这就要求改组各项职务，还要改组整个组织。在知识组织中，各项职务，都必须把重点放在公司的目标上。必须按照工作安排来组织。必须形成一个决策结构。它再不能象传统的中层那样，只是按向下的权力关系来设计，而必须被认为是包含多个方面的。
中层职务在传统上设计得很狭窄。首先的考虑是一个中层的职权范围。而在知识组织中，我们却要提出这样的问题，“这项职务所能做出的最大贡献是什么？”注意的重点应该从对职权的关心转为对责任的强调。
必须明确划分决策权限
知识组织要求明确划分决策权限，要求考虑清楚哪种决策权属于哪里。知识组织比它所代替的简单的“直线”组织要复杂得多。如果不明确划分决策权限，就会造成混乱。
知识组织也被设计得能承担更大的风险。作业已不再是“例行”作业。它是一种决策组织而不是机器。因此，事情可能出差错，并且按非所预期的方式进行。如果在决策本身中没有包含有关改变决策权限的规定，必然会出乱子。
一家大制药公司决定在一年中引进七种新产品(比以往多一倍)。从各个职能部门抽调人员来花了一年的时间制定出一项详细的战略。但当这些药品推出销售时，预期销路不好的两种药品成为畅销品，而预期销路最好的药品却碰到了的困难。但在制定销售战略时却没有人提出这样的问题，“如果事情的发展不象我们所计划的那样，谁负责来改变计划 ? ”结果是无穷的会议——却没有行动。最后，该公司失去了它在新产品成就方面的大部分利益。那两种获得未曾预期成功的产品，未能获得必需的支持来充分利用医疗界对它们的欢迎。竞争者制造出了类似的仿制品，获得了绝大部分的利益。那两种碰到未曾预期困难的药品，应该大大削减或者大大增加它们的临床试验或市场推销努力。这是谁都看得出来的，但没有人拥有做出这种决定的权力。
知识组织中，任何计划都必须回答以下的问题，“谁有权改变计划 ? 在知识组织中，即使是直线管理人员也必须有更大的权力。 在知识组织中，直线管理人员也必须参与决策并理解其意义。他必须拥有与其责任相称的权力，而且是指挥的权力。即使他没有指挥权，也应明确指挥权在谁手里。
(笔记:机械式的执行命令,由于不了解整体目标,难免会出现行动偏离目标的情况)
高层管理在知识组织中的作用
在知识组织中，高层管理再也不能认为“作业人员”只是按吩咐行事。它必须承认中层在作真正的决策。而作业阶层也必须了解高层的决策。中层实际上必须承担起“教育”高层管理的责任。高层管理必须了解知识组织试图做些什么，能做些什么，它对企业的主要机会、主要需求、主要挑战是什么。最后，中层管理必须坚持要求高层管理就企业是什么和应该是什么做出决定，就企业的目标、战略和优先顾序做出决定。否则，中层人员无法做好工作。
高层必须了解知识组织。高层其实不完全了解中层的职务。因为从中层提拔到高层的人，也只能了解知识组织中一小部分的职能工作。中层管理中的某些极为重要的领域不再能为管理职位培养和考验人选。
事实上，这些领域中的一些很能干的人不想进入高层而宁愿搞专业工作。
高级管理当局为了使自己的工作有效，就必须同知识组织建立起协作的关系和双向的信息交流关系
对高层来说，知识组织中最重要的“公众”是专业职工。他最需要一个“教父” 。他们对高层的意图了解得最少。但是，由于他们具有知识，他们却在职业生涯的早期就可能对企业有影响。高层必须处好同专业知识工作者的关系。
高层不妨抽几次时间同年青的知识工作者坐在一起，并对他们说：“我没有什么事先规定的话题，没有什么要告诉你们的。我是来听你们讲的。要由你们来告诉我有关你们的工作中需要我们了解的东西，以及你们认为怎样才能提高我们的生产率。要由你们来告诉我，你们认为本公司的机会和问题在哪里，我们高层管理所做的，有哪些对你们的工作有帮助，又有哪些有妨碍。我所坚持的只有一点： 你们 做好 你们本身 的工作并认真地承担起提供信息和教育的责任。”
总而言之，高层的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作,再也不能把知识工作人员当作下属来对待了。他们在级别、工资、权力方面属于中等阶层。但他们是资历较浅的同事而不是下属。
归根到底，“管理”意味着用思想代替体力， 用知识代替惯例和迷信，用合作代替强力。它意味着用责任代替等级的服从，用取得成就的职权代替权力的职权。二战以来，管理人员的大量增加使得中层管理转化成为专业的知识工作阶层。他们对于整个企业的成就能力都有着影响。使这些中层的知识工作者的工作真正有效和取得成就的任务，目前还刚开始执行。这是对管理人员进行管理的一项中心任务。
第三十六章 取得成就的精神
管理是特殊的工作，因而要求特殊的技能。其中包括：
——做出有效的决策；
——在组织内部和外部进行信息交流；
——正确运用控制与衡量；
——正确运用分桥工具，即管理科学。
一、组织的重点必须放在成就上。组织的精神的第一个要求就是成就的高标准。 但成就并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中容许有失败。成就所不能容许的是自满与低标准。
二、组织的重点必须放在机会而不是问题上。
三、有关人的各项决定：其安排和工资报酬、提升、降职和离职，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。
四、最后，在有关人的各项决定中，管理当局必须表明， 正直是人所应具备的唯一的绝对条件。这项品质是管理人员必须具备而不能期望他在以后获得的。同时，管理当局也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。 每一个组织都经常会受过“但求无过”的引诱。组织健全的第一个要求就是对成就提出高标准。事实上，要求推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上的主要原因之一就是必须使管理人员为他们自己树立成就的高标准。
这就要求正确地理解成就。成就并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团中只能持续几分钟的一种表演。成就要求能在长时期中在各种不同的工作安排中持续地产生成果。成就的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。而且，正如有各种不同的人那样，也有各种不同的成就。有的人通常能干得较好，很少降到一定的水准以下，但也很少有突出优异的表现。另有些人在正常情况下表现一般，而在危机时，却象个“明星”。这两种都有“成就”，都应该予以肯定。但他们的成就却显得极不相同。
但是还有一种人，从来不犯错误。这种人决不可信任。他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥、可靠的琐事。
如果不把成就看成是一种平均成功率，那就是把迁就当作了成就，把没有短处看成了长处。这种管理当局败坏士气。一个人犯的错误越多越有好处——因为他试办的新事也越多。 一个人在工作岗位上不能取得成就,可能是岗位的原因,也可能是人不适应于岗位,并不绝对代表这个人是庸人。
最难办而又最重要的问题是，企业中长期服务的人员已不再能做出贡献。 在这种情况下，应客观做出决定，即从公司的利益出发，必须把人调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要求有极大的体谅，真正的同情并承担起责任。福特二世坚持这样一条原则： 一个人如果不能取得优异成绩就不能留在职位上。但他又确定了一条原则： 不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。 重点放在机会上 因为，一个需要在其公司中创造和维持取得成就的精神的管理当局，必须把重点放在机会上。 一个要求其组织把重点放在机会上的管理当局，要求每一位管理人员在其目标中把机会放在主要地位。每一位管理人员和专业人员在拟订工作计划时，应对自己提出这样的问题，“有些什么机会，如果实现了，将会对公司和我这个单位的成就和成果产生最大的影响 ? “人员”的各项决定是一个组织的控制手段,一个组织如果要建立起一种高度的取得成就的精神，就必须把“人员”的各项决定——安排和工资报酬、提升、降级、解雇——看成是一个组织的真正的“控制手段”。人们对管理当局有关人的各项决定会做出过度的反应。某些事情在高级管理当局看来只是为了解决政治僵局的一种妥协办法，而在组织中的人们看来却是一种明显的标志，表明管理当局口头上宣扬的是一套，而实际上需要的是另一套。 人事安排和提升是最关键的人员的决定，首先需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。这些决定必须以实际成绩为依据。 但是，最好的人事安排和提升的程序也不能由其本身保证这些关键决定能建立和加强组织的精神而不是破坏它。为了能使之建立和加强组织的精神，高层必须使自己也介入这种升迁过程之中。它要保证自己参与有关升迁的关键决定。这些决定事实上向组织人员表明，管理当局真正重视的是什么，同时又决定着未来的高层。 所有的高层都积极参与有关提升到高层或其以下一级职务的决定，如提升到主要部门的总经理或制造、销售这些重要职能部门的主任这样的职位。但是，高层很少对更低一级职务的提升感到兴趣，如市场研究部门主任、工厂经理、药理实验室主任或一个部门的销售经理。他们把这些听任各主要部门的高层人物去决定。但是，这些中上层的管理职务对于组织来说才是真正的管理集团。以下各层的人们十分清楚．他们的前途取决于这些中上层人员而不是取决于大老 板。而且，正是有关把谁安置在中上层职位的决定事实上将决定着几年以后谁将进入高层。 尤其重要的是，这些提升决定有着很大的象征意义。它们对整个组织都是一种“明显可见的”信号，“这就是公司所需要、奖励和尊重的”。因此，古老而有经验的组织，如军队和天主教会都把他们的注意力放在中上层管理人员的提升上——在军队中是提升到校级，而在天主教会中则是提升到助理主教。 正直是试金石 决不应该委任那种重才不重德的人。这是不成熟的表现。对那种害怕下属能干的人决不该提拔。这是软弱。对一个不对自己的工作提出高标准的人，决不应该委以职责。因为那会使得人们轻视工作和管理当局的能力。 一个人可能所知不多、成就不大、缺乏判断、能力不强，但作为一个管理人员不一定会造成太大的损失。但是，如果他缺乏正直的性格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失。他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。 第三十七章 有效的决策 第一项技能就是做出有效的决策。
很少有人涉及基本的决策过程本身。什么是一项“决策”？决策的重要要素足什么 ?
只有日本人制定了—套有效的决策方法。 日本人怎样作决策?
日本的机构都采取协商一致的方式作决策。日本人在整个组织中对一项拟议中的决策进行讨论，直到全体一致同意，才做出决策。 日本同西方矛盾的关键在于，两者在讲到“作决策”时指的是不同的事物。在西方，注意都放在找到问题的答案 上。但对于日本人，决策在于确定问题 。重要而关键的一步在于决定是不是必须做出一种决策以及这决策是关于什么事情的。日本人要达到协商一致的正是这一步。事实上，对于日本人来说，这一步才是决策的实质。至于问题的答案是随着问题的确定而来的。 在做出决策以前的整个过程中，没有提到可能得出什么样的答案。之所以这样是为了免得迫使人们做出抉择赞成哪一方。当人们做出抉择以后，那么做出某种决策就意味着一方的胜利和另一方的失败。由于不用做出抉择，所以在整个过程中都把注意力集中在探求这项决策到底是关于什么事情的，而不是注意于应该是怎样的决策。其结果是大家取得共同的意见，有必要 ( 或没有必要 ) 改变某种行为。 这种过程有些什么优点呢 ? 我们能从中学习些什么呢？
首先，花费的时间较多,但是能做出有效的决策。 西方人决策后，要花很多时间去“推销”这项决策并使人们来实行这项决策。相反的，日本人无需花时间去推销决策。已经预先向每一个人推销过了。而且，他们的过程使他们了解到一个问题的某种答案在组织中的什么地方会受到欢迎，在什么地方会受到反对。因此，有足够的时间来对待不同意见者进行说服，或者作些小的让步以便获得他们的支持而又不影响决策的完整性。 日本人决策方法的实质是什么呢？首先，他们把注意力放在确定决策是关于什么事情上，而不是把注意放在提供答案上。他们注意的中心是确定问题。
其次，日本人把各种不同的看法都提出来。因为，他们在达到协商一致以前并不对答案进行讨论，而是探讨各种不同的看法和方法。
第三，注意的中心放在各种可供选择的方案上，而不是放在“正确的答案”上。他们的决策过程进一步表明，应该在哪一阶层以及由什么人来做出某项决策。最后，它使得无需推销一项决策。它在决策过程本身中就包含了有效的执行决策。 从事实出发还是从看法出发？