引子
什么样的项目是成功的
成本、进度、目标达到目标算是一种，即使超支了但实现了企业的业务目标，也算是成功的
当项目经理开始一个项目的时候，无论客户说什么需求文档如何写，我们都必须要想清楚客户到底为什么要花钱做这事？
真正成功的项目，重要的是为什么要做
项目的成功必须是可复制的
对项目管理来说，所谓的成功追求的不是100分，而是可以复制的80分
面对严重的技术问题，你应该怎么做
如果是遇到因为方案设计导致项目所以工作中断，此时作为项目经理，你应该做到
评估问题，有效沟通、有力的执行
作为项目经理同时如果还是技术专家，也应该从业务、管理、团队、项目计划、资源协调等层面对项目进行控制
你要保证每个细节都有人在做，但一定不能都是你在做
项目需求篇
项目需求分析是“业务导向”的
当你和用户坐下来谈需求的时候，如果从技术角度或许会谈
- 用户：我们要建立一个办公管理系统
- 项目经理：请问要实现哪些功能
- 有多少人同时使用
- 您希望用什么样的数据库平台
- 您目前的it架构是什么样的
不过作为项目经理的您应该以业务层面入手
- 请问我们为什么要建立这样一个办公管理系统
- 我们当前遇到的业务问题是什么
- 您最希望通过这一系统解决哪些业务问题
作为项目经理，当选技术方案、制定项目计划、确定验收标准时，客户的业务目标比技术实现重要得多。首先要搞明白为什么要这么做，而不是怎么做
老板说的话一定靠谱吗？
作为项目经理，老板或者客户说的话未必是对的，你需要反复沟通、验证需求，有的时候老板也未必清楚地知道他想要什么，以及会有哪些问题
论证项目的可行性，把老板或者客户想法落地，是项目经理的首要任务
关于项目合同的“敞口协议”
需求必须是量化、可操作的，比如：该系统满足200人同时在线操作
其他类型的敞口协议有：客户满意、快速响应、稳定的运行、有效控制等，应该在需求开始就避免
表面原因和深层原因
在需求过程中，你需要的是耐心、技巧和深层次的沟通，搞清楚客户的真实想法；一定不要试图从技术层面去“说服”对方，也许问题本身并不是技术层面的
项目计划篇
项目的渐进明晰性
在项目开始的时候，要多花时间进行讨论和规划，不厌其烦的和所有人沟通，要顶得住压力把模糊的问题谈清楚
眼睛盯住细节的，是工程师
眼睛盯住结果的，是老板
眼睛盯住过程的，是项目经理
结果是靠过程来保证的，队友项目控制来说，里程碑是最有效的过程控制手段
在计划过程中，要合理规划里程碑节点，具有可行性和验收价值
项目规划应该是非常现实的
不要用理想的情况来骗自己，项目经理必须非常现实地落实每个细节，考虑各种可能的因素，这需要大量的时间
资源要去争取
多数情况下，资源掌握在部门经理和高层经理手上，要学会和掌握资源的人打交道，不只是在你需要资源的时候，而是和他们始终保持良好的沟通
计划要简洁
长篇大论的文档是没有人看的
作为项目经理计划文档要简明扼要，至少要保证第一页内容写得高度概括
要善于用最短的时间、最小的篇幅，让别人明白你的意图
风险控制一定要落实到计划中
项目风险控制的基础是良好的风险规划，有时候保证项目成功，有可能就是一个实实在在能够很好落实的风险管控计划
风险计划如新技术的引入，应对手段是什么？
项目控制篇
风险控制是一个持续的过程
真正保证安全的，是合理的流程与机智，并不是你的头脑、经验和技巧
项目启动阶段项目经理的工作
在启动阶段，要做的就是把需求、方案和工作模式梳理清楚，在这个阶段1天可以解决的问题，在项目的执行阶段要用3个月才能解决
1. 首先，把需求高清楚，做什么、为什么做、验收和验收标准是什么
2. 落实需要的资源
3. 理清分工、工作机制与流程
项目计划阶段项目经理的工作
在这个阶段不只是写文档与开会，二是协调、沟通与妥协，以达成一个现实、可行、可操作、为所有人接受的项目计划文档
项目执行阶段项目经理的工作
晚上要想到一天做了什么
在例会中，项目经理应该需要拿到
- 项目中的管理数据
- 分析与项目计划(基线)的偏差
- 找到偏差的原因
- 制定并采取相应的应对措施
基于项目汇报周期的风险控制
在每周的例会中，都要把风险清单中的每一项再次讨论以便，也许需要的时间很短，但如果出现问题，团队就可以及时知道
收尾阶段项目经理的工作
在验收开始前一段时间，内部开会部署验收，讨论的内容应该是60%与业务相关的；
此时也应该整理和归类所有的文档
关于项目文档
- 不要长篇大论
- 目的是为了形成企业知识库
善用一些图表、插图，把复杂内容简化，让不懂技术的人了解真实情况，让高层管理者了解项目的关键要点
怎样让项目成员听你的
- 当你找人做项目的时候，想好这个项目可以带给他们什么？（你的项目能够给他提供更多积累相关经验的机会？）
- 要让大家信服你，包括你的技能、处世态度乃至人品
- 和管理层保持充分的沟通
项目团队与沟通
项目经理的一天
- 当事情很多是，一定要想好什么是最重要的
- 首先，先解决流程上的问题
- 与重要的干系人沟通、协调、妥协，向管理层争取资源
- 写文档
项目经理是业务导向的，不能过于细节化
项目经理的沟通模式
如果周五开例会，周三要发一个会议提醒给每一个人
要给不同的人分别发邮件，重要的是，希望从那些人中得到什么信息，要清楚地写在邮件里。比如：研发部门、测试部门分别要给你提供什么？
提问的时候要把问题细化到Yes或者No，或者A、B、C、D几个选项，并且在开会之前把拿到的数据进行消化，找出要讨论的问题，形成自己的初步想法
最好还要做会议纪要，也就是周报
经验重要还是工作热情重要
如何推动一个临时性的项目团队做事，一般都很难，作为项目经理，有时找到有医院的人，比找到有经验的人更加重要，调动每一个项目成员的工作热情，是项目经理的重要工作，但现实地说，这一点并不容易
项目中的沟通是因人而异的
作为项目经理，当你没有很强的职位权利，要说服一个人帮助你，最重要的不是你认为什么是好的，而是对方是什么样的人，他认为什么是重要的
你要做的是，坦诚地和对方进行沟通，不是推销你的想法，而是努力了解对方的想法，了解对方的性格，要确保你用的方法和提的建议是对方有可能接受的
一定不要用你认为好的东西去说服别人
老板为什么会反对你
项目经理要处理大量和人相关的问题，很多时候搞定人比搞定事情更重要，而最重要的就是“提前”沟通，“提前”协调，“提前”想应对办法
老板为什么会反对你，多数情况下，只是因为你没有努力去沟通
画大饼是不是有用
MBTI理论中有个二分法
N（直觉型）：这种人相信直觉、关注大局、更加在意事情发展的趋势和各种可能性
S（感觉型）：这种人相信经验、关注细节、更加在意眼前发生的具体的事情
显然画大饼对不同类型的人有不同效果，重要的是，先了解对方，用不同的方式与不同的人打交道
重要的不是你认为什么重要，而是对方更关注什么
比如你有个N型人格的老板，那么你可能需要准备更多的细节去应对项目汇报了
适应而不是改变他人
内向的人（I类型）往往需要在心里把事情想清楚，才愿意和别人交流沟通，对于不是很清晰的事情，他未必会和你深入的交流
外向的人（E类型）则相反，他们认为讨论的时候也是一种理清思路的方式
和不同人打交道时，要给对方留出思考的时间，而不要在开会时强求对方表达
在项目沟通中，一定要学会用别人所习惯的方式与每个人打交道
动之以情还是晓之以理
思考性（T）的人，考虑问题“道理”很重要，他们关注的是正确性，而不是别人的感受
情感型（F）的人，考虑问题“人”很重要，他们关注的是别人的感受，为此甚至可以作为原则性的让步
当你没有足够的职位权利时，一方面要证明道理是正确的，更重要的是让别人能够接受你这个“人”。所谓沟通，并不是就事论事地谈“道理”，而更多的是一种情感的交流
有理未必能走遍天下，千万别委屈，因为虽然做事很重要，但做人更加重要
让步了就能解决问题吗
所谓的团队问题，最常见的就是情绪问题，情绪是由某些事引起的，有时事情解决了，情绪并不会一同解决，而会对以后的事情继续产生影响
在项目进行时，如果某人对你产生了情绪，你必须搞清楚针对你的原因是什么，很可能和你提出的计划没有关系，而是以前的某些事情引起的
作为负责人，感知“团队情绪”是重要的管理技能，“先情绪、后问题”是项目沟通中的重要原则
一个生活中的小例子：
老婆希望你陪她逛街，你不想去，激烈争吵，最后实在熬不过勉强答应。但你们有可能“愉快地逛街”吗？你答应了她的要求，事情解决了，但情绪并没有解决，后面任何小的事情，都有可能重新成为导火索
别人为什么要听你的？
别人认可你这个人，比让被人认可这件事情更重要
- 通过良好的沟通能力，理解每个人的真实环境和动机，知道别人最关系的是什么，很多时候即使你给不了他什么，但“理解”本身就是一种沟通的力量，特别是针对情绪问题，“感情认同”往往会更能产生共鸣
- 力所能及地提供团队成员所需要的，哪怕不是眼前利益，有时也会非常有价值；比如这个项目收入不高，但对你的职业转型很有帮助，可以积累很多有价值的经验，是否愿意尝试？如果有可能，从一开始就找合适的人做事情
当你的想法被否定时
千万不要沮丧，甚至有的时候，提出一个思路，主动让对方去批评也是一种好的沟通策略，目的是了解对方的真实想法
讨价还价是否有效
沟通中需要理解对方的“真实利益”，而不是“表面立场”，无论问题是否有办法解决，要保证良好的工作关系不受破坏
项目经理职业规划
自信
在任何情况下，项目经理都要展现出充分的自信，哪怕你是装出来的；要做最多的是发自内心的，为整个团队注入“正能力”
如何对待不可能完成的任务
- 项目经理的专业性就体现在这里，通过如下的层面，可以避免出现不可能完成的任务
- 准确的评估
- 合理的规划（包括时间和成本、资源）
- 客观地进行风险评估
- 良好的沟通能力
从技术头脑到业务头脑
技术专家的价值是解决技术问题；项目经理的价值是实现业务目标，灵活和结果导向
作为项目经理，每做一个动作都应该将项目向有利的方向推动，而不能基于你认为是否合理、技术上是否正确
技术专业的职业安全感，建立在“我懂、我知道”上；项目经理的职业安全感，是基于“业务导向的分析能力与良好的沟通能力”上；
要做到上面两个内容的转变
后记
项目经理不是一个舒服的职位，权利小责任大，但却能够带个个人一些价值
1. 职业转型的重要过渡，完成专家到管理者的转型
2. 锻炼真实的职场能力和生存技能
3. 培养强大的心理素质与良好的心态
要学会培养很多东西，比如人际影响能力、组织影响能力、团队组织能力，以及计划、沟通、处理冲突的各种技能
一定不要抱怨，需要通过强健的内心，为团队传递正能量，必须让自己有价值
项目经理这个职位，是一个积累的过程，总有一天你会发现，所以的点点滴滴都是有回报的
番外篇
项目经理是如何炼成的
要有自己的“想法”，多问问自己，目标是什么？现状是什么？差距在哪里？如何弥补？需要哪些资源？如何拿到这些资源？
很多所谓的专家，不是有多少“经验”，他们真正的资本是“教训”，因此你要多跟他们学习
如何最大程度的避免延误
最重要的是做计划的时候想的现实一点，别自己糊弄自己，经常看到有对所以“风险”都有一种“战略性的藐视”的热血项目经理，但结果未必好
如何对待一个嚣张的资深员工
先考虑如下几个问题
- 他嚣张的资本是什么？（资历？威望？经验？管理层关系？）
- 他为什么抵触你，需要反省一下自己
几个好的建议
- 一定要表现出对他的尊敬，在重要问题上和他商量，让他感到自己对决策是有影响力的
- 如果对方在重要问题上不配合，一定要让他明白，有没有他事情都会照常做，你也必须要确实多到这点
- 让老板知道你的困难
坚持你的原则，始终保持良好的心态，避免情绪化的对抗，问题就能慢慢处理好
努力一定会有回报
在企业里打工最容易产生的问题是“惰性”，越是舒服的岗位越是如此，时间长了，你会发现自己貌似“体面”、“专业”，但实质上脱离社会，丧失了真正的竞争力。
最可怕的是，你发现自己越来越没有勇气和魄力了。
在项目经理的位置上，你付出的很多努力当时未必有回报，但将来你会发现，只要努力是不会吃亏的
讲的“愿望”比“技能”更重要
对项目经理来说，讲的能力不会差的太远，开口讲才是最重要的
那些每天喜欢“滔滔不绝”的项目经理，更容易获得支持，拿到资源。不要不服气，讲得好不好不重要，但是否“讲”了才是至关重要的
有所作为，“但”求无过
对于项目经理来说，除了标准的方法论体系，还必须多总结自己的“实践经验”，将经验固话成流程，帮助被人少犯错误
提前发现问题，给自己时间
不要寄希望于自己的“能力”，而是要找到一种适合你的工作流程（方法），把风险管理的机制揉进去，保证每一个问题都能够“提前”被发现，而不是让自己忙于“救火”