读了无数项目管理的书籍，却依然管理不了一个项目。
刚工作那几年，觉得项目规划管理可有可无，但这几年几个项目做下来，觉得就算再小的公司也不能够忽略项目规划，
否则项目后期进入交互环节，出现"老板和员工互骂SB！"。
在这总结下个人心得，但不一定是科学和严谨的项目过程。
1：项目规划的目的
利用现有的资源准时开发出用户需要的稳定产品。
项目规划的目的在于如何利用有限资源，如何准时，如何保证产品稳定性。
资源对于任何公司而言，都是缺乏的。不同公司对资源的理解也是不一样的，相同的产品，大公司投入10人月都认为太少，
但小公司投入5人月都觉得太多，可能最终投入三人月。但市场是只认产品，不关注你投入比。
所以你要用三人月做出别人10人月的产品，差距还不能太明显，从理论上说，很难。
那小公司靠什么？人，所以小公司看leader,大公司看流程，是有道理的。
2：开发流程
简化流程：需求，设计，编码，测试，交互。
2.1:需求
产品需求阶段主要是对产品选型和需求准确性把握，需要市场、产品经理、结构设计、软硬件研发等多方讨论决议。
在小公司中，主要取决于参与者的经验。
2.2：软件设计
软件设计部分主要是软件研发和测试部等对需求的理解，并在此基础上设计合理的软件总体框架和各子模块，同时合理的分配给项目人员。
3：风险
设计风险在于任何一个环节的错误都可能需要重新回退到之前的设计中。在我参与或主导的一些项目中，这种情况常会发生，
原因有很多，比如早期对产品方案分析不足等。所以对于研发负责人来说，尽量倾听多方的意见再决策，不要总是以个人的
经验靠权力强力执行。
4：开发周期控制
开发周期控制尤为重要，考验项目负责人全局把控能力。各阶段衔接非常紧密，如果某一环节出现问题，将直接影响后续环节的开展，主要体现
1：硬件设计一版的成功性，需要预留时间改版；
2：软件设计反复性，包括在模拟测试、压力测试等阶段；
3：供应链完整。比如到了压力测试阶段，设备供应不足，导致测试无法开展；或者进入交互阶段，但物料不齐影响生产。
4：对可能的风险预估。比如疑难bug，低概率bug,第三方软件稳定性等。在新的项目中，这些bug从来没有缺席过。