如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好；而现在，公司搞了一堆项目，真正成功的没有几个！说资源紧张吧，也不是，很明显有些资源还闲置，忙闲不均！总是技术开发和产品开发混在一起，边研究，边开发，计划基本没有不延期的，本课程主要围绕如下内容讲解：
1. 如何进行资源规划，优化管道载量，化解项目间资源冲突的问题？
2. 针对成功概率小的项目，如何早死早超生，项目决策推出机制如何？
3. 如何进行产品重整，提升货架化、平台化，减少资源投入？
4. 作为多项目的管理主体PMO（项目管理办公室），如何定位？如何运作？
5. 如何从商业投资角度判断项目的可行性，提高决策的准确性？
6. 项目如何制定计划？计划如何分层分级？项目监控有哪些切实有效的办法？
董奎：曾供职于华为技术，离开华为技术后，作为联合创始人创立华成研发管理咨询公司、青铜器软件系统有限公司。专注于研发管理和创新管理研究，致力于打造IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理体系，践行第三代研发管理思想。
Ø 1998 ~ 2004：就职于华为技术有限公司。先后参与交换接入产品线、数据通讯产品线的研发工作，参与研发过多款产品（CC08B、NGN），先后担任研发工程师、项目经理、系统工程师、部门经理、产品经理等职位；2000年进入华为印度所工作，参与华为印度所CMM L4体系构建，华为印度所成为中国第一个获得CMM四级国际认证的软件研究开发机构。在华为期间，全程参与华为IPD、CMM研发体系改进项目，经历了华为研发管理从不规范到规范化的整个过程，对市场管理体系、项目管理体系、系统工程方法、研发管理信息化有深刻领悟与独到见解。
Ø 2005 ~ 2007：联合创立华成研发管理咨询公司，帮助国内研发企业学习、领悟、实践业界最佳的研发管理体系（IPD、CMM/CMMI、Scrum等），在各地多次举办研发多项目管理、产品需求分析与需求管理、产品流程与项目管理专题培训，先后给300多家企业提供专业的研发管理培训；作为项目经理成功的主持完成了10多个研发管理体系的建设，帮助这些企业建立高效、有竞争力的研发管理体系，受到客户高度评价。
Ø 2007 ~ 至今：联合创立青铜器软件系统有限公司。作为青铜器RDM的产品经理和架构师，带领团队完成产品构思、竞争分析、产品定义、架构设计、系统实现、产品发布，青铜器RDM涵盖研发高层决策管理体系、集成产品管理体系、集成项目管理体系、职能管理体系、流程-质量-知识管理支撑体系，践行第三代研发管理理念，构建“IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理体系”，开创研发管理软件（RDM）品类，使研发管理软件与ERP、CRM、OA一样，成为科研创新管理机构不可或缺的管理平台，实现将研发管理全面信息化；目前青铜器RDM已经被450多家高科技选择，成为公司研发创新管理核心平台，遍布电子、机械、软件、医药、芯片、军工、互联网等各个行业，其中涵盖90家行业第一名客户。
一、 案例分析
二、 研发多项目管理概述
1. 项目管理的历史
2. 单研发项目管理面临的问题与挑战
3. 四个基本概念：
1) Project
2) Project Portfolio
3) Product
4) Multiple Project
1) 决策机制
2) 组织支撑
3) 产品规划
4) 技术管理
5) 平台规划
6) 资源计划
7) 管道管理
8) 组合报告
5. 高效多项目管理的四个基本支撑
1) 项目计划
2) 项目控制
3) 度量分析
4) 冲突处理机制
6. 演练与问题讨论
三、 研发多项目管理之：决策机制+ 组织支撑
1. 决策之中心
1) 研发战略确定
ü 研发战略核心4目的
ü 研发战略定义的责任主体
ü 样例讲解：某公司研发战略定义
2) 研发平台战略
3) 产品线开发战略定义
ü 案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2. 决策之责任主体
1) 业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
2) 决策团队成员组成
3) 决策团队成员的责任划分
3. 决策之时机
1) 设置业务决策点的必要性分析
2) 案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4. 决策之依据
1) 为什么需要《业务计划书》
2) 如何提炼和汇总《业务计划书》
3) 案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5. 决策之流程
1) 会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6. 决策之标准
7. 决策之执行与跟踪
8. 多项目管理八重点之：组织支撑
1) 高层决策团队：PAC、IRB
2) 规划策划团队：PMT、组成、职责
3) 开发实现团队：PDT、组成、职责
4) 监控协调：PMO、组成、职责
5) 维护管理团队：LMT、组成、职责
6) 团队之间的汇报、监控关系
四、 研发多项目管理之：规划+ 平台
1. 多项目管理八重点之：技术管理
1) 预研、技术开发、产品开发的区分
2) 技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
ü 计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
ü 测评重点不同
ü 团队管理模式有区别
3) 技术开发与产品规划、产品开发的关系
2. 多项目管理八重点之：平台管理
1) 共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2) 平台开发团队组成、职责定义
3) 案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
4) 案例讲解：业务某公司平台规划展现
5) 模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
6) 技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7) 技术路标与产品路标的关联定义
8) 技术平台的迁移与升级计划
9) 技术平台与产品的交付与测试配合
10) 模板讲解：技术平台的决策分析报告
11) 案例分析：某网络设备公司的平台介绍
12) 案例分析：某食品产品的平台介绍
3. 多项目管理八重点之：产品规划
1) 支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）
2) 路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
3) 产品路标规划过程解析
4) 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
5) 产品战略与路标规划决策评审
ü 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
ü 决策标准（评审关键要素）
五、 研发多项目管理之：资源+ 管道 + 报告
1. 多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
1) 研发资源管理的三层级
ü 资源历史使用状态展现
ü 资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
ü 中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
2) 研发资源管理的重点（人员、关键设备）
3) 2个基础工作：
ü 员工任职资格体系构建
ü 员工技能数据信息库
4) 单项目中长期资源计划制定
5) 研发各个职能部门中长期资源计划制定
6) 资源管道载量分析与调整
ü 管道载量线
ü 项目整体进度表
ü 项目中长资源计划
ü 部门中长资源计划
ü 案例讲解：某公司的管道载量分析报告
7) 资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2. 多项目管理八重点之：组合报告
1) 多项目管理常用监控手段
ü 项目状态转移图
ü 组织能力基线控制图
ü 进度监控一览表
ü 资源管道动态载量图
ü 跨项目变更管理
ü 跨项目需求分解与分配跟踪
ü 技术评审实现技术协同
2) 多项目组合报告
ü 责任主体：PM、POP、PMO
ü 案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
六、 研发多项目管理之：四大基本支撑
1. 项目计划
1) WBS、OBS
2) 计划分层
ü 里程碑计划
ü 项目执行计划
ü 个人任务
3) 情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2. 度量分析
1) 度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2) 常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
3) 度量管理过程
4) 度量流程、涉及角色介绍
5) 过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
6) 过程资产库（PAL）
7) 度量分析工具
ü Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3. 冲突处理机制
4. 项目控制
1) 风险管理
2) 需求跟踪
3) 双重汇报机制（PM、QA）
4) 工作日志
5) 项目度量数据自动刷新
6) 配置管理的三权分立
7) 项目审计