上个月有家公司跟我说敏捷转型失败的事情，从他们的描述中总结一下他们转型失败原因：
一、太激进，刚用敏捷就想得到立杆见影的效果
模式转型很忌讳激进，心态一定要好
二、产品与团队茅盾加深
在敏捷模式下，PO的权力是大了一点的，给了团队过大的压力；
团队除了应用开发外还有代码重构以及内部优化上面；
这时scrum master的作用就需要展现出来，包括技术判断力和人格魅力，但是他们的scrum master并没有做到这点，似乎不太懂技术，也没有做好沟通扭带以及保护团队的作用，这个问题就暴露无疑。
三、工作量评估越来越不准
敏捷团队的前期建设不要太关注于工作量，因为这时人员的磨合还没有到位，多关注于团队的积极性以及工作过程中的障碍移除。关于工作内容方面可以用目标价值点数来评估，员工可以用1天也可以用3天，透明并记录在案就好。至于价值点数如何评估，网上有很多方法，比如纸牌法。（但是这步也是最难执行，心态要保持好）
本来技术工作量就不是很容易评估的出来的，如果做的不好太关注于这块就容易造成负面效果。相对于工作量而言，scrum更强调的是种团队意识和精神。
四、都跑到了scrum团队中，整体架构没有把控
scrum中除了坚向的scrum团队个，还得有横向的技术后台、技术中台。团队成员也可以同时属于技术平台和scrum应用团队。PO可能发布用户故事，技术负责人也可以发布技术故事
总结，摆正敏捷姿势、放平心态、前期以团队建设为基准目标