今天正式向公司提了离职，这是我待过的第一家创业公司，也是目前为止离老板最『近』的岗位。认真的回想了在这里的四年多，总结一下自己到底得到了什么。
1. 只有对等的地位才能有合作，上下级之间没有合作
刚进公司的时候，老板对我工作各种肯定和支持，感觉自己也有点膨胀了。会把自己放到公司所有者的角度，分析自己的老板是什么样的做事风格，是什么样的性格，他需要什么样的人跟他互补，这样才能让公司更好的往前走。
但实际上，我搞错了，这种想法如果放在两个合伙人之间，大家坦诚以对，是很合适的。但老板就是老板，员工就是员工，我们不在一个等级上，就不是平等的，他不会把你看做伙伴，不会想着让你来做他的互补，他要的是让你来实现他的想法，他需要的互补只会从和他一个等级的人身上去找。
2. 不是自己的领域就不要轻易下结论
现在觉得和老板的分歧，应该就在他会用他的经验来告诉我应该怎么做，可他根本就没有技术的经验，只是从他自认为的逻辑去推导，然后得出一个有点荒唐的方法让我去实行，所以总会有争论。
让老板能产生指导我做事的想法，也说明了他对我缺乏信心，可能是因为之前一些事情没有做到他认为好的程度，这里面应该有沟通不到位的原因。按道理是应该下属主动去和上级去沟通去澄清的。这是我没有做好的。
3. 即使是自己的领域也不要批判
在这里见识了公司入职离职的员工，新来的同事总是会对手上的系统『指点江山』，这代码写的太烂了，这表设计的太不合理了，这系统设计的太复杂了等等，我也这样做过，时间一长，有些情况才能慢慢理解当初开发者或者设计者背后的苦心，想想如果当时是自己，也不见得比这种做的更好吧。
我觉得更好的一种处理方式是，先去了解觉得不好的地方，去了解当初设计的历史背景，真正明白了当时是基于什么条件下做出的设计，处于什么考虑做出的决策，这里面当然有可能是当事人能力所限导致，这种情况下也能作为自己的成长经验，没必要为了凸现自己的能力，来贬低别人的劳动成果。因为很有可能你的后来者也会这么对你。
4. 近似的正确要好过绝对的错误
从老板身上我学到了『预估』，用数字来说明问题，哪怕只是一个推测，一个近似模糊的数据，也只是为了说明事物发展的一个趋势，虽然不是绝对正确，但可以为接下来的决策提供一定的参考。如果不这么做，可能会在很长一段时间里得不到正确的数据，就无法决策，很多事情就会这么搁置。
5. 企业文化决定长期发展
决定短期的是技巧，决定中期的是战略，决定长期的是文化。
公司号称有企业文化，其实只是一句口号，和实际完全不搭边的口号，办公室墙上的标语，也是老板为了给来公司的客户看的。老板年会上说自己的理想，自己的正直，但好像并不是那么回事，起码不是我理解的那种正直。
公司的企业文化，能够从深层次的影响员工的行为方式和做事方法。罗胖说，希望做一家没有秘密的公司，所以有周会都是直播的形式。
现在的我经常会遇到在老板不在的时候，不知道如何决策，或者猜不透老板什么意思。我猜想，他有自己的学习渠道，了解到了主流的被业界认可的东西，然后就会传递给员工，但他忽略了一个问题。主流的思想也有很多分支，很多道理都是讲的通的，可能从他心里也是觉得对的，但是深入想一想可能并不适用在当下的公司。这就导致他自己都没有一个准则。
其实企业文化就像一个人的信仰，当他迷茫或者遇到无法决策的时候，会想想那么做更符合自己的信仰，那就必然会有所取舍，所谓的信仰应该都是偏激的，不可能做到兼顾。反过来说，如果没有这个信仰，就总会想着放弃这个不合适，放弃那个也不舍得，自己都想不清楚，让下属何去何从呢？
以前觉得公司的企业文化受创始人性格的影响，现在觉得，其实应该是创始人想做成一家什么样的公司。一旦确定这个目标，也就有了企业文化，有了企业的行为准则。
企业文化是会变的，每个阶段有公司要做的事情，事情不同方法就不同，这个行为准则也就不同，我觉得是正常的，就算要变，也要让大家知道不是？
企业文化没有对错，只有合适不合适。
6. 不能总是踮起脚尖做事
回想起来以前老板比较满意的时候，大多情况下其实都是付出了额外的时间和精力，所以，和之前团队的效率相比，是进步了不少。但一直这样下去，谁都会累，可老板已经习惯了，就会觉得你开始懈怠了，效率下降了，满意度就没有以前那么高了。
不要总想着『或许我加加班就搞定了』，一直加班就决定了你的效率不会高。
对于紧急重要的事情，可以踮起脚尖做事，但不能无节制的这么做下去，适当的时候要说no，对更多的工作，完全超出自己能力、时间和精力的事情，更要说no，这对自己和对别人都是一种负责。