河南郑新烟草(集团)公司(以下简称新烟集团，网址：www.xyonline.com.cn)组建于2003年7月9日，由原新郑卷烟厂、安阳卷烟厂、洛阳卷烟厂联合重组而成，总资产 52.6亿元，2003年产量508亿支，居全国卷烟工业企业第四位。
一、 项目背景
河南郑新烟草(集团)公司(以下简称新烟集团，网址：www.xyonline.com.cn)组建于2003年7月9日，由原新郑卷烟厂、安阳卷烟厂、洛阳卷烟厂联合重组而成，总资产 52.6亿元，2003年产量508亿支，居全国卷烟工业企业第四位。
新烟集团具有品牌、市场、管理、技术和人力资源等发展优势。3大主导品牌中，红旗渠、金芒果为全国 36 种名优卷烟，洛烟为省优产品,其中红旗渠品牌发展势头强劲，自2003年以来,产销量每年以70%以上的速度提升。产品销往全国29个省、市、自治区，省外销量占全省卷烟省外销售的 50 %。
拥有全国烟草行业为数不多的博士后科研工作站、博士后流动点，在2006年有3位博士进站开展工作;以及与世界最大的烟草跨国新烟集团--菲莫公司进行技术合作的经验。
汉捷与新烟集团合作两期,第一期从2006年3月份开始,第二期从2006年9月份开始，第一期主要内容是产品规划及产品开发管理体系，第二期主要内容是人力资源管理体系。
二、 研发管理现状和问题诊断
新烟集团IPD咨询项目内容包括：产品线规划、卷烟产品开发流程、减害降焦等四大技术开发流程、研发组织结构设计、研发人力资源管理等方面内容，系统解决研发管理方面面临的问题。
概括来说，新烟集团的研发管理现状主要存在如下几大主要问题：
1、产品开发缺乏规划
产品开发的随机性比较大，何时开发产品都是随机由市场反馈给研发;产品开发与技术开没有进行严格区分，导致产品开发风险大、周期长、市场反应速度慢;没有客户需求分析工具，收集的客户只是产品部分需求;现有的业务流程不是跨部门的，在技术中心内部沟通还可以，但跨体系沟通困难。
2、研发项目管理体系
对研发人员的职业生涯缺少引导，晋升通道单一 ;对部门、研发关键岗位没有建立KPI(关键绩效指标)体系;平均主义比较严重，考核得分的激励性不够，明显属于保健型考核。
3、项目文档不完善
许项目文档不完善，对项目文档没有走查(Walkthrough)或评审机制;没有向相关部门主动沟通的机制，相关部门只能通过打电话等方式来了解项目信息。
总的来说，2001年之前，许继电气公司的高端产品市场竞争力不强，产品技术水平不高，质量不能满足用户要求，产品上市较晚;产品开发投入大、产出小，项目的市场成功率低，研发损失大。其主要原因是：
1、 缺乏明确的产品发展规划和基于市场的决策体系，资源不能聚焦;
2、 串行工作，没有跨部门并行工作和团队运作;
3、 考核不到位，激励导向错误，重技术轻过程管理;
4、 专业分工粗糙，缺乏集成的产品开发流程/制度体系;
5、 技术管理薄弱，无法有效积累和公用;
6、 公司管理制度和要求没有执行到位;
7、 学科带头人和技术专家少，人力资源培养和使用水平低。
三、 解决方案
基于新烟集团产品开发的现状，结合汉捷公司多年来在产品研发方面积累的知识和经验教训，为了从根本上解决新烟集团的研发管理问题，汉捷公司首先为新烟集团的管理层进行了IPD系列培训，统一认识，旗帜鲜明的提出新烟集团的产品开发和管理政策应该向如下方面转变的建议：
1、建立产品线规划流程，明确产品规划路标;
分别建立产品开发与技术开发流程，二者分别开发;
建立$APPEALS需求分析工具，指导市场人员系统收集客户需求;
建立跨部门的流程与团队，在项目经理领导下共同开发业务工作。
2、建立三条业务通道;
建立部门、研发团队KPI指标，并指导实施;
指导绩效考核结果运用。
3、建立文档管理制度，保留知识产品;
建立项目级的周例会、双周报告制度，跨部门间传达信息。
四、 方案实施效果
1、打通了市场与研发体系的壁垒,用产品规划牵引公司产品开发工作
通过建立跨市场与研发体系的PMT团队，按照市场管理流程进行运作，打破了过去部门之间的壁垒，建立了高档烟产品规划，通过市场调研，系统收集了高档烟产品的需求;通过市场规划，对市场进行细分，确定了公司进入市场的，抛弃了原来的低端市场，为以后产品发展指明了道路;把产品开发和技术开发分别规划，建立了减害降焦技术，将减害降焦作为技术发展的重点。通过启动技术开发项目，2006年获得5项专利技术。
2、 通过项目管理，理顺了做事的方法
“原来运作两三个项目，研发人员和领导都忙得团团转，现在好了，IPD体系设计后，我们启动了七个试点项目，其中包括长达两年的三个博士后技术研发项目，技术中心在井然有序地运行 。”集团副总李世勇在接受记者采访时说，“原来做产品开发，市场人员一说要开发什么规格的产品，领导一批准就开干，目标不明干劲大，往往在过程中反复多次，开发周期拉得很长。现在好了，产品开发前就明确目标，目标明确后，又有项目计划来指导开发工作，一次性就把事情做好。”
3、 建立业务通道和绩效考核，为员工发展指明道路
原来员工工作没有积极性，因为做和不做一个样，只要和领导关系好就行;现在引入绩效考核后，建立KPI指标，一切是靠最后的工作成果来说话，调动了大家的积极性。
设计了三条业务通道，即管理、业务、技术，促使不同类型的员工向不同的通道上发展。
郑州阳痿医院 jbk.39.net/yiyuanfengcai/tsyl_aynjyy/