7.0 项目成本管理包含的过程
项目成本管理包含对成本进行估算，预算和控制的各过程，从而确保项目在审批的预算内（按时完工）
规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本
估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
控制成本：监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程
成本管理预备知识
成本管理重点关注项目完成活动所需资源的成本，还应考虑其他方面的成本（决策、维护等）
对成本的影响力在项目早期最大，因此尽早定义范围就是至关重要
项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录于成本管理计划
意识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本
项目成本管理的趋势和新兴实践
在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理（EVM）的扩展，引入挣得进度（ES）这一概念
ES时EVM理论和实践的延申，挣得进度理论用ES和实际时间（AT）替代了传统EVM所使用的进度偏差测量指标（挣值-计划价值）、
使用挣得进度测量指标的进度绩效指数（SPI）为ES与AT之间，表示完成项目的工作效率
挣得进度理论通过挣得进度，实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完成日期的计算公式
裁剪考虑的因素
成本管理工程中，裁剪时因考虑的主要因素：
知识管理：组织是否拥有有易于使用的、正式的、知识管理体系和财务数据库，并要求项目经理使用
预算和估算：组织是否拥有正式的和非正式的、与成本估算和预算相关的政策、程序和指南
挣值管理：组织是否采用挣值管理来管理项目
敏捷方法的使用：组织是否采用敏捷的方法管理项目
治理：组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策
关于敏捷/适用型环境的考虑因素
对易变型高、范围并未完全明确，进场发生变更的项目，可以采用轻量级估算方法快速生成高层级预测
如果易变的项目也遵循严格的预算、通常需要更频繁地更改范围和进度计划，以始终保持在成本制约因素之内
成本类别
名称 |
简要含义 |
举例 |
生命周期成本 |
考虑整个产品生命周期的成本 |
设计、生产、运维、处置等 |
直接成本 |
可以从项目上找到直接出处的成本 |
技术人员工资 |
间接成本 |
多个项目分摊 |
水费、房租、管理费用 |
固定成本 |
不会随着产品生产数量而增加 |
计算机 |
可变成本 |
随着生产产品的数量增加而增加 |
原材料 |
可控成本 |
项目经理可以控制的 |
直接、可变 |
不可控成本 |
项目经理不能直接控制 |
间接、固定、其他 |
名称 |
含义 |
举例 |
机会成本 |
因为选择了一个机会，而不得不放弃另一个机会的收益 |
为了选择项目A，放弃项目B，B的收益就是A的机会成本 |
沉没成本 |
以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不做考虑 |
当项目最终可研结果是取消项目时，该项目的科研经费就是沉没成本 |
资产折旧
名称 |
概念 |
计算公式 |
典型特点 |
直线折旧法（SLD） |
在设备使用期内等值计算折旧费 |
年折旧率=（1-预计净利残值率）/预计使用年限x100% 年折旧额=固定资产原值*年折旧率 |
各阶段等值计算，折旧最慢，纳税金额最高 |
双倍余额递减法（DDB） |
不考虑净残值，只考虑预期使用年限 |
年折旧率=2/折旧年限*100% 年折旧率=固定资产原值*年折旧率 |
稳健的财务处理方法，早期折旧费高，企业利润降低，折旧最快，缴纳税金最低 |
年数总和发（SQY） |
随着剩余使用年数变少，折旧率降低 |
年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限折数总和x100% 年折旧额=（固定资产原值-预计净残值）x年折旧率 |
介于上述两者之间，缴纳税金居中 |
7.1 规划成本管理
输入：
1，项目章程
2，项目管理计划
--进度管理计划
--风险管理计划
3，事业环境因素
4，组织过程资产
工具与技术：
1，专家判断
2，数据分析
3，会议
输出：
1，成本管理计划
描述如何规划、安排、控制项目成本
计量单位、精确度、准确度（成本估算可允许的误差度，可包含应急储备）、组织程序连接、控制临界值（监控过程中，需要采取措施前，允许出现的最大偏差）、绩效测量规则、报告格式、其他细节
7.2 估算成本
定义：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算
作用：确定项目所需资金
发生时间：根据需要的整个项目期间定期开展
成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时间点，根据已知信息所做出的成本预测；可用人时或人日做单位，以消除通货膨胀的影响
成本估算需要各阶段反复进行
粗略量级估算（rough order of magnitude ROM） 项目开始偏差 -25%——+75%
后期详细估算 偏差 -5%——+10%
估算成本
输入：
1，项目管理计划
--成本管理计划
--质量管理计划
--范围基准
2，项目文件
--经验教训登记册
--项目进度文件
--资源需求
--风险登记册
3，事业环境因素
4，组织过程资产
工具与技术：
1，专家判断
2，类比估算
3，参数估算
4，自下而上的估算
5，三点估算
6，数据分析
--备选方案分析
--储备分析
应急储备
用来处理预期但不确定的事件，这些事件称为”已知--未知风险“，是成本基准的一部分；
若无估算依据，应急储备可按总成本的一定比例计算；PM有控制权和使用应急储备
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消储备
管理储备
管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用，管理储备包括成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险
是为预先考虑的哪些”未知-未知风险“做准备的储备；管理储备一般由发起人或管理层负责管理；管理储备不是成本基准的一部分；管理储备不纳入挣值计算
动用管理储备，需要加入成本基准中，从而引起基准的变更
--质量成本
7，项目管理信息系统
8，决策
输出：
1，成本估算
对完成项目工作可能需要的成本的量化估算；成本估算可以是汇总的或详细分列的；包括通货膨胀补贴或成本应急储备；成本估算应覆盖项目所使用的全部资源；
如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本
2，估算依据
成本估算所需要的支持信息的数量和种类，因应用领域而异；
包括：估算依据的文件；全部假设条件的文件；各种已知制约因素的文件；估算区间的说明；最终估算的置信水平的说明
3，项目文件更新
--假设日志
--经验教训登记册
--风险登记册
7.3 制定预算
定义：建立经批准的成本基准的过程
作用：确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准
发生时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
项目（总）预算包括经批准用于执行项目的全部资金；成本基准是经过批准的项目按时间段分配的项目预算；成本基准包括应急储备，但不包括管理储备
制定预算
输入：
1，项目管理计划
--成本管理文件
--资源管理文件
--范围基准
2，项目文件
--估算依据
--成本估算
--项目进度文件
--风险登记册
3，商业文件
--商业论证
--效益管理文件
4，协议
5，事业环境因素
6，组织过程资产
工具与技术：
1，专家判断
2，成本汇总
3，数据分析
--储备分析
4，历史信息审核
历史审核信息有助于进行参数估算或类比估算；主要指类比模型或参数模型（利用这些模型来预测总成本）
估算模型的准确型却决于3点：用来建立模型的历史信息准确；模型中的参数易于量化；模型可以调整，以便对大项目、小项目和个项目阶段都适用
5，资金限制平衡
根据对项目资金的任何限制，平衡资金支出；如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平
可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现
6，融资
是指以项目获取资金；长期的基础设施，工业或公共服务项目通常会寻求外部融资；如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求
输出：
1，成本基准
经过批准且按时间段分配资金的项目预算 ；由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线
挣值管理技术中 ，成本基准又称为绩效测量基准（PMB）；成本基准既包括预计的支出，也包括预计的债务；成本基准不包括管理储备（PM无权动用管理储备）
在成本基准之上增加管理储备，得到项目总预算
2，项目资金需求
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求；项目的资金投入/需求通常以增加而非连续的方式进行，故呈现阶梯状
总资金需求等于成本基准加上管理储备（如果有管理储备）
项目总预算=成本基准+管理储备
成本基准=项目成本+应急储备
项目成本=控制帐户的成本+应急储备
帐户控制成本=工作包的成本+应急储备
工作包的成本=活动成本+应急储备
3，项目文件更新
--成本估算
--项目进度计划
--风险登记册
7.4 控制成本
定义：监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程
作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护
发生时间：在整个项目期间开展
在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系；有效成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理
在项目成本控制中，要设法弄清楚引起页面正面和负面偏差的原因
控制成本
输入：
1，项目管理计划
--成本管理计划
--成本基准
--绩效测量基准
2，项目文件
--经验教训登记册
3，项目资金需求
4，工作绩效数据
5，组织过程资产
工具与技术：
1，专家判断
2，数据分析
--挣值分析
挣值管理：earned value analysis
一种常用的绩效测量方法；综合考虑项目范围，成本和进度指标；适用于任何行业的任何项目，针对每个工作包和控制帐户
计算并监测以下3个关键指标：计划价值PV、挣值EV、实际成本AC
挣值分析 earned value analysis
计划价值 PV plan value
挣值 EV earned value （计划价值PV和挣值EV 用来衡量 工作量）
实际成本 AC actual cost （计划价值PV和实际成本AC 用来衡量 钱 ）
成本偏差 CV cost variance =挣值 EV-实际成本AC CV=EV-AC 大于0好
进度偏差SV schedule variance =挣值 EV-计划价值 PV SV=EV-PV 大于0好
成本绩效指数 CPI cost performance index =挣值 EV/实际成本 AC CPI=EV/AC 大于1好
进度绩效指数 SPI schedule performance index = 挣值EV/计划价值PV SPI=EV/PV 大于1好
SV>0 |
SV<0 |
|
CV>0 |
项目当前花费在制定项目预算范围之内，并且进度提前 |
项目当前花费在制定预算范围之内，但进度落后 |
CV<0 |
项目成本超支，但进度提前 |
成本超支且进度落后，项目失去控制 |
完工预算 BAC budget at completion
完工估算 EAC estimate at complietion
尚未完工估算 ETC estimate to completion
EAC=AC+ETA 完工估算：现有成本加上新的剩余工作估算
ETC=BAC-EV 基于非典型的估算：以前的偏差是偶然，以后将按之前的计划进行
ETC=(BAC-EV)/CPI (EAC=BAC/CPI) 当以前的CPI完成以后的工作
ETC=(BAC-EV)/(CPIxSPI) SPI与CPI将同时影响以后的工作
完工偏差VAC=BAC-EAC
完工尚需绩效指数 TCPI to-completion performance index =（BAC-EV）/(BAC-AC) 基于BAC的TCPI公式
TCPI to-completion performance index =（BAC-EV）/(EAC-AC) 基于EAC的TCPI公式
--偏差分析
--趋势分析
--储备分析
监督应急储备和管理储备的使用情况；取消or添加；与控制风险的储备分析相结合，动态流动储备
3，完工尚需绩效指数
4，项目管理信息系统
输出：
1，工作绩效信息
2，成本预测
3，变更请求
4，项目管理计划更新
--成本管理计划
--成本基准
--绩效测量基准
5，项目文件更新
--假设日志
--估算依据
--成本估算
--经验教训登记册
--风险登记册