연구에 따르면 기술 투자만으로는 의미 있는 디지털 혁신을 가져오기에 충분하지 않습니다.
그러나 기술 변화와 문화적으로 동등하고 조직 전략과의 일치를 일관되게 강조할 때 비즈니스 변화 이니셔티브는 1년에 수익을 44% 까지 높일 수 있습니다 . 통신 서비스 제공업체인 Telstra 는 301명의 영국 IT 및 보안 전문가를 대상으로 설문 조사를 실시한 후 이러한 결론을 내렸습니다 .
경영 컨설팅 회사인 Deloitte Center for Integrated Research의 디지털 혁신 연구 글로벌 책임자인 Diana Kearns-Manolatos도 이에 동의합니다. 그녀는 디지털 변환을 " 기술을 사용하여 비즈니스 기능을 지속적으로 개발하고 재구성하는 것 " 으로 정의합니다 .
그러나 그녀의 관점에서 " 가치 창출을 극대화 " 하는 데 가장 중요한 것은 " 비즈니스 전략, 기술 구현 및 문화적 변화 간의 적절한 균형을 맞추는 것 " 입니다 .
Kearns-Manolatos는 이 세 가지 사항을 성공의 " 세 기둥 " 이라고 설명합니다 .
기술 서비스 제공업체인 Telstra Purple 의 책임자인 Rob Robinson은 더 직설적으로 표현했습니다. 그의 견해에 따르면 " 문화적, 기술적 관점에서 완전히 일치 하지 않는 " 관행은 필연적으로 " 투자 수익 및 기존 프로세스에 부정적인 영향을 미칠 것 " 입니다 . 즉, " 정렬을 유지하는 것이 중요합니다 " .
한편, 설문 응답자의 3/4 이상( 77% )은 기술이 기업 문화를 개선하거나 변화시키는 데 핵심적인 역할을 한다고 생각합니다 ( 82% ). 똑같이 중요한 다른 요소로는 교육( 29% ), 직원 배치 리소스 할당( 27% ) 및 협업 촉진( 26% )이 있습니다.
변화 관리의 중요성
즉, 변화가 운영 프로세스와 직원 행동에 진정으로 포함되려면 변화 관리를 무시할 수 없습니다.
Telstra 의 유럽, 중동 및 아프리카 총책임자인 Matt Williams는 IT 팀이 단순히 변화가 다가오고 있다고 가정하는 것만으로 는 " 충분하지 않다 " 고 생각합니다 . 대신, " 조직 전체가 함께 변화의 여정을 시작하도록 정렬되어야 합니다. "
가장 중요한 고려 사항 중 하나는 비즈니스가 모든 수준에서 대화 효율성을 개선할 수 있는 방법입니다.
Omdia의 Service Provider Enterprise 수석 분석가인 Camille Mendler 는 " 이러한 고려 사항은 무엇이 효과가 있고 무엇이 효과가 없는지, 효율성을 개선하기 위한 새로운 아이디어와 새로운 기회를 구축하기 시작할 위치를 결정하기 위해 모든 수준에서 이루어져야 합니다. 예를 들어, 현장 작업자는 최소한의 예산을 확보하지만 종종 생산성 향상을 위한 중요한 목표입니다. ”
공급업체와 충분히 의견을 교환하고 업무를 논의할 수 있다면 비슷한 가치의 수익도 얻을 수 있습니다. Mendler 에 따르면 " 디지털 분야에서 가장 성공적인 회사는 공급업체와의 커뮤니케이션 측면에서 매우 높은 요구 사항을 설정했습니다. 이것은 결코 순전히 구매 및 판매 관계가 아니라 매우 상호 작용적인 협력 관계입니다. "
문화의 진정한 가치
Kearns-Manolatos 는 문제 는 너무 많은 조직이 자신의 판단을 지키지 못하고 순전히 기술 중심의 디지털 전략의 유혹에 빠져들고 있다는 것이라고 말합니다.
" 대부분의 조직은 기술 전략만으로는 비즈니스 목표를 달성할 수 없다는 것을 이해하지만 " AI 전략은 무엇이어야 합니까?" 또는 "메타버스에 도달해야 합니까?"라는 함정에 빠집니다. 문제를 더욱 복잡하게 만드는 것은 조직의 각 C 레벨 임원이 서로 다른 초점 영역을 가지고 있고 그들의 목표가 서로 충돌하거나, 다르거나, 심지어 경쟁할 수도 있다는 것입니다. "
따라서 Kearns-Manolatos는 디지털 변환을 정확하게 표현하기 위해 모든 사람이 동일한 용어를 사용하여 동일한 " 기술 불가지론적 지침 " 을 논의할 수 있도록 " 보편 언어 " 를 개발할 것을 권장합니다 . 이 접근 방식은 " 최신 " 기술 또는 방법론(예: Agile)에 대한 과도한 의존을 제거 하고 부서에서 아무 말도 하지 않고 고개만 끄덕이는 것을 방지합니다.
다른 일반적인 함정에는 " 대단하고 지나치게 복잡한 계획 " 을 도입하거나 "자산이 있는 위치를 이해할 수 있을 만큼 충분히 감사하지 못하는 것"이 포함 된다고 Mendler 는 덧붙였 습니다 .
그러나 Kearns-Manolatos는 또한 " 가치는 매우 개별화된 개념 " 이며 " 한 사람에게 가치 있는 결정이 다른 사람에게도 가치를 의미하지는 않는다 " 는 점을 인정합니다 . 이러한 관점에서 가치에 대한 각 조직의 접근 방식은 위험 프로필을 기반으로 해야 하며 투자 결정은 " 특정 비즈니스 목표, 조치 및 제약 " 을 고려해야 합니다 .
그녀는 “ 격동하고 불확실하게 변화하는 세상에서 성공적으로 나아가기 위해서는 가장 중요한 것은 언제나 길을 가리켜줄 견고하고 안정적인 ‘북극성’을 찾는 것”이라고 말했다. 목적의 통일성, 실행 방식의 가치, 지침의 명료하고 명료한 정의와 명료성까지 포함하여 ” 문화 변화의 진정한 가치는 바로 여기에 있다.
디지털 전환 단계에서 문화적 가치를 중시한 조직의 두 가지 예를 살펴보겠습니다.
사례 연구: Marks & Spencer
Marks & Spencer는 항상 직원의 기술을 향상시키고 광범위한 디지털 문화를 구축하는 것을 목표로 하여 업계에서 가장 데이터 중심적인 소매업체로 성장하기를 희망합니다.
새로운 최고 디지털 및 데이터 책임자(현 디지털 및 기술 책임자)인 Jeremy Pee가 엔터프라이즈 데이터 책임자가 되어 'Beam' 전략을 시작한 2019년 에 변화가 시작되었습니다 . 이러한 움직임의 목표는 회사가 " 데이터 중심 및 디지털화 분야에서 리더십 위치를 달성 " 하도록 돕는 것입니다 .
전략에는 세 가지 구성 요소가 있으며 각 구성 요소에는 동일한 가중치가 적용됩니다. 첫 번째는 사용자가 필요한 정보에 액세스할 수 있도록 올바른 기술을 사용하는 것입니다. 여기에는 Microsoft Azure 클라우드 플랫폼에서 Databricks 데이터 웨어하우스 및 비즈니스 인텔리전스 도구를 채택하는 것이 포함되었습니다 .
두 번째 부분은 디지털화가 증가하는 상황에서 모든 수준의 직원이 효과적인 데이터 처리 기술을 습득할 수 있도록 보장하는 것입니다. 세 번째 부분은 데이터를 통해 가치를 전달하여 기업 리더가 데이터를 활용하여 문제를 해결하고 비즈니스를 추진하는 습관과 감성을 확립할 수 있도록 하는 것입니다.
이 기간 동안 Marks & Spencer는 고객 데이터 및 엔터프라이즈 데이터에 중점을 둔 중앙 집중식 데이터 과학 팀도 구성했습니다. 전자는 회사의 Sparks 로열티 프로그램, 개인화된 마케팅 캠페인 및 디지털 고객 여정을 중심으로 더 성숙했습니다.
더 많은 사람들이 구매할수록 회사는 더 많은 데이터를 얻게 되며 이는 비즈니스에 큰 이점입니다. 풍부한 데이터 축적을 통해 기업은 이를 사용하여 가치를 추가하고 특정 문제를 해결할 수 있습니다.
문화와 태도의 중요성
2020년 에 Marks & Spencer는 다양한 데이터 및 디지털 분야에서 직원의 기술을 광범위하게 향상시키기 위해 BEAM 아카데미를 시작했습니다 . 이를 위해 세 가지 주요 스터디 그룹을 위한 맞춤형 교육 콘텐츠를 준비했습니다.
데이터 과학자, 분석가 및 엔지니어를 포함한 실무자. 데이터 문화를 주도하는 데 필요한 기술과 기술을 습득하는 데 중점을 둡니다.
리더는 데이터 기반 방식으로 팀을 이끄는 방법을 배워야 합니다.
지원 센터 및 매장 직원. 그해 1월 초, 지원 센터 직원을 위한 디지털 기본 사항에 대한 3시간 교육 세션이 공식적으로 future.now 에 상륙했습니다 . 같은 해 4월 Marks & Spencer는 매장 직원을 위한 2시간 코스 버전을 출시했습니다. 목표는 그들이 회사의 디지털 전략, Sparks 이니셔티브의 비즈니스 이점 및 각 직원의 역할을 이해하도록 돕는 것입니다.
이것의 대부분은 사고 방식과 문화와 관련이 있습니다. 과정은 기술과 기술을 구축하는 것처럼 보이지만 실제로는 직원들에게 다르게 생각하고 행동하도록 가르칩니다 . 이것이 교육의 진정한 초점입니다.
또한 이 아카데미는 다양한 분야와 사업부의 직원들이 한 자리에 모이는 해커톤을 비롯한 정기적인 행사를 주최합니다. 이러한 활동을 통해 참여자들은 그룹에서 보다 실험적인 사고 방식과 문제 해결 방법을 개발하고 수행함으로써 학습합니다.
Beam은 직원들이 데이터를 듣자마자 바로 연결되어 소통의 문턱을 낮추는 등 회사 내 브랜딩 효과로도 작용합니다.
모든 데이터 교육 활동이 "Beam" 이라는 이름으로 분류되어야 하는 이유는 Marks & Spencer가 사람들이 특히 이 단어를 좋아한다는 사실을 발견했기 때문입니다 .
빔(Beam) 이라는 단어 는 일반적인 약어가 아니라 광선이 데이터를 때리는 느낌과 같이 좀 더 추상적인 사고방식을 표현한 것이라고 회사 측은 설명했다 .
더욱이 Marks & Spencer 의 계획은 일회성 이니셔티브와는 거리가 멀고 데이터가 비즈니스 및 의사 결정의 핵심에 포함됨에 따라 이러한 정렬 및 수렴에 대한 강조가 증가하고 있습니다.
사례 연구: Barking, Havering 및 Redbridge NHS Trusts
보다 협력적인 문화를 도입하는 것이 Barking, Havering 및 Redbridge NHS Trust 의 치료 의뢰 프로세스 자동화의 핵심이었습니다 .
이 계획의 목적은 트러스트의 근골격( MSK ) 물리 치료 서비스 에서 환자가 받는 치료의 질을 향상시키는 것입니다. 조직 경계 및 과거 자금 할당과 같은 문제로 인해 환자 대기 시간은 일반적으로 거주 지역에 따라 6 주 에서 26 주 사이입니다.
또한 매년 3,000 건의 의뢰 요청이 엑스레이 와 같은 필요한 임상 정보 부족으로 거부됩니다 . 일부 환자는 잘못된 임상의나 서버에 의뢰되어 전체 프로세스가 처음부터 다시 시작되었습니다.
이러한 문제를 해결하기 위해 Barking, Havering 및 Redbridge NHS Trust는 기존의 종이 기반 추천을 디지털 프로세스로 대체하는 계획을 시작했습니다. 목적은 일반의, 일차 진료 의사, 컨설턴트 및 물리 치료사를 포함한 임상의가 기금의 단일 분류 팀의 지원을 받아 환자의 전자 의료 기록을 안전하고 효율적으로 공유할 수 있도록 하는 것 입니다 .
기존의 사일로화된 워크플로를 깨고 모든 이해관계자가 새로운 시스템이 지원하는 임상 경로에 참여할 수 있도록 하기 위해 이 기금은 지역 NHS 신뢰 및 통합 치료 위원회의 구성원으로 대표되는 North East London MSK Alliance 도 설립 했습니다 .
AI 기반 추천 관리 플랫폼인 NEC Rego는 DigitalHealth.London Digital Pioneer Grant Scheme 의 지원을 받아 2022년 10월 에 출시될 예정입니다 . 이 플랫폼은 지역의 일반진료 환자 관리 시스템과 통합되어 있으며, (승인된 성인) 환자 기록을 미리 채우고 진료의를 위한 결과 정보를 스캔하여 의뢰 프로세스에 필요한 모든 데이터가 미리 준비되도록 할 수 있습니다.
NHS 전자 추천 서비스의 국가 약속 시스템 과의 추가 통합 은 플랫폼이 임상 정보를 기반으로 올바른 환자 서비스를 식별하고 승인을 위해 분류 팀에 결론을 보낼 수 있음을 의미합니다.
소통과 협업의 가치
그러나 트러스트 외래 환자 서비스의 치료 관리자인 Rebecca Coughlan은 계획을 올바르게 하기 위한 핵심 전제 조건은 처음부터 GP, 컨설턴트, 물리 치료사 및 ICB 회원 간의 " 명확한 의사 소통 라인 " 을 보장하는 것이라고 말했습니다 . 이것은 " 모든 사람의 작업을 더 쉽게 만들 수 있습니다 . "
" 세계 최고의 기술을 구입할 수 있지만 사람들이 그것을 이해하지 못하거나 좋아하지 않거나 가치를 느끼지 못한다면 사용하지 않을 것입니다. 우리는 많은 비용을 지출합니다. 팀과 대화하고 그들이 더 넓은 협력 시스템의 일부라고 느끼도록 하는 시간 - 이것은 프로젝트의 성공과 시스템의 원활한 기능에 매우 중요합니다. ”
지금까지 새로운 시스템은 분류 팀의 처리 시간을 절반으로 줄이고 권장 사항의 정확도를 70% 높였 으며 대기 기간을 한 달 이상 단축했습니다.
또한 GP는 이제 환자 상담 중에 1분 30초 이내에 자동 로드된 임상 파일 첨부로 추천 양식을 작성할 수 있습니다. 이는 환자당 3.5 분을 절약하는 것과 같으며 연간 약 3,000 시간 의 총 시간을 절약할 수 있는 것으로 추정됩니다.
다음 단계는 각 경로의 효과를 구체적으로 평가하고 명시된 목표를 충족하는지 확인하기 위해 태스크 포스의 구성원이 설립한 임상 검토 패널을 구성하는 것입니다.
신뢰는 또한 다른 부서를 위해 유사한 자동화 시스템을 출시할 가능성을 모색하고 있습니다.