유명한 벤처 캐피탈 회사인 Andreessen Horowitz의 공동 창업자이자 GP인 Marc Andreessen은 "소프트웨어가 세상을 삼키고 있습니다"라고 말했습니다. 디지털 기기가 확산되고 새로운 기술이 삶을 변화시키면서 소프트웨어는 모든 비즈니스에 없어서는 안 될 요소가 되었습니다. 부동산이나 의료 분야에 종사하는 사람이라도 시스템이나 애플리케이션을 사용해야 합니다. 따라서 소프트웨어를 효과적이고 효율적으로 개발하는 것은 모든 비즈니스의 생존과 성공의 열쇠입니다.
그러나 Agile, Scrum, XP(Extreme 프로그래밍), KanBan, 팀 토폴로지 등 다양한 개념과 프로젝트 관리 프레임워크가 등장했음에도 불구하고 소프트웨어를 효율적으로 개발하는 방법을 아는 회사는 소수에 불과합니다. 저는 궁극적으로 일정 지연, 소프트웨어 품질 저하 및 고객 만족을 초래하는 많은 오류 패턴을 접했습니다. 비효율적인 관리를 방지하고 더 나은 성과를 얻으려면 소프트웨어 프로젝트/제품 관리의 모범 사례, 개념 및 원칙을 이해해야 합니다.
가장 영향력 있는 관행 중 하나는 팀을 구성하는 방식입니다. 콘웨이의 법칙과 같은 많은 연구는 팀 구조가 잘못된 방식으로 구축되면 팀 성과가 크게 제한된다는 사실을 입증합니다. 이 글에서는 나의 경험과 심층적인 연구를 바탕으로 조직에서 효과적인 구조를 구축할 수 있는 몇 가지 원칙을 설명하겠습니다.
1. 먼저 시스템 설계
고성능 R&D팀을 구성하는 첫 번째 원칙은 팀 구조를 설계하기 전에 원하는 시스템을 설계하는 것 입니다 . 미국의 컴퓨터 과학자이자 컴퓨터 프로그래머인 멜빈 에드워드 콘웨이(Melvin Edward Conway)는 1967년에 생산 시스템 설계를 제한하는 조직의 구조와 의사소통 방법을 설명하는 콘웨이의 법칙(Conway's Law)을 제안했습니다 . 조직이 디자인 팀, 비즈니스 팀, 프런트엔드 팀 및 백엔드 팀을 구성하는 경우 시스템의 출력은 비즈니스 문서, 디자인 구성 요소, 프런트 엔드 구성 요소 및 백엔드 구성 요소도 될 것입니다. 최종 통합을 완료하고 사용자에게 전달하기 위해 많은 팀 커뮤니케이션이 이루어졌습니다. 콘웨이 법칙을 기반으로 한 팀 구조는 가장 일반적인 안티 패턴 중 하나이며 오늘날까지도 많은 조직에서 여전히 사용되고 있습니다.
(콘웨이 법칙의 예)
다음과 같은 팀 구조는 빈번한 의사소통을 필요로 하지 않으며 팀이 독립적으로 사용자에게 가치를 제공할 수 있도록 해줍니다(비록 완전히 독립적일 수는 없음). 흐름 정렬 팀, 기능 팀 또는 교차 기능 팀이라고도 합니다.
2. 인지 부하를 고려하십시오
2019년 Matthew Skelton과 Manuel Pais가 출판한 "고성능 팀 모델: 신속한 소프트웨어 제공을 지원하는 조직 구조"에서는 소프트웨어 개발 조직의 네 가지 기본 팀을 설명합니다. 스트림 정렬 팀 , 활성화 팀( 활성화 팀) , 복잡한 하위 시스템 팀( 복잡한 하위 시스템 팀) 및 플랫폼 팀(플랫폼 팀) . 이 네 가지 기본 팀 뒤에는 중요한 심리학 이론, 즉 인지 부하(사용된 작업 기억 자원의 양)가 있습니다 .
이전 원칙에 의해 설명된 팀 구조를 고성능 팀 모델에서는 흐름 정렬 팀이라고 합니다. 흐름 조정 팀은 다양한 기능을 수행하며 사용자에게 독립적으로 가치를 제공하는 주요 원동력입니다. 하지만 흐름조정팀은 너무 바빠서 신기술, 경영방식, 리더십 등 새로운 장치를 따라잡거나 인프라를 다룰 여유가 없습니다. 흐름에 맞춰진 팀에 너무 많은 책임을 주면 해당 팀이 작업을 처리하지 못하고 팀 성과가 저하됩니다. 따라서 인지 부하를 줄이기 위해 나머지 3개 팀(활성화 팀, 복합 하위 시스템 팀, 플랫폼 팀)이 지원하게 됩니다 .
(팀 토폴로지)
- 활성화 팀은 흐름에 맞춰진 팀이 기술, 아키텍처, UI/UX, 관리 방법 등 사용자에게 더 높은 가치를 제공하는 데 필요한 새로운 것을 배우도록 돕습니다. 활성화 팀은 스트림에 맞춰진 팀에서 새로운 것을 가르치고 구현할 수 있는 내부/외부 멘토, 코치 또는 컨설턴트로 구성될 수 있습니다.
- 복잡한 하위 시스템 팀은 기계 학습 모델, 특수 그래픽/애니메이션 또는 인증 API와 같이 특별한 기술이 필요하거나 일반적인 전달에서 격리될 수 있는 특정 구성 요소를 담당합니다 . Complex Subsystems 팀이 작업하는 구성요소는 Flow Alignment 팀과 명확한 경계가 없으므로 논의를 통해 결정됩니다.
- 플랫폼 팀은 흐름 조정 팀이 사용자에게 가치를 제공하기 위해 원활하게 배포 및 출시할 수 있는 플랫폼을 구축하고 제공하는 역할을 담당합니다. 팀 토폴로지의 맥락에서 플랫폼은 흐름에 맞춰진 팀이 원활하게 배포할 수 있도록 설계된 문서, 지침, DevOps 및 인프라를 포함하는 포괄적인 개념입니다.
3. 팀을 간결하게 유지하세요
세 번째 원칙은 '작지만 세련된' 팀을 유지하는 것입니다. 많은 연구와 잘 알려진 회사는 "작고 세련된" 것이 "크고 완전한" 것보다 효율성과 성과가 더 높다는 것을 보여주었습니다. 이는 소규모 팀의 의사소통이 더 효과적이며 팀 구성원 모두가 언제든지 상황과 상황을 이해할 수 있기 때문입니다. 참여도를 높이세요 . Amazon은 창립 이래로 "피자 두 개" 원칙(즉, 팀을 구성하고 회의에 참석하는 데 9명 이하)을 시행하여 실질적인 성공을 거두었습니다.
"Agile Revolution"의 저자인 Jeff Southerland도 "스크럼 가이드"에서 다음과 같이 설명했습니다. "스크럼 팀은 유연성을 유지할 수 있을 만큼 작고, 반복 내에서 중요한 작업을 완료할 수 있을 만큼 크며, 일반적으로 10명 이하입니다. 일반적으로 우리는 " 소규모 팀이 더 효과적으로 의사소통하고 더 효율적으로 작업한다는 사실을 알게 되었습니다."
4. 서번트 리더십
다니엘 H. 핑크는 자신의 저서 '드라이브'에서 '드라이브 3.0'을 제안했다. 그는 산업시대 이후 인간의 동기가 달라졌다고 주장하며, 우리에게 계속해서 동기를 부여하는 동기의 세 가지 요소인 자율성, 전문성, 목적을 살펴봅니다.
- 자율성 : 인간은 무엇을 해야할지 결정하고 싶어합니다.
- 숙달 : 인간은 성장하고 싶어합니다.
- 목적 : 인간은 의미를 추구한다.
Robert K. Greenleaf가 제안한 "서번트 리더십 이론"은 Drive 3.0의 구체화입니다. 이는 팀에 봉사하고 팀 구성원이 업무에 적극적으로 참여하고 동기를 부여받으며 지속적으로 성장할 수 있도록 하는 리더십 철학입니다 . 전통적인 리더십 스타일에서는 리더(상사)가 팀원(부하)에게 무엇을 해야 할지, 어떻게 해야 할지 명령하고 통제하는 방식으로 명령합니다. 전통적인 리더십 스타일은 개인에게 동기를 부여하고 참여도와 성과를 높이는 데 실패합니다.
반면 , 서번트 리더는 목표와 비전(목적)을 설정하고, 목표와 비전을 달성하기 위한 수단을 개인에게 위임하며(자율성), 새로운 것을 배울 수 있는 기회를 제공한다(전문성) .
5. 지속적인 개선
2024년 1월 현재, 토요타는 세계 최대의 자동차 회사이며, 그 관행과 철학은 Seven Wastes, 5S(Seiri Sorting, Seiton Straightening, Seiso Sweeping, Seiketsu Cleaning, Shitsuke Literacy) 및 3M 등 모든 비즈니스 산업에 영향을 미치고 있습니다. (무리 과부하, 무다 낭비, 무라 고르지 않음). 그 중 가장 유명한 개념은 비즈니스 프로세스의 지속적인 개선을 의미하는 Kaizen(개선)입니다. 사업 유형이나 상황에 관계없이(업계에서 시장 점유율이 가장 높은 회사라도) 100% 개선의 여지가 있습니다. 어떤 비즈니스도 완벽하지 않으므로 계속해서 성장해야 합니다.
장기적으로 지속적인 개선은 복리 효과를 가져올 것입니다. 이 용어는 원래 금융의 "복리"에서 유래했는데, 이는 이자가 시간이 지남에 따라 기하급수적으로 증가하고 소극적인 소득을 창출한다는 것을 의미합니다. 마찬가지로 팀과 비즈니스가 계속 개선되면 비즈니스 프로세스도 크게 개선되고 판매 수익은 기하급수적으로 증가할 것입니다. 단점은 대부분의 사람들이 단기적으로는 큰 효과를 볼 수 없기 때문에 지속적인 개선을 중단한다는 것입니다 . 장기적으로 지속적인 개선의 이점은 크기 때문에 끈기와 인내가 필요합니다.
스크럼은 Toyota에서 유래한 가장 인기 있는 애자일 프레임워크이며 지속적인 개선을 실천하는 방법입니다. 스크럼에서는 스크럼 팀이 향후 작업에서 더 잘할 수 있는 것이 무엇인지 논의하는 스프린트 회고 중에 지속적인 개선이 이루어집니다. 이것이 스크럼이 팀 성과 문제를 해결하고 가장 널리 사용되는 애자일 프레임워크가 된 가장 큰 이유 중 하나입니다.
6. 안정성
우수한 성과를 내는 R&D팀을 구축하기 위한 마지막 원칙은 안정성입니다. 즉, 팀 구조/구성원 및 업무 프로세스가 안정적으로 유지되어야 합니다 . 불안정성은 팀을 혼란에 빠뜨리고 생산성과 성과에 영향을 미칠 수 있습니다.
첫째, 팀 구조와 구성원의 안정성이다. 즉, 자주 바뀌거나 이동해서는 안 된다는 뜻이다. 예를 들어 조직에서 개발자를 팀 간에 자주 이동하는 경우 개발자는 새 팀에 배정될 때 작업 스타일, 코드 베이스 및 문서에 다시 익숙해져야 하므로 생산성이 저하됩니다.
두 번째는 업무흐름의 안정성이다. 업무 프로세스가 표준화되고 통일되지 않으면 팀원들은 업무 방식에 혼란을 겪게 되고 결과물의 질도 일관되지 않게 됩니다. Toyota는 표준화를 비즈니스에서 가장 중요한 관행 중 하나로 정의합니다. 왜냐하면 Ohno는 작업이 방해나 낭비 없이 원활하게 진행되어야 한다고 강조했기 때문입니다. Toyota Production System(TPS)의 결과로 작업 프로세스와 작업 상태를 시각화하는 데 사용되는 Kanban(칸반)이 탄생했습니다.
요약하다
소프트웨어 R&D 조직에서 효과적인 팀 구조를 구축하는 것은 팀 효율성과 성과를 향상하는 데 중요합니다. 이 문서에서는 고성능 R&D 팀을 구축하기 위한 6가지 원칙을 요약합니다.
원칙 1: 시스템 설계는 팀 구성보다 먼저 완료되어야 합니다.
원칙 2: 인지 부하를 충분히 고려하고 지원 팀(활성화 팀, 복잡한 하위 시스템 팀, 플랫폼 팀)을 구성하여 핵심 팀(흐름 조정 팀)의 작업을 지원합니다.
원칙 3: 팀을 작고 아름답게 유지하세요. 팀 규모가 커지면 의사소통이 더욱 복잡해지고 생산성이 저하됩니다.
원칙 4: 섬기는 리더십을 실천하고 팀이 Drive 3.0에 대한 참여와 성과를 향상하도록 돕습니다.
원칙 5: 무슨 일이 있어도 지속적인 개선을 주장합니다. 비록 업계에서 훨씬 앞서 있다고 해도 분명히 개선의 여지가 있습니다.
원칙 6: 팀 구조와 업무 프로세스의 안정성을 유지합니다. 이는 혼란과 비용 추적을 피하고 팀 성과를 향상시키는 데 중요합니다.
(원작자는 Eiki이며, 내용은 LigaAI에서 번역, 편집하였습니다.)
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