Построение команды является управление проектами, управление людскими ресурсами важно содержание. Эффективная команда, сильный командный дух и уверенность движущей силой обучения команды играет жизненно важную роль в успехе проекта. Благодаря уточнение роли и разделения труда, мастерства и силы отдельных людей в одиночку просто не в состоянии выполнить цели и задачу проекта, который должен иметь сильное чувство команды, разделение труда, активное общение для достижения общих целей проекта. Первый этап, который мы часто сталкиваемся с проблемами являются:
1) участники проекта считают , что они провели повторяющуюся работу каждый день, это трудно улучшить.
2) члены команды чувствуют свободные вещи , чтобы учиться на их собственном направлении развития в будущем не ясно.
3) участники проекта чувствуют важную роль , которую они играют в проекте.
Разница Сотрудничества между 4) членами, есть взаимное недоверие между людьми не может доверять друг другу.
5) Участники проекта считают , что проект является менеджером проекта для проекта, проект не имеет ничего общего с их успехом.
6) участники проекта имеют мнения и идеи и руководители проектов не хотят общаться. Со временем производят из Италии.
7) участники проекта не сильное чувство ответственности за качество их работы выхода стадии не может быть гарантирована, в результате чего большое количество поздних изменений и технического обслуживания.
8) трудовая этика и энтузиазм участников проекта не высок, есть важная и актуальная задача на данный момент не готово работать сверхурочно , чтобы закончить.
9) руководители проекта не берут на себя инициативу и членов общаться и понимать участники проекта действительно думают.
10) Менеджер проекта для выполнения задачи в качестве цели, не рассматривать проект для развития отдельных членов.
Команда проекта отражает аналогичные проблемы должны быть больше себя от менеджера проекта, почему не плохих участников проекта, только некомпетентного менеджера проекта. Таким образом, менеджер проекта должен сначала признать свои собственные недостатки в управлении проектами и координации ежедневной работы, искать из своих собственных соображений, и больше, и участники проекта общаться. Установление общих целей для проекта в рамках членов проектной команды через строительство культуры. И, признавая, что во многих отношениях уполномочил лиц, планирующих стимулировать энтузиазм участников проекта. Следующие конкретные разговоры о следующих аспектах:
1) участники проекта считают , что они провели повторяющуюся работу каждый день, это трудно улучшить.
2) члены команды чувствуют свободные вещи , чтобы учиться на их собственном направлении развития в будущем не ясно.
3) участники проекта чувствуют важную роль , которую они играют в проекте.
Разница Сотрудничества между 4) членами, есть взаимное недоверие между людьми не может доверять друг другу.
5) Участники проекта считают , что проект является менеджером проекта для проекта, проект не имеет ничего общего с их успехом.
6) участники проекта имеют мнения и идеи и руководители проектов не хотят общаться. Со временем производят из Италии.
7) участники проекта не сильное чувство ответственности за качество их работы выхода стадии не может быть гарантирована, в результате чего большое количество поздних изменений и технического обслуживания.
8) трудовая этика и энтузиазм участников проекта не высок, есть важная и актуальная задача на данный момент не готово работать сверхурочно , чтобы закончить.
9) руководители проекта не берут на себя инициативу и членов общаться и понимать участники проекта действительно думают.
10) Менеджер проекта для выполнения задачи в качестве цели, не рассматривать проект для развития отдельных членов.
Команда проекта отражает аналогичные проблемы должны быть больше себя от менеджера проекта, почему не плохих участников проекта, только некомпетентного менеджера проекта. Таким образом, менеджер проекта должен сначала признать свои собственные недостатки в управлении проектами и координации ежедневной работы, искать из своих собственных соображений, и больше, и участники проекта общаться. Установление общих целей для проекта в рамках членов проектной команды через строительство культуры. И, признавая, что во многих отношениях уполномочил лиц, планирующих стимулировать энтузиазм участников проекта. Следующие конкретные разговоры о следующих аспектах:
Команда культуры A. Проект
B. Как стимулировать энтузиазм участников проекта и страсти
С. собственные замечания руководителя проекта
В реальном управлении проектом, подход, который я беру для укрепления организационной культуры являются:
Первая точка говорить о содержании содержания более парциальное принцип, это должно быть ясно, содержание каждого, но часто бывает трудно достичь. Потому что есть проблема с основным, чтобы решить, как сохранить командный дух на протяжении всего состояния и жизнеспособности, как мотивировать каждый член проекта рабочего энтузиазма и трудовой этику. Здесь у меня есть только, как правило, в управлении проектами некоторых практических примеров, чтобы говорить о содержании этой области.
Похвала и поощрение : менеджер проекта время от времени различных способов и поощрять признание участников проекта, является работой на участниках проекта , безусловно, самых больших, но и хороший стимул для участников проекта. В знак признания этого проекта в том , как мы часто используем являются: через различные коммуникации , такие как электронная почта или телефон , чтобы похвалить отдельные члены, признание и поощрение, в знак признания выдающейся производительности за счет штатных сотрудников проекта по проекту, проект путем проведения совещаний и мероприятий способ завершить работу всей команды поздравления и поддержку. Похвала и критика не противоречат друг другу , для участников проекта , чтобы сделать ошибки непрерывные проблемы должны быть подвергнуты критике, но в целом могут быть использованы отдельно или способов общения сообщение осуществляется вся команда проекта также должен быть запущен на регулярной основе самокритики некоторых участников проекта, так что участники проекта считают , что их недостатки и улучшить место быть.
Участники проекта готовы принять совет : руководитель проектов в области управления проектами больше играть роль координатора, руководитель проекта в течение ограниченного времени, чтобы сделать технические эксперт и бизнес очень сложно, тем более руководителя проекта в процессе управления проектами Мы должны научиться слушать и готовы получить хорошие советы членов проекта. Проект менеджер не люди для проекта, совместно владеют всей командой, каждый участник проекта должен иметь такое отношение, смелость выдвинуть свои хорошие идеи и советы , чтобы помочь командам проектов и постоянное совершенствование во всех аспектах.
Внимание к каждому члену проекта профессионального развития : проект также должны быть заинтересованы в развитии карьеры и планирования карьеры каждого члена проекта. Участники проекта по развитию карьеры личности, менеджер проекта может дать некоторые предложения, но более должен быть уважаемыми членами проектных идей, а также разработать некоторые реалистический путь , чтобы учиться и расти как участник проекта. В лучшем случае это возможно с задачей участников проекта и профессионального роста органического сочетания самости, так что каждый участник проекта имеет хорошее зрение , чтобы достичь своих целей.
Третий аспект, как некоторые из опыта моих начинаем говорить о выполнении менеджера проекта, менеджер проекта в обычном команде проекте строительства сам по себе должен продолжать улучшаться, в каких областях. Некоторые хотят, чтобы говорить о содержании следующего могут сам не делали, но эти аспекты должны быть то, что мы строим эффективная команда должна быть обеспокоена, мы должны быть некоторым личным проектом менеджеров стремятся к достижению цели улучшения.
Возьмите на себя ответственность : Успешный менеджер общается с доктором Ю. Шивеем, но и с акцентом на руководителях брать на себя ответственность. Проект не плохие участники проекта, только плохие менеджеры проектов, менеджеры проектов , чтобы быть более с точки зрения своих собственных , чтобы найти причину, чтобы проанализировать проблему. Поскольку корень многих проблем действительно некоторые аспекты наших менеджеров проектов работают не сделали, привел к нашим участникам проекта не может быть очень хорошая работа сделана. Но акцент здесь менеджер проект не должно быть слепым , не берет на себя ответственность за последующий анализ и улучшение, эта проблема возникает после того , как руководитель проекта взял на себя ответственность, должно сделать всесторонний и детальный анализ проблемы, или разработку соответствующих стандартов, или отдельные участники проекта общаться лицом к лицу и к тому , чтобы подобные проблемы не повторятся.
Уважение к индивидуальности : Каждый участник проекта имеет что - то разные методы работы и навыки работы других, в реальной работе проекта до тех пор , пока они не нарушают личность политики компании, не нарушают положения центра и спецификаций экзаменационной SQA, менеджер проекта должен сделать можно уважать эту личность. В программном обеспечении завод не отвечают целей, мы разработали программное обеспечение , это искусство, это искусство в каждых членах команды проекта , чтобы думать, участники проекта в случае удовлетворения технических характеристик, может в полной мере использовать свои таланты , чтобы использовать для большинства своих собственного эффективный режим работы для выполнения задач , связанных с проектом.
项目授权：在余世维博士的讲座中，在高效能人士的七个习惯中我们都可以看到授权的内容。授权既有利于项目经理减轻自我工作压力和工作量，由可以使项目成员有更多的机会承担挑战性工作和管理工作。在我们现在的IT项目管理中，类似于同行评审，基线申请，估算，项目进行中数据收集等各项工作都是可以授权給项目成员来完成的。但是项目授权不等同于完全的弃权，项目经理应该不定时的对授权的任务进行检查和审查，对出现偏差的地方应该及时进行纠正。
为项目成员树立榜样：在一个项目或团队中，项目经理的榜样作用对项目成员的影响是至关重要的。项目经理没有把头带好，会給项目成员更多的藉口，也很难使项目成员形成积极主动的工作态度。就好比项目经理经常不尊重IT相关规范，却在项目例会上经常要求项目成员要遵守规范一样，这样的话是没有任何说服力的。团队中的成员基本都是和项目在一起，项目经理的一举一动和各种习惯会在项目成员中留下很深印象，最终潜移默化到每个项目成员各自的行为。因此这就給我们项目经理提出的更高的要求，要时刻关注自己的言行，为项目成员树立良好的榜样。
如同高效能人士七个习惯一书一样，团队建设的关注点或几个习惯说起来都很简单，但要真正做到却很困难。在我们的生活和工作中，要达到或实现目标没有任何捷径，只有靠我们大家一步一个脚印，日积月累。希望通过大家的共同努力，使我们的项目团队成为一个高效能的学习型团队。
Укрепление проектов команды культуры
В текущем управлении ИТ-проектами, мы подчеркиваем культура команды в основном содержание ответственности, командный дух, чувство обслуживания и так далее.
культура Команда ответственности самые основные элементы, Семь привычек высокоэффективных людей первой инициативы также подчеркивают чувство ответственности. Только команда у каждого человека есть такое чувство ответственности, чтобы быть активной работой, чтобы иметь возможность говорить о последующей связи и взаимном сотрудничестве для достижения общей цели команды определяется. В ИТ-проекты я подчеркиваю больше всего, чувство ответственности участников проекта делает работу хорошо в их ролях, пытаясь выводить высококачественную работу по нисходящей роли. Во многих случаях дизайн проект оказался слишком толстым или трудно код закодированы выход BUG многих проблем, таких как уровень проблемы не на самом деле много участников проекта, больше оснований для этого не сильное чувство ответственности.
В духе сотрудничества данного проекта является очень важным, IT безграничны знания, энергия человека ограничена, что невозможно добиться полного контроля, и, следовательно, потребность в разделении ролей и позиций теперь мы проекта. Он также определил, что мы даже завершить простые задачи проекта нам нужно проецировать требования, проектирование, разработку и тестирование персонал, чтобы работать вместе, чтобы закончить. Фундаментальная дух сотрудничества лежит в корпоративной культуре, которая подчеркивает взаимное уважение, каждый член должен уважать и признание роли других членов в рамках проекта, учиться у других. Если проект не является хорошо среди членов духа сотрудничества, связи и инициатив для решения проблемы, и что качество проектов не будет в состоянии получить надежную гарантию. А затем хорошие члены команды проекта, если нет идеи, я не хочу сотрудничать с другими, что он не подходит, чтобы остаться в проекте, так как она может внести свой вклад в атмосферу всей команды проекта. Здесь я чувствую чувство проекта участники должны установить это: Никто не совершенен, вы хорошо сегодня помочь другим, вы помогаете другим, чтобы получить больше завтра. Участники проекта должны полностью доверять и полная коммуникации в целях совместного достижения предпосылки уважая целевую группу, каждый член должен признать интересы команды всегда выше личных интересов, только прогресс команды и развитие, и талант лучшего прогресса и развитие ,
IT-проект, чтобы служить хорошими корпоративным пользователям это внутренние клиент, а затем дополнительно разработать внутренний проект должен быть нашей ролью вверх по течению вниз по течению службы хорошей роли в этом внутреннем клиенте. Каждый участник проекта должен установить хорошее чувство службы, потому что у нас есть только хорошее время в служении других, мы можем реально оценить знания и навыки, чтобы улучшить себя, и для других, чтобы оценить вид работы, выполняемый чтобы облегчить работу, и это принесло чувство выполненного долга.
В реальном управлении проектом, подход, который я беру для укрепления организационной культуры являются:
1) обучение по культурным аспектам построения команды, коммуникации и другие в доме команды проекта, в сочетании с практическими примерами проектов по укреплению понимания членов проектной команды.
2) Руководитель проекта должен регулярно отдельные коммуникаций и команды проекта члены понимают участник проекта некоторых реальных идей для их работы и развития личной карьеры, рост и личный проект развития представляет собой органическое целое, две содействовать друг друг, нам нужно проецировать пользователь Мы чувствуем увеличение личных достижений проекта и улучшить процесс личных навыков.
3) проектная группа должна регулярно организовывать встречи и соответствующие мероприятия, среди участников проекта по укреплению взаимного общения и понимания, активная атмосфере проектов, потому что вы можете поставить эту спокойную и дружелюбную атмосферу переданной ежедневные стрессовых задачи, так что участники проекта более мульти почувствовать радость труда.
Каждый участник проекта внушать энтузиазм и страсть к работе
Первая точка говорить о содержании содержания более парциальное принцип, это должно быть ясно, содержание каждого, но часто бывает трудно достичь. Потому что есть проблема с основным, чтобы решить, как сохранить командный дух на протяжении всего состояния и жизнеспособности, как мотивировать каждый член проекта рабочего энтузиазма и трудовой этику. Здесь у меня есть только, как правило, в управлении проектами некоторых практических примеров, чтобы говорить о содержании этой области.
Личные навыки Обновление : В ходе реализации проекта, каждый участник проекта должен иметь возможность чувствовать себя навыки самосовершенствования, но только если участники проекта имеют это желание повысить навыки и энтузиазм для обучения. Если проект является долгосрочным членом повторяющейся работы , проводимой шаг за шагом, что энтузиазм энтузиазм и страсть его трудно держать поддерживается. В ходе проекта должны быть предоставлены все возможности для проведения членов проекта сложные проектные работы, способность членов проектной следует полностью доверять, так что проект по улучшению опыта членов а чувство достижения выполнения этих проблем и способностей. Поскольку платформа и технология , используемая в проекте, были определены в проекте на благо участников проекта должен быть больше , чтобы стимулировать их энтузиазм , чтобы исследовать новые знания и новые технологии, техническое планирование проекта позже, в качестве платформы строительных компаний и т.д. внести свой вклад.
Похвала и поощрение : менеджер проекта время от времени различных способов и поощрять признание участников проекта, является работой на участниках проекта , безусловно, самых больших, но и хороший стимул для участников проекта. В знак признания этого проекта в том , как мы часто используем являются: через различные коммуникации , такие как электронная почта или телефон , чтобы похвалить отдельные члены, признание и поощрение, в знак признания выдающейся производительности за счет штатных сотрудников проекта по проекту, проект путем проведения совещаний и мероприятий способ завершить работу всей команды поздравления и поддержку. Похвала и критика не противоречат друг другу , для участников проекта , чтобы сделать ошибки непрерывные проблемы должны быть подвергнуты критике, но в целом могут быть использованы отдельно или способов общения сообщение осуществляется вся команда проекта также должен быть запущен на регулярной основе самокритики некоторых участников проекта, так что участники проекта считают , что их недостатки и улучшить место быть.
Участники проекта готовы принять совет : руководитель проектов в области управления проектами больше играть роль координатора, руководитель проекта в течение ограниченного времени, чтобы сделать технические эксперт и бизнес очень сложно, тем более руководителя проекта в процессе управления проектами Мы должны научиться слушать и готовы получить хорошие советы членов проекта. Проект менеджер не люди для проекта, совместно владеют всей командой, каждый участник проекта должен иметь такое отношение, смелость выдвинуть свои хорошие идеи и советы , чтобы помочь командам проектов и постоянное совершенствование во всех аспектах.
Внимание к каждому члену проекта профессионального развития : проект также должны быть заинтересованы в развитии карьеры и планирования карьеры каждого члена проекта. Участники проекта по развитию карьеры личности, менеджер проекта может дать некоторые предложения, но более должен быть уважаемыми членами проектных идей, а также разработать некоторые реалистический путь , чтобы учиться и расти как участник проекта. В лучшем случае это возможно с задачей участников проекта и профессионального роста органического сочетания самости, так что каждый участник проекта имеет хорошее зрение , чтобы достичь своих целей.
Как руководитель проекта должен иметь свои собственные данные
Третий аспект, как некоторые из опыта моих начинаем говорить о выполнении менеджера проекта, менеджер проекта в обычном команде проекте строительства сам по себе должен продолжать улучшаться, в каких областях. Некоторые хотят, чтобы говорить о содержании следующего могут сам не делали, но эти аспекты должны быть то, что мы строим эффективная команда должна быть обеспокоена, мы должны быть некоторым личным проектом менеджеров стремятся к достижению цели улучшения.
Возьмите на себя ответственность : Успешный менеджер общается с доктором Ю. Шивеем, но и с акцентом на руководителях брать на себя ответственность. Проект не плохие участники проекта, только плохие менеджеры проектов, менеджеры проектов , чтобы быть более с точки зрения своих собственных , чтобы найти причину, чтобы проанализировать проблему. Поскольку корень многих проблем действительно некоторые аспекты наших менеджеров проектов работают не сделали, привел к нашим участникам проекта не может быть очень хорошая работа сделана. Но акцент здесь менеджер проект не должно быть слепым , не берет на себя ответственность за последующий анализ и улучшение, эта проблема возникает после того , как руководитель проекта взял на себя ответственность, должно сделать всесторонний и детальный анализ проблемы, или разработку соответствующих стандартов, или отдельные участники проекта общаться лицом к лицу и к тому , чтобы подобные проблемы не повторятся.
Проактивная коммуникация : руководитель проекта в проекте более в качестве координатора, и , следовательно , более активного и требуют постоянных членов проекта , чтобы общаться, чтобы понять истинную идею каждого члена проекта, для того , чтобы улучшить свою работу. Каждый проект одинаково важная роль в проекте, так что проект в различных позициях , включая менеджер проектов не является первичным или вторичным или лидерскими отношения, руководители проектов признают , что это возможно сделать только с коммуникацией между участниками проекта по уходу, участниками проекта менеджер проекта будет принимать друг и говорит , что некоторые из того, что они действительно думают.
Уважение к индивидуальности : Каждый участник проекта имеет что - то разные методы работы и навыки работы других, в реальной работе проекта до тех пор , пока они не нарушают личность политики компании, не нарушают положения центра и спецификаций экзаменационной SQA, менеджер проекта должен сделать можно уважать эту личность. В программном обеспечении завод не отвечают целей, мы разработали программное обеспечение , это искусство, это искусство в каждых членах команды проекта , чтобы думать, участники проекта в случае удовлетворения технических характеристик, может в полной мере использовать свои таланты , чтобы использовать для большинства своих собственного эффективный режим работы для выполнения задач , связанных с проектом.
项目授权：在余世维博士的讲座中，在高效能人士的七个习惯中我们都可以看到授权的内容。授权既有利于项目经理减轻自我工作压力和工作量，由可以使项目成员有更多的机会承担挑战性工作和管理工作。在我们现在的IT项目管理中，类似于同行评审，基线申请，估算，项目进行中数据收集等各项工作都是可以授权給项目成员来完成的。但是项目授权不等同于完全的弃权，项目经理应该不定时的对授权的任务进行检查和审查，对出现偏差的地方应该及时进行纠正。
为项目成员树立榜样：在一个项目或团队中，项目经理的榜样作用对项目成员的影响是至关重要的。项目经理没有把头带好，会給项目成员更多的藉口，也很难使项目成员形成积极主动的工作态度。就好比项目经理经常不尊重IT相关规范，却在项目例会上经常要求项目成员要遵守规范一样，这样的话是没有任何说服力的。团队中的成员基本都是和项目在一起，项目经理的一举一动和各种习惯会在项目成员中留下很深印象，最终潜移默化到每个项目成员各自的行为。因此这就給我们项目经理提出的更高的要求，要时刻关注自己的言行，为项目成员树立良好的榜样。
如同高效能人士七个习惯一书一样，团队建设的关注点或几个习惯说起来都很简单，但要真正做到却很困难。在我们的生活和工作中，要达到或实现目标没有任何捷径，只有靠我们大家一步一个脚印，日积月累。希望通过大家的共同努力，使我们的项目团队成为一个高效能的学习型团队。
来源： <项目管理中的团队建设-项目管理培训网>
转载于:https://www.cnblogs.com/kevinGao/p/3189270.html