跨界网球语言，记者在月余之内走遍大江南北，参赛中国生态伙伴大会的“四大满贯”。不要问我，为什么华为、浪潮、新华三、中兴通讯的生态伙伴大会，被定义为“四大满贯”，因为其他IT企业也没邀请我。也不要问我，他们生态思维的优劣差异性，一是说出来得罪人；二是我还指着这些内容收取咨询服务费。
共性与变化
当然，共性特征和趋势性方向还是可以谈一些。举例说明，数字化转型、联合创新实验室、“平台+生态”等，成为“四大满贯”中出现频率最高的几个名词，此表明上述四家IT企业，对生态价值的认知，推动生态运转的框架模式基本相同。
但与上一年度对比，也出现了诸多战略和战术级别的变化。例如从应用融合，到能力融合，以及生态角色越为多元化、联合创新实验室的重新定位、生态运转效率的提升等。
不再局限于场景融合
逐一进行解读。五年前的项目运作，由“IT企业-分销总代理-系统集成商”三方合作完成，但现在的智慧城市、云计算项目，动辄就有几十家企业参与其中，此为生态理念的由来。也是有此变化，IT企业开始重构业务合作模型，重新思考资源的投入方向。
谈及变化，应该说早期的生态理念仍存在局限，只聚焦具体应用场景，被团结的对象也优先选择IT方案商和行业ISV。由此，我们看到了联合创新实验室、联合创新解决方案、设立生态赋能基金等一大批新思维的诞生。
此为进步，但进步的还不够。业务在不断演进，IT企业也发现此前的生态能力架构并不完整，除应用与底层IT架构的融合外，还缺失PaaS平台的融合、营销融合、运营融合、服务融合，以及人才融合。
举例说明，标准的大数据平台并不能直接支撑具体行业应用，必须与合作伙伴的信息资源共享平台、数据交换平台进行融合，由此才能形成完整的数据治理解决方案。而具有上述能力的合作伙伴面向行业，但不面向具体应用场景，而其数据治理能力，又是生态平台中不可或缺的能力部分。
从能力融合到全面融合
类似的模式还有很多，例如基于视频云，IT企业就需要与商汤科技、依图科技等人工智能企业合作；在GIS领域就需要与超图，中地数码、四维图新等企业合作。同时，在物联网、企业通信等领域也存在大量的类似合作。
不仅如此，基于行业云平台运营，IT企业也不可能每建设一个项目，就留下一批运营服务人员；基于服务联合解决方案，IT企业也不可能熟悉每一个行业应用场景。因此生态合作范围又有所延伸，IT企业聚焦核心价值，寻求“平台+平台”、“平台+能力”模型的生态合作，而此类合作以能力互补为前提，已完全打破此前上下游的边界。
生态角色的多样化
承接全方位能力互补、价值融合的趋势，生态伙伴角色多元化趋势也越为明显。其实，在2017年此趋势已被认知，云计算、大数据的出现，使生态伙伴角色被细分为数十种。例如在云计算领域，就出现了云咨询规划服务商、云管理服务提供商、云应用迁移服务商、MSP服务商、应用性能管理服务商、CDN服务运营商、SDN服务提供商、云安全服务商等角色。在大数据领域也出现了数据治理服务商、数据采集服务商、数据清洗服务商、数据可视化服务商等独立的业务定位。
但上述角色细分还是基于能力定位，而基于业务运作完整性，新角色还在不断融入生态圈。谁能将数字化转型的价值完整阐述清楚？唯有普华永道等“四大”咨询服务商；谁能持续展现云平台的数据价值？唯有行业云运营商、PPP运营服务商。此外，在智慧城市领域，也需要投融资服务商的参与，在大数据领域，则需要引入数据源合作伙伴。
提升生态运作效率
当然，伙伴角色定位的多样化也引发了另一变化。生态的价值就在于能力互补、价值协同，由此我们看见了联合创新实验室、联合创新解决方案，但价值创新并不等同于价值展现和价值放大。
应该说，联合创新模式深受ISV欢迎，既在性能和功能上提升了解决方案的行业竞争力，又使此前相对定制化的解决方案，完成标准化、产品化转变。但也必须说明，此前的联合解决方案也经常因为政策限制、区域壁垒，以及地方保护主义被束之高阁，很难在多区域复制落地，有违此理念的初衷。
2018年，IT企业看到了此桎梏，在政策层面进行诸多调整，以提升生态运转效率。举例说明，中软国际，国内最大IT方案商，2017年业务收入超过92亿元，也就是说日均销售收入2400万元，每小时收入100万元。从此角度分析，IT方案商更看重单位时间内的沟通成本、获客效率，以及所处生态体系的高效运转。
基于此思路，IT企业进行了一系列沟通模式优化，针对战略合作伙伴建立了“一对一”服务团队，所有业务需求经由统一接口，进行一站式解决。同时，IT企业还协同各区域办事处资源，给予战略合作伙伴统一的项目授权，统一的报价支撑，以降低生态体系沟通成本。
交叉点中的实验室
最后谈一下联合创新实验室。实验室的价值前文中已多有描述。但2018年，IT企业对联合实验室的价值又有重新认知，其被放置在生态体系两条主线的交叉节点上。
举例说明，华为建立“e+平台”，新华三建立方舟平台，平台既是生态伙伴相互沟通、相互合作的“朋友圈”，又是联合解决方案的“应用商店”，生态运转效率进一步提升。
由此，“实验室”的定位也有所变化，“实验室”定位为联合数字化解决方案孵化器，其向上对接细分行业应用场景，向下对接平台之内的诸多合作伙伴，数字化解决方案得以快速复制。
同时，“试验室”的价值能还体现于衔接IT企业的完整的服务体系。通过“试验室”既可以将IT企业底层技术向生态传递，也可以将IT企业的研发工程师、服务工程师推向前台，与合作伙伴进行联接。
具体而言，端到端解决方案需要有端到端的服务体系进行支撑。基于联合解决方案研发，IT正在提供从规划、设计、开发、验证，到交付、运维的端到端服务体系。在规划、设计、开发阶段，合作伙伴有任何技术问题，均可得到研发工程师、服务工程师的现场或在线支持。也就是说，IT企业将研发体系、服务体系等后台部门职能，前移至“实验室”中，与合作伙伴组建联合团队，共同进行方案规划、设计、开发，共同拓展市场推进方案落地。
同时，此前合作伙伴通常在客户现场完成的方案兼容、验证、二次开发等工作，也可后移至“实验室”完成，此模式大幅度地节省了项目交付时间，提升了交付效率和用户满意度。