2020年的高频词汇是“前所未有的”、“意外”等词汇。全球各行各业都在不同程度上受到了新冠疫情、经济衰退和社会动荡的影响。战略和业务模式调整已经转变，并将继续转变为职能领导者的新挑战和优先任务。2021年，CIO和IT组织必须想方设法运用新技术和新的信息获取途径来创造更多业务价值。
每个IT领导者都面临着特定的挑战——从制定数字化加速计划和为其提供支持，到与其他业务进行战略性整合。随着业务合作伙伴在识别和使用技术方面不断提升熟练度，IT领导者需要提升与合作伙伴的团队协作能力。
幸运的是，机遇与挑战并存。IT领导者可以从根本上改变业务运营和模式，使组织能够快速、战略性地应对未来可能发生的混乱情况。
Chris Howard
Gartner研究主管
2021年对IT领导者影响最大的三大趋势
CIO赢得了别样的胜利
新冠疫情加速了诸多变化，而这些变化有利于商业发展，还将持续加速。
例如在封锁期间，客户和市民由线下活动转移到线上活动。2021年，线上活动将持续增加。
在Gartner的2021年CIO调查中，76％受访者表示，2020年对新数字产品和服务的需求有所增加，83％的受访者表示，2021年这些需求仍将持续增长。
重塑核心技术
董事会已明确CIO的职责：通过技术来加速实现企业的业务目标。对2021年使用或计划使用的技术排名中，用于支持在家办公的数字工作场所技术拔得头筹。
紧随其后的是人工智能/机器学习（AI/ML）、机器人流程自动化（RPA）、分布式云和多经验平台，这些新兴技术支持流程和决策自动化，从而加速数字化进程并提高其可扩展性。
构筑供应链弹性
新冠疫情暴露了供应链的脆弱性。多数企业在封锁初期就遭受了重大破坏，至今仍未恢复。
而在疫情中表现优异的公司更愿意投入资金和精力来维护供应链的稳定性，其中40％受访者表示他们正在增加关键供应商以保持冗余，1/3正在将更多的业务流程转移到企业内部，1/4正在将更多的销售和交付转移到企业内部。
2021年IT领导者面临的两大挑战
支持远程和混合工作模式
CIO已经证明，他们可以在短短几周内安排好数千名（甚至是上万名）远程工作的员工。然而，疫情结束后企业仍需远程办公。52％CIO认为2021年在家工作的比例将上涨。未来企业面临的挑战将是，是否有融资和授权的资产，从个别技术到房地产层面，来支持远程和混合工作模式。
数字化业务加速
根据Gartner的董事会优先任务调查，69％董事会通过数字化业务加速来应对新冠疫情，60％董事会通过数字化业务提高运营效率。如今，稳步发展已远远不够，董事会要求CIO带领企业加速发展。
2021年IT领导者需要采取的两项措施
跨栏，不要冲刺
表现优异的CIO知道他们正在参加障碍赛，因而时常会出现干扰。Gartner在2020年的CIO调查中发现，过去四年内，半数企业遭受过一次重大破坏。CIO在制定后疫情战略时，也许会专注于解决新冠疫情带来的具体问题，从而导致战略不合理。
因此，CIO在制定战略时应仅做必要调整，使企业在将来遇到任何形式的冲击时都能够转变模式。
资金数字化加速
平均来看，CIO预计到2021年，IT预算的平均涨幅仅为2％。但这并不是全球金融危机所导致的预算持平或削减。董事会和CEO表示将把资金用于数字化加速，他们已意识到企业未来的发展之路全程需要IT保驾护航，因此组织急需采取措施。
相比未增加资金投入的组织，在数字创新方面增加资金投入的组织有2.7倍概率成为行业佼佼者。
以企业架构为指引为企业转型保驾护航
在上述背景下，建议CIO以及相关IT领导人员结合企业架构思想重塑IT能力，为企业数字化转型指引航向并构建坚实基础。
我们可参考华为王涛EBG ICT在架构创新方面的创新尝试。
在企业全面数字化情景下，需要聚焦新的业务模式、人的行为、物的行为、时间、空间和互联互通。因此，在原EA框架下，增加业务流程、物、集成等三个域，并丰富数据、应用、时间、人、动机等领域，并提出由9个域组成的满足全连接和数字化的扩展型EA(7W2H)框架，命名为智慧企业架构框架（简称SEAF，Smart EA Framework）。（批注：这是原著结合所遇新案例的良好尝试，但并没有看到融入相关因素的必要性，个人以为原有EA框架构建同样可以阐释、并在方案和建设阶段解决上述问题）架构层上分4层，上下文关联模型、概念模型、逻辑模型、物理模型，每个域的架构层次组件在不能层次用不同模型来表示，对9个域的架构分别概括性阐述如下：
1.业务流程域
业务流程是业务战略的承载体，是业务能力的端到端呈现，是业务模式的业务设计，是业务管控的运作机制，是创造价值的过程，当然，也是信息化/数字化的核心对象。因此，流程必须以客户为中心、基于角色、聚焦业务价值、架构化，聚焦流程的组织和业务行为。（批注：数字化时代流程到底聚焦什么？是不是向客户交付价值？）以客户为中心为核心理念：就是要树立以服务为核心的服务型流程文化，需要改变以部门或职能为中心的落后的业务流程设计思想。建立去职能化，以服务和角色为中心的流程设计理念，（批注：一定要去职能化么，职能存在没有意义吗？）聚焦有效性和效率，即聚焦创造价值，而不是聚焦职能划分和权利。
分层分级的结构化思路：建立企业完整的业务流程架构和端到端集成的主干流程，基于流程架构建立流程责任机制。坚持主干简洁和稳定，末端灵活和标准兼顾的业务流程架构思路，（批注：主干稳定是正确的，但末端灵活与标准本身是矛盾的，难以兼顾，更多的是选择释放自由度）
按照价值创造过程拉通主干流程，实现端到端或客户到客户的集成，并基于业务场景重构业务流程视图，实现业务流程的灵活编排，满足业务变化和灵活性要求，提升端到端流程的效率。
业务行为融于业务流程：业务发生的质量、内控、授权、行权、监控、时间、地点、服务等行为要融于流程，基于业务管控要求，承载授权体系，业务流程要支撑组织/人的行为的可追溯性和可视性。
2.业务应用域
业务应用首先来自于业务流程架构，是业务流程/业务能力的功能化，是业务的IT实现。将业务流程的能力/活动抽象成最小应用功能，再基于端到端业务、业务边界、数据关联性、安全性等要素，将应用功能抽象成应用功能组，再规划成业务应用平台，（批注：主要应用架构推演逻辑没错-：拆->同->合）并建立应用集成关系，以及基于应用的数据流视图（批注：前后关系不能忽略，否则容易给企业带来误导）。
3.数据域
在信息化阶段，基于业务流程输入输出的业务项（BusinessItem）构建数据模型，聚焦主数据、业务交易数据、业务规则、参考数据等结构化数据和之间的关系，以及基于经营指标、管理指标、业务流程绩效指标等管理决策数据构建的维度模型。
在数字化或智能化阶段，以对象及其行为为中心，需要基于业务行为、人的行为、物的行为构建行为模型，聚焦非结构数据（重复型和非重复型）和结构化数据建立人、事和物之间的关联关系，建立基于场景和行为的趋势分析、相关分析、关联分析、故障、质量、客户流失、用户忠诚度、用户习惯、病情监控、情绪分析、索赔、欺诈、违规、位置服务、生物识别等大数据分析模型。
4.集成域
除了流程、应用、数据和服务等相互集成外，数字化转型还需基于业务链、产业链、智能制造等垂直集成、水平集成和端到端集成，实现数据共享。以及以人、事和物为中心的数据聚集的业务模型和数据模型集成。（批注：过于分散、无法聚焦，集成必须有所指向）
5.技术域
通信和信息技术的共享性、通用性、连接性、体验性、平台性以及规模性等特征，要求规划和制定企业级的技术框架ETF，包括策略、技术架构、技术标准、技术规范、API、参考模型等，并基于技术框架构建企业级的网络平台、云计算/存储平台、IoT平台、数据平台、异构集成平台、统一接入平台、应用平台、门户平台等共享技术平台（批注：这些估计才是华为ICT的业务优势），同时要基于云管端和数据构建安全平台，通过平台化技术战略支撑业务一体化战略和快速响应全球化的灵活性策略。
6.时间域
时间是信息化和数字化的特殊数据，随着业务管理的精细度不同，IT应用在不同阶段关注和管理的时间也不同，对后续的分析和应用方式影响很大。
在信息化阶段，业务流程设计只重视关键业务事件发生的时间点，管理应用系统也只管理了业务流上一些关键时间，比如创建、修改、签单、交付、下单、可获得、发货、退货、开票、审批、产品发布、产品退市等，一般应用于监控和经营、效率指标的统计和分析。
在数字化阶段，需要进行大数据分析，挖掘数据的时间和趋势价值，以前管理的时间点远远不能满足精细化管理和分析要求。需要关注人在不同空间（企业、虚拟、公共）的行为和关联行为，比如企业空间的体验、停留、兴趣、位置；虚拟空间的体验、停留、兴趣、位置、言行等；社会空间的位置、活动、位移轨迹等行为。对物体（生物、设备、装备、终端）的内部运行状态，需要基于时间抽样，比如发动机各部件的状态、温度等，比如人的心率、血压等，以及物体对外界的感知，包括温度、空气、位置、环境等需要基于时间抽样。
基于人、事和物体发生的行为和时间建模，对行为数据进行采集，而基于时间系列的分析建模，对行为趋势进行分析，对行为发生的后果进行预防和预警，从而实现人的先见之明，创新商业模式，提供更加精细化的服务。（批注：核心本质是对数字化世界的构建，不同组织构建的起点和逻辑可以各有不同）
7.物（物体）域
在数字化时代，对物体提出了更高的要求，在研发阶段就要对其进行内外行为建模，即对物体的智化设计包括内部感知、外部感知、连接性、自调节、自学习、自愈性、类人性等，只有智化设计的产品和植入了各种传感器的生物，才能实现物物互联，人物互联，和与管理应用系统实现集成，在使用和运行时才能产生和采集我们需要的行为数据，实现精细化的管理和控制。
8.人（角色）域
在现代社会，人在不同空间呈现为不同角色，不同的组织构建不同空间行为的模型。在企业空间，需要基于业务价值创造过程和管控要求来精细化角色定义，并在效率和管控上取得平衡，因此，需要基于角色来设计流程，以角色为中心进行行为建模，要把人的行为纳入IT应用系统设计和开发，组织才能掌握在企业空间的行为，并构建行为分析模型，基于行为、规则、知识、经验来改进业务流程、内控模式、遵从模式和IT应用系统，让企业管理层聚焦异常行为的处理和规则的建立，从而改变工作方式和不断提升人的效率。
企业或一个组织，基于角色来进行资源配置、能力建设、岗位匹配、授权体系设计、IT应用功能和服务设计，以及组织结构优化。
9.组织动机域
信息化和数字化是管理变革、流程变革、企业转型的使能器，历史经验证明了它一定是一把手工程，因此企业/组织的愿景、战略、目标和能力等决定了信息化和数字化的进程和水平。
我们需要进行下列三层面的顶层设计，并长期投入实现转型方案的落地和运营，以及持续改进和优化。
1.数字化转型战略规划，包括业务创新战略、经营战略、组织能力、数字化领导力、数字化战略、云战略、连接战略、大数据战略等
2.数字化治理的顶层设计，企业级的总体策略、总体原则、愿景、使命、定位、数字化组织和管控流程、岗位和资源配置、长期投资、绩效与激励措施等。
3.数字化的企业架构规划，包括业务架构、数字架构、应用架构、技术架构等架构顶层规划和设计。
(批注：企业能力升级的标准三大件）
总之，企业要完成数字化转型。
首先是管理层的观念、理念转变，并要具备数字化领导力，积极主动推动数字化转型，做数字化转型的领导者和先锋。
其次，是借鉴最佳实践进行数字化转型的三个层面的顶层规划和设计，制定好实施蓝图。
其三，做好向数字化转型的各方面准备，包括组织、能力、资金等，做好变革前夕的研究和验证，高度统一和认识到数字化转型的挑战，准备长期投入和坚定信念。
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凡事要趁早，特别是技术行业，一定要提升技术功底，丰富自动化项目实战经验，这对于你未来几年职业规划，以及测试技术掌握的深度非常有帮助。
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