我曾在一家健康管理机构做了6年的HR经理。今天给大家讲一讲我在这家机构工作这六年的时间里，技术部更换负责人的故事。
机构的老板是非常有战略眼光的人，虽然他自己不懂技术，但在2010年的时候他就意识到了客户数据系统和数据分析的重要性，所以当别的健康管理机构的技术部门只是作为服务部门存在的时候，我们已经把技术部当成了重要的战略部门，在人财物上都给予了一定的政策倾斜。
2011年7月我入职的时候，技术部只有三个人，一个偏硬件的部门经理小A，他的软件研发技术有些落后；两个运维人员，主要从事硬件维护和系统运维工作。我们有自己的服务器，十年前购买了一套系统，各种检查设备都连接在系统上，检查数据实时上传系统，由相关的后台人员确认核实以后生成相应的各种报告。可怕的是这套系统，一方面是因为我们自己早几年没有按时缴纳维护费用，另一方面是这个系统的开发公司在2010年的时候已经破产了，所以只能靠我们自己的人员来维护系统。
老板让我招聘研发人员，希望加强技术部的研发力量，意图逐步建成自己的系统以替代原有系统，甚至做出一套可供行业使用的软件系统。在我刚刚招聘了两个研发人员入职，新人还没有过试用期的当口，老板突然通知马上入职一个技术副总甲，然后这个技术副总带来一个研发人员小B，职位要求是技术部副经理。
当时我脑子里就蹦出一个念头，小A会不会有异动？虽然甲对小A很不满意，但是他带来的小B比较会做人，小B和小A做了工作分工，小B带着两个研发人员负责研发方面的工作，小A带着原来的两个运维人员负责硬件和系统维护方面的工作。技术部感觉上就像待在一个办公室的两个部门，相关部门陆续对技术部的工作爆出了各种各样的抱怨，部门内部也或多或少有些扯皮的事情，磕磕碰碰的运行着，研发工作进展缓慢，运维的工作也问题多多。毕竟那个时候，机构已经成立快十年，各种设备都进入了应该更换的时间，但是因为财力的原因，只能先维持着。
这样的局面维持了一年多，2013年春节以后，小A和一名运维人员提出了辞职。我迅速的补充了一名运维人员，甲到技术部宣布，小B升为部门经理，研发和运维的工作都归他一个人负责，我以为技术部的工作能顺畅起来，毕竟现在的小B是甲的自己人。
但这个时候我才发现，原来甲并不十分懂技术，自己不会写代码。只是在一个非常大的外国科技公司工作过，而且是一个完美主义者。这也是他带着小B入职的原因，他需要小B来实现他的构想，以至于后来他离职也拖着小B一起。我现在回过头来看，其实甲更倾向于一个产品经理的角色。
但是这个产品经理无法实现其他部门与技术部研发的沟通，他不能很好的在双方之间做需求解构和翻译。举个特别小的例子，我入职的时候，财务部的收银岗位就需要每天手动结算当天的收银数据，但是因为我们收银的方式非常复杂，现金、POS机、支票、企业预付、享受免单待遇、会员卡等等，收银在每日结算这件事情上异常复杂。所以当甲入职后，在公司中层会议上做技术部的未来规划，收集各个部门的需求时，财务总监特别兴奋的提出要求系统整合出一个当日收银统计报表功能，降低收银员工作的难度和强度。结果这个功能一直到2015年甲带着小B一起离职的时候还没有实现，是后面我通过猎头找来的一个新的技术总监乙才得以实现，这都是后话了。
2013年到2015年间，甲和小B带领技术部，天天特别忙碌，可是研发却没有太多的亮眼的结果。开始的时候老板还觉得毕竟研发是一个有难度的工作，但随着时间的推移，一方面因为设备老化的问题，技术部对运维投入了大量的精力，但还是不时有突发状况发生，各种部门投诉、客户投诉不断，其实很多事情并不仅仅是技术部的原因，但最后板子都打到了技术部身上；另一方面，虽然老板愿意给技术部支持和投入，但毕竟这是一个小机构，盈利一般，所以我们在研发人员的数量和质量上还是有些不足的，再加上甲和小B本身的研发能力与他们的理想并不十分匹配，研发的进度非常非常的缓慢，这里就举两个小例子，我无意中听到研发的同事聊天，说我们的一个小功能，居然是小B在淘宝上花了800元钱买的代码修改出来的，而这个功能小B和甲在各种会议上作为自己的功劳表彰过无数次；另外一件事情就是在2013年的时候，一天老板突然召集临时会议，甲给所有的中高层上了一堂关于云计算、云存储的课，说我们下一步要做云计算，以解决以后我们开分店，各分店数据的共享问题，同时解决总后台的审核人员不足的问题。我当时听完觉得很兴奋，现在想想不过是理想很丰满，现实很骨干。2013年，好像连阿里的云计算云存储还都在研发完善的阶段，我们确想用一个三个人的研发团队去干这个事情，还基本是从零开始。
为了弥补技术部的研发力量不足并控制长期成本，我们建议把部分研发工作进行外包处理，技术部门和老板很认可这个建议。我的招聘主管通过各种渠道，联系到了好几家外包公司，甚至从成本的角度考虑，我们还找了一些外包团队过来接洽，但是所有的人见过甲后，就没有了下文。人力与相关联系人对接以后，对方反馈给我们的信息是：甲要求严格，但需求不明确，外包团队都担心活干不出来，拿不到钱！
随着这些事情的堆积，老板发现技术副总这个位置需要一个更加专业的人来担任，便对甲渐渐失去了信任。另外，雪上加霜的事情是，因为技术部工作没有业绩，技术部的员工在公司内部很没有地位，所以我们的研发运维人员都非常不稳定，最严重的时候，只剩下小B和一个运维人员。研发部的招聘压力让我下面的招聘主管几乎崩溃。
2015年春节后，人力接到一个秘密任务就是开始猎头一位技术大咖。很幸运，因为各种机缘巧合，我找到了一个合适的人选乙，我拿到乙的简历资料以后，我知道他是老板需要的人选，但乙入职对甲会是一个冲击，可能导致甲离职，甚至小B一起离职，我们是否能承受这样的冲击，同时乙以什么职位入职也是一个问题。
在我把乙简历递交给了老板，把我对乙的优势分析和担心跟老板详细汇报后，老板决定由他直接面试。面试当天我带领乙进入老板办公室之后，我就离开去忙别的事情了。我估计老板谈差不多的时候，我去老板办公室准备送乙离开并沟通的时候，居然发现老板已经安排乙和甲在沟通，我当时心理一颤，我这是又要白忙活了吗！毕竟在之前，无数候选人被甲干掉了。让我惊喜的是，乙跟甲聊过以后，反而坚定了入职的意愿，他跟我说的原话是老板被甲忽悠了，甲没技术，同时对需求把握不准，没法对接部门需要和技术实现的要求。乙相信自己很快就能完成甲前几年落后的工作进度，乙觉得这些都是小问题。后来乙离开的时候我才知道，乙跟老板谈的是要自主开发一套适合健康管理机构的数据管理系统，并且考虑成立一家软件公司来售卖这个软件系统，而乙的目标是拿股份上市；同时乙也只给自己一年的时间，看看这里是否能实现他的上市的理想。
我异常高兴，跟老板沟通后，老板跟甲做了一次深度沟通，让他把技术部的事情都转交给乙，让甲全身心的投入我们的另外一个新项目上，甲同意了，但要求小B跟他一起转项目，因为新项目也需要小B的技术支持。老板同意了。
乙以技术总监的身份入职。乙入职前，我跟他详细沟通了技术部的情况，说明了目前最大的问题，就是小B要转项目，我对运维工作的担心，因为乙的强项是研发，而非运维。当时我俩商议了两套应对方案：第一，乙入职考察小B的技术水平，如果觉得还不错，由我出面去跟小B沟通，看是否能留下小B，毕竟从技术层面来说，乙是比甲强很多，如果小B对技术有追求，还是有可能的空间；第二、继续招聘运维人员，同时乙也看看自己原来的下属是否有愿意来我们这工作的。
乙入职后，迅速让他原来的一个下属小C过来入职。我看了小C的简历，这个人学历经历都一般，但因为是乙推荐的，最后我还是同意了小C入职，据我现在了解的情况，小C目前还是该机构的技术部经理。
在我跟乙积极商讨对策的时候，老板给了我们一个强有力的支持行动，由老板出面，召回了13年离职回老家的技术部经理小A，让小A回来协助乙支持运维的工作。虽然我知道甲和小B在背后很看不起小A，但对于老板、乙和我来说，小A的回归至少降低了运维炸雷的可能性。毕竟如果运维出现重大问题，是会影响整个机构的经营活动。
一系列的调整招聘之后，乙把技术部升级成了信息中心，乙任技术总监，下设运维部和研发部，小A做运维经理，下配两名运维人员；小C做研发经理，下配4名研发人员。
当时我看见这个结果，我想这不是回到了我11年入职时候的情况吗？4年过去，一通折腾，我们又回到原点重新开始？
乙在研发方面确实比较强，最简单的例子就是财务总监的需求，他迅速的研发成功。小B跟我吐槽说乙他们是在原来自己的工作基础上产出的，但我想说你4年没结果，人家一个月出结果啊。
乙是2015年10月入职的，甲和小B在2016年的4，5月份正式离职，信息中心（其实我觉得还是技术部）进入了乙时代。研发是一个需要集中精力和巨大投入的事情，但运维工作大量牵扯乙的时间和精力，同时我们这个小庙，没有乙想要的那么大的投资，而且2016年研发人员的薪资水平突飞猛进，我们的薪资水平在市面上找不到高水平的研发人员；同时因为运维人员的存在，我们也不敢给研发人员的工资太高，运维人员每天有大量的维护工作，虽然都是一些低创造价值的工作，但确实是维持着机构的正常运转，都是一些救火工作，运维人员觉得自己非常辛苦，研发天天就坐在办公室敲键盘，凭什么比我们工资高？要命的是小A在16年的8，9月份也离职了，因为小A并不是想回来纯粹干运维工作，是希望能接触研发工作，但事实并不如他所愿。
小A提出离职后，我和乙商量对策，乙提出不招运维经理，把小A的薪资拆分为三份，分给小C和两个运维人员，由小C统管研发和运维。
现在回想起来，乙在这个时候已经开始筹划自己的离开了：给小C涨薪资，让他熟悉运维工作，让小C成为自己离开后的接班人。研发工作在技术部工作的比重开始下降，研发人员离职的时候，招聘不到补充人员就不补充了，研发没有进度就是因为没有人，锅就得人力背。但招不到人是因为我们要求高，薪资低！我的招聘主管再次被逼崩溃。
大概是16年的9，10月份我跟乙谈了一次，他跟我说，公司没有实力做研发，就不要浪费钱了。我因为个人原因16年10月下旬到12月跟公司请了长假，等我17年元月回到公司的时候，我听说的第一个信息就是乙要离职了。老板已经跟他谈过了，也已经同意。小C成为乙的续任者，薪资又上了一个台阶，所以小C安心的呆了下来。老板也看清了公司没有资本实力支持研发，技术部只留下了小C和两个运维人员，再次以运维为主，研发只是做一些小修小补，维持公司正常的经营活动需求。
2017年年中的时候，小C突然提出了辞职，当时人力资源部本身也出现了一些问题，我也提出了辞职，但因为小C的辞职，我在离职前动用各种关系，希望能找到一个技术部经理，支持公司的正常运转，当我先后跟几个资深的技术人员沟通后，我发现外援进来很难挽救这个烂摊子。当我焦头烂额的时候，小C突然不离职了，回来正常开展工作了，虽然大家对技术部的工作还是不满意，但是至少有问题，还有人能解决了。我也就从容的离职了，这次因为要写这篇文章，我打听了一下，小C还依然在岗，技术部依然以运维为主。
说一个小八卦，我离职后听同事说，小C当时已经去新地方上班了，结果发现新工作他胜任不了，所以他就回来了，不知道消息真假。
其实从能力上来说，小C并不比小B强多少，但小C在这个职位上的稳固程度是远远大于小B的，这是外部环境和公司经营情况共同作用的结果。
这个故事里我淡化了公司经营状况的恶化的背景，2013年2014年公司的经营达到一个顶峰，然后开始走下坡路，自己主业只能艰难维持，所以没有资金和实力去投资发展技术部，乙也是入职以后看清了这个情况，所以安排了小C来维持后续的工作，让自己迅速脱身。乙是这几个人里，能力最强的人，但是这个岗位和这个环境并不是他想要的，看不到未来，就迅速放弃。
过去这么多年后，我回首看这一段往事，甲、乙、小A、小B、小C。不管是主动更换，还是被动更换，自身能力的因素是一方面，另一方面是和环境、机构经营状况的相关，但更多是跟自己的规划和未来相关，有规划的人自己规划未来，没有规划的人被其他因素规划未来。