技术 Leader 是一个对综合素质要求非常高的岗位，不仅要有解具体技术问题的架构能力，还要具备团队管理的能力，更需要引领方向带领团队/平台穿越迷茫进阶到下一个境界的能力。所以通常来说技术 Leader 的技能是虚实结合的居多，繁杂的工作偏多
向前思考，向后倒推
- 在思考一个命题时可以采取未来视角，先对未来发展做个预判，然后基于你的判断倒推现在应该要做什么，最后制定出关键里程碑和节奏
- 这个思考模型经常用在技术规划这个场景上，但很遗憾很多团队的技术规划都只是基于当前问题，有多少资源，然后采取量力而行的方法在对事项优先级进行排序。这其实不是真正的规划，最多算是计划
不敢向前思考，担心自己对未来的判断不对
很多 Leader 都有这样的恐惧，会不会因为自己思考力不够判断失误导致团队拿不到结果。有这样的担心可以理解但是对事项推动无意义，因为
- 对上你的信息更细致，对下你的信息更全面，如果你都不能对未来做出好的判断，别人如何能够替代你做出判断。所以要有自信。
- 只要你的判断合理有逻辑，能够与大家达成共识，那至少说明这个判断不会太差，也是当下比较好的思考了，未必要追求绝对的正确，况且是不是真的正确只有变成了历史才知道
- 团队未必是永远要做最有把握、最正确的事
- 所以需要 Leader 信息充分交换分享，有信心地对未来做出合理的判断，并与相关角色达成共识。
只有向前思考，没有向后倒推
很多 Leader 都有这样的恐惧，会不会因为自己思考力不够判断失误导致团队拿不到结果。有这样的担心可以理解但是对事项推动无意义，因为
- 向前某种意义上是在回答 to be （要做成什么样子）的问题，但向后推其实是在回答 have （当前有什么）以及 have to do（必须做什么）的问题。
- to be 是在激发大家的想象，让大家去共识心中的理想，这是能够激发团队的。
- 这两者结合起来才是既能够理想主义找到未来，也能够务实地超前进步。我认为这就是对仰望天空，脚踏实地的诠释。
闭环思考
这其实是一个很形象的逻辑思考方法，思考一个命题要从初心出发再回到初心，以免出现重大偏差。这个模式理解起来也不复杂，但也有一些误区
假闭环
很多 Leader 非常容易走入的误区，没有实际展开命题的多个环节去做分析和探讨，把这种要求一味传递给团队要求做闭环的思考，即只有管理要求但缺乏技术领导力的洞察。一般来说，解题一个技术命题从开始孕育到落地有如下几步
- 觉察/认知（感知到现有平台/系统的问题，感觉需要做架构调优升级）
- 概念/原理（挖掘到问题背后的本质，从业务原理/技术原理等底层出发抽取概念和本质）
- 理解/共识（对问题本质做宣讲，达成上下左右的理解与共识）
- 目标/路径（提出目标，拆解出来可实施的路径）
- 表格/指标（提出衡量的指标和具体的 ACTION，最好的就是表格来跟进）
- 小胜即庆 （对于阶段性目标的达成进行庆祝，当然这也是咬合业务价值的关键点）
- 持续跟进 （小胜即庆还不能放松警惕，还需要持续推进到下一个任务）
- 灵活应变 （根据实际情况调整优先级，同样是咬合业务价值而不是固守之前的任务表格）
- 目标完成 （完成标准不是新平台/系统能力建设完成，而是完成模型统一，流量迁移完成，老代码下线等）
- 下一个觉察 (开启下一个平台/系统的架构调优升级周期）
缺少进阶的下一环
闭环思维某种意义上应该说环环相扣的螺旋式上升的过程，这样才是能够不断驱动开启下一轮的进化。但很多 Leader 并没有很好意识到这个问题。以上述的闭环 10 个步骤为例，Leader 应该是在小胜即庆时就开始思考下一个觉察，在抛物线的顶点之前开始下一轮的思考继续才能够确保下一个闭环能够及时开启，进入螺旋式的优化进程中。
over
技术 Leader 是集架构师，管理者，领导者一身的综合性岗位，多年实践下来也只是窥探到了部分。所以以上只沉淀的点滴思考技巧，当然也不可能解决所有的实际问题