在 我们的 "黑客组织 "播客的第一集，eBay的工程副总裁和首席架构师Randy Shoup谈到了他如何使用价值流图来了解eBay开发过程中的瓶颈。这也是我们在客户项目中经常使用的一种技术。但是，价值流图是什么呢？让我们把它还原成最基本的形式。价值流图谱是一种方法，可以使你的组织的功能交付过程变得清晰可见。或者，更准确地说，是它的一个版本。从本质上讲，我们试图发现从A点到B点的过程中涉及哪些步骤？每个步骤都有谁在参与？每个步骤需要多长时间？从第1步到第2步等等，涉及什么？
让我们首先确定，当我说 "A点 "和 "B点 "时，我在谈论什么。
B点是一个相当简单的问题，所以让我们从那里开始：在最后。B点实际上应该是 "将价值交付给最终用户 "的时刻--你所部署的任何功能到达生产中，供用户使用的时刻。这当然是传统的终点，但它确实有某种瀑布的味道，因为它假定最终出现在你的用户面前的东西都是完美的，并且在第一次尝试时就与用户的要求完全一致。因此，明智的做法是将B点稍稍扩大，包括你的组织在验证、确认和决定迭代方面的任何流程，这样你也可以检查这些流程。
A点更容易解释，但它应该在你的开发过程中尽可能的早。为开发团队生成一个用户故事似乎是一个很好的起点，但它在这个过程中确实太晚了。产品经理是如何获得她所需要的信息来编写用户故事的？你的组织是如何从用户那里收集数据的？营销团队参与了吗？客户成功学？销售部？所有这些人都是你的价值流中的重要因素，了解信息在他们之间的流动方式（或不流动！）是至关重要的。从 "获得用户反馈 "开始，通常是一个好的经验法则。
你在价值流图上的工作量将取决于完成它的人，但在这方面一定要过度。如果你觉得他们有信心只能完成价值流图中间的60%或最后的40%（例如），仍然包括团队直接 "影响范围 "以外的步骤，看看他们会想出什么办法。这通常比他们有信心的部分更有趣。
一旦决定了起点和终点，我们就可以开始填补它们之间的差距了。
我们要在这里发现一些基本的东西：工作时间（或接触时间）、等待时间、参与的团队或个人。通过发现这些东西，我们还可以看到交接点是什么，谁参与了这些交接。
这些问题很简单。
- A点之后的第一个步骤是什么？
- 这是完成价值流图（VSM）的团队所做的事情，还是在等待？
- 这项工作通常需要多长时间；或者他们通常要等待多长时间？
- 哪些团队参与了工作或等待？
- 每个方向的交接过程是什么？
工作时间和等待时间本质上是同一件事，从不同的角度来看。从开发团队的角度来看，批准或部署可能被视为等待时间；对于营销团队来说，从用户故事到上线之间的一切可能被视为等待时间，整个开发过程基本上是一个黑箱，他们根本无法进入。
一旦所有的步骤都被尽可能详细地填写，我们在典型的VSM模板上增加了一些额外的分类，用来评估任何超过预期的接触或等待（或工作）时间的原因。
我们使用能力、动机和机会的痛点分类，以及可能失败的三个领域。准备、过程、人员。
- 能力：他们不知道如何做他们被要求做的事情。
- 动机：好处不比痛苦多。他们没有内在的或外在的行动动机。
- 机会：社会或物理环境不允许这个行动发生。
- 准备：我们没有正确地准备我们所做的等待时间，或者我们没有发现足够的关于我们所移交的团队需要我们做什么。
- 过程：我们的过程有一个内在的问题，造成了比预期更长的等待时间。
- 人：所有其他事情都到位了，只是有人没有做他们应该做的事，需要追责。
我们通常也会给每个人分配一个百分比，以猜测这些促成因素的权重可能是多少。
一旦这些都完成了，我们就会留下一个关于你的组织如何从用户反馈到功能交付的故事，这很好，而且总是很吸引人，但它不应该被当作是事实的陈述。就目前的VSM而言，我们所拥有的只是一群人的观点，这不是一个足够坚实的基础，无法用于任何形式的决策。
理想的情况是，我们现在与所有在第一个VSM中被确认的人或团队一起重复这个练习，看看地图在哪里有分歧，哪里有交集，并开始探索这些不同观点的原因。如果这不现实，你至少需要通过与你所创建的地图上提到的其他团队或个人交谈来测试所做的假设。
为了更加具体，这是一张理想化的 "Instagram "地图（点击图片可展开）。
这是一个来自真实客户参与的地图的例子，但删除了敏感部分（点击图片可展开）。
一个现实世界的例子
最近，在我们为一个客户绘制价值流图的过程中，一个团队成员随手写下了一个特定的部署审批流程的等待时间为 "两到五周"。警钟在我们顾问的脑海中响起，我几乎能听到它们。我们立即指出，这个审批过程不应该需要这么长的时间，所以我们进行了调查，发现了一个双重故障。首先，团队不得不等待这么长时间的事情是由人工完成的，这是一个非常乏味的过程，可以很容易地自动化。其次，这个过程只由一个人负责，所以当他们去度假的时候，什么都不会发生，直到他们回来并处理大量积压的工作（因此有两到五周的时间框架）。我们能够以极少的努力，一举减少劳累和交付时间。
而这一点，确实是我们使用价值流图的方式中最重要的一点：我们从不把它当作 "真理 的来源"。相反，我们把它作为一种方法，用来建立一个团队（或多个团队）对其自身及其运作环境的假设库，这些假设可以通过与企业中更多的人交谈来进行探索、挑战或验证。它是一个起点，只有当你花时间审视调查结果并挑战创建过程中的假设时，才能真正显示出它的价值（请原谅双关语），就像我们在上面的例子中所做的那样。
它是拼图的一部分，而不是整个画面。