1章节相关
1.1 考试相关
进度管理一般上午一般考3分左右
案例分析喜欢考，掌握网络图、三点估算完工概率的计算
论文写作2021年下半年刚考
1.2 过程组相关
2 进度管理概述
★1、项目进度管理包括7个过程：
①规划进度管理—为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程。
②定义活动—识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
③排列活动顺序—识别和记录项目活动之间的关系的过程。
④估算活动资源—估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
⑤估算活动持续时间—根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。
⑥制订进度计划—分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
⑦控制进度—监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。
其中：（1）（2）（3）（4）（5）（6）属于计划过程组；（7）属于监控过程组。
2、在某些项目（特别是小项目）中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间及制订进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。
3 项目进度管理过程
3.1 规划进度管理
进度管理计划会规定:1）项目进度模型制定；2）准确度；3）计量单位；4）组织程序链接；5）项目进度模型维护；6）控制临界值；7）绩效测量规则；8）报告格式：需要规定各种进度报告的格式和编制频率；9）过程描述：对每个进度管理过程进行书面描述。
1、规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。本过程的主要作用是，如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。
2、进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的
3.2 定义活动
1、定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
2、活动清单:是一份包含项目所需的全部活动的综合清单
3、活动属性:是活动清单中的活动描述的扩展。包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称;在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件
4、里程碑清单:是项目中的重要时点或事件。
活动清单：
3.3 排列活动顺序
活动属性
1、排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序;以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
3.4 估算活动资源
1、估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。过程的主要作用，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。
2、资源日历表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。（哪些资源可用–人力、设备、材料等、何时可用、可用多久）。另外还需考虑更多的资源属性，例如，经验和/或技能水平、来源地和可用时间
3.5 估算活动持续时间
1、估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制订进度计划过程提供主要输入。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组（专家）。估算是渐进明细的，准确性和质量会逐步提高，这取决于输入数据的数量和质量；
2、活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。持续时间估算中不包括任何滞后量。在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间
3.6 制定进度计划
项目进度管理过程
1、制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。本过程的主要作用是，把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
2、制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程
3、进度基准是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
4、图形方式：横道图（也称为甘特图）、里程碑图、项目进度网络图、时标逻辑图（也叫时标网络图）
3.7 控制进度
1、控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
3.8 一些概念
进度基准
2、进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。控制进度是实施整体变更控制过程的一个组成部分。
进度控制
★3、进度控制关注如下内容：
①判断项目进度的当前状态。
②对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
③判断项目进度是否已经发生变更。
④当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
缩短活动
★4、缩短活动的工期的方法：【赶快使减改为加】
①赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
②快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
③使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
④减小活动范围或降低活动要求。
⑤改进方法或技术，以提高生产效率。
⑥加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
4 项目进度管理的技术和工具
4.1 LOC
★1、软件开发项目通常用LOC衡量项目规模，LOC指所有的可执行的源代码行数
例如，某软件公司统计发现该公司每一万行C语言源代码形成的源文件约为250KB。某项目的源文件大小为3.75MB，则可估计该项目源代码大约为15万行，该项目累计投入工作量为240人月，每人月费用为10000元（包括人均工资、福利、办公费用公摊等），
则该项目中1LOC的价值为：（240X10000）/150000=16元/LOC
该项目的人月均代码行数为：150000/240=625LOC/人月
4.2项目工作量和工期的估计
①Delphi法
②类比估算法：适合评估一些与历史项目在应用领域，环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。由于类比估算法估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度，
关键词：相似活动、历史数据、也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的、成本较低、耗时较少，准确性也较低、项目详细信息不足时、在启动阶段
等价代码行=【（重新设计百分比+重新编码百分比+重新测试百分比）/3】x已有代码行
比如：有10000行代码，假定30%需要重新设计，50%需要重新编码，70%需要重新测试，那么其等价的代码行可以计算为：【（30%+50%+70%）/3】x10000=5000等价代码行
即重用这10000代码相当于编写5000代码行的工作量
③参数估算法：一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。例如，对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时；或者对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
• 关键词：历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式
④储备分析：
| 应急储备 | 管理储备 | |
|---|---|---|
| 内容 | 应急储备针对“已知—未知”风险，应急储备包含在基准中，项目经理有权使用。 | ◆ 管理储备针对“未知—未知”风险，管理储备不包含在基准中，但属于项目总持续时间的一部分。使用管理储备可能需要变更进度基准。需要提出变更请求。 ◆ 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。 ◆ 如果确定需要动用管理储备，动用的管理储备应该被纳入基准中 |
| 总结特征 | 处理预期但不确定事件是项目范围与成本基准的一部分 |
◆ 应对未计划但有可能需要的变更 ◆ 应对项目范围和成本的变更 ◆ 项目经理动用之前要获得批准 ◆ 不是项目成本基准的一部分，但包括在项目预算中 ◆ 不作为预算进行分配，也不在EV中计算 |
4.3 确定依赖关系
| 依赖关系 | 定义及举例 | 举例 |
|---|---|---|
强制性依赖关系（硬逻辑或硬依赖） |
法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系；例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。（项目团队不能违反） |
先有竖向支撑体系，再有横向受力体系 |
| 选择性依赖关系（首选逻辑、优先逻辑或软逻辑） | 基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系（项目团队可自由选择）如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。 |
可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行 |
| 外部依赖关系 | 项目活动与非项目活动之间的依赖关系，往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。（项目团队不可控） |
如只有天气合适，才适合滑雪 |
| 内部依赖关系 | 是项目活动之间的紧前关系，在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试。（项目团队可控） |
应急储备和管理储备
| 概念 | 是否在成本基准 | PM是否可控制 | 风险类型 |
|---|---|---|---|
| 应急储备 | 成本基准中 | PM可控制 | 已知-未知 |
| 管理储备 | 不在成本基准中 | PM无权控制，如果要使用需要得到高层的批准 | 未知-未知 |
4.4 前导图法（单代号网络图）
4.4.1 前导图法包括活动之间存在的4种依赖关系：
| 关系 | 关系解释 | 举例说明 |
|---|---|---|
| F-S型 | 结束—开始 | 只有比赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始 |
| F-F型 | 结束—结束 | 只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动） |
| S-S型 | 开始—开始 | 开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动） |
| S-F型 | 开始—结束 | 只有第二位保安人员开始值班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动） |
【例-21下】某个程序的两个模块，模块A实现设备的运行功能，模块B实现设备运行过程中实时监控设备状态数据的功能。则项目计划网络图中，模块A和模块B的依赖关系可表示为（）型。
A.F-S B.F-F C.S-S D.S-F
4.4.2 在前导图法中，每个节点的活动会有如下几个时间：
1）最早开始时间（ES）:某项活动能够开始的最早时间。
2）最早完成时间（EF）:某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估算
3）最迟完成时间（LF）:为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间
4）最迟开始时间（LS）:为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间 LS=LF---工期估算
5）总时差=工序推迟开工而不会影响总工期的最大时间=LS-ES=LF-EF
6）自由时差＝不影响紧后工作的最早开始时间的最大时间=min{紧后工作的ES}-EF
4.5 箭线图法（双代号网络图）
6、在箭线图法中，基本原则：
①网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
②任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。
③流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。
★7、虚活动，在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。
1.提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。（往往表示为负滞后量，如FS-3）
2.滞后量是相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量。（如FS+2）
4.5.1 单代号网络图与双代号网络图区别
1、前导图（PDM）/单代号网络图
✓用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系
✓一项活动前面的活动为紧前活动，后面的活动为紧后活动
✓活动之间可以表达四种依赖关系
2、箭线图（ADM）/双代号网络图
✓用箭线表示活动，活动之间用节点连接
✓有虚活动
4.6 制定项目计划步骤
①项目描述→ ②项目分解与活动界定→ ③工作描述→ ④项目组织和工作责任分配→ ⑤工作排序→ ⑥计算工作量→ ⑦估计工作持续时间→ ⑧绘制网络图→ ⑨进度安排
4.7 进度网络图
9、进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中，有的活动会提前完成,有的活动会推迟完成，有的活动会中途取消，新的活动可能会被中途加入，网络图在不断变化，关键路径也在不断变化之中；
◆ 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
◆ 总浮动时间：不至于延误项目完工日期。 体现进度灵活性。
◆ 自由浮动时间：不延误任何紧后活动最早开始日期。
◆ 关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
◆ 关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大。（次关键路径与关键路径越接近，风险越大）
◆ 关键路径上的活动被称为关键路径活动。
◆ 关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。
◆ 关键路径不考虑资源约束，但是考虑路径约束。
4.8 关键链法
10、**关键链法（CCM）**是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。关键链法中用统计方法确定缓冲时段，作为各活动的集中安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点，用来应对资源限制和项目不确定性。
关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。
项目缓冲：放置在关键链末端的缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
接驳缓冲：其他缓冲，放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
应该根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短。一旦确定了“缓冲活动”，就可以按可能的最迟开始与最迟完成日期来安排计划活动。
关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。
4.8.1 帕金森工作定律
问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人
们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间
解决：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段就是准备项目缓冲
4.9资源优化技术
★11、资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
①资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
②资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
4.9.1资源平衡
4.9.2资源平滑
4.10 进度压缩技术
12、进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。包括：
①赶工：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加。
②快速跟进：一种进度压缩技术，将正常情况下按例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适
用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
4.10.1 赶工
4.10.2 快速跟进
4.11 横道图 （甘特图）
横道图
1、可以显示活动历时长短
2、适合向管理层汇报
4.11.1甘特图与里程碑
里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限
4.11.2范例
横道图规则简单，每个活动用一个横道表示，横道的起点对应的时间刻度就是这项活动计划开始的时间，横道终点对应的时间刻度就是计划完成的时间，每项活动一个横道，自上而下依次排列；它直观生动地表达出每项活动应该什么时候进行，也可以把实际进展与计划对比，发现并监控偏差。 团队利用横道图可以编制项目进度计划，了解项目进展，监控进度偏差。
4.12 计划评审技术（PERT）–三点估算
50年代美国军方北极星潜艇项目首用,又称为三点估算技术活动的时间估计：乐观时间、最可能时间、悲观时间会计算：期望值、标准差、完工概率
⚫用到PERT的命题形式：在给出工程的最可能完工时间、最乐观完工时间和最悲观完工时间的基础上，计算工程的估算工期及标准差，或者计算工程在某时间段内完工的概率。
✓活动持续时间/期望值te=（to+4*tm+tp）/6
✓最可能时间tm、最乐观时间to、最悲观时间tp
✓持续时间标准差=（tp-to）/6
✓算完工概率：需要记住3个数字68%，95%，99%，面积法解题
4.13 分析进度偏差
★14、分析进度偏差
①分析产生进度偏差的工作是否为关键活动
②分析进度偏差是否大于总时差
③分析进度偏差是否大于自由时差
②项目进度计划的调整
15、项目进度计划的调整往往是一个持续反复的过程，有以下几种方法：
①关键活动调整法。②非关键活动调整法。③增减工作项目法。④资源调整法。
4.14 时标网络图
★时标网络图水平坐标表示工作时间，以实箭线表示项目活动，实箭线的水平投影长度表示该活动的持续时间；以虚箭线表示虚活动，由于虚活动的持续时间为零，故虚箭线只能垂直画；以波形线表示活动与其紧后活动之间的自由浮动时间。
◆ 时标网络图（时标逻辑图）-包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系。
◆ 用于优化展现活动之间的关系，许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中。（双代号）
◆ 波浪线代表该活动的自由时差
◆ 每个活动的总时差=从该活动开始后续所有路径波浪线之和最小的值
5 论文
论信息系统项目的进度管理-2021年下半年真题
项目进度管理是在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和最终完成期限进行管理。其目的是保证项目能在满足时间约束条件的前提下实现其总体目标。
请以"论信息系统项目的进度管理"为题进行论述：
1、概要叙述你参与管理过程的信息系统项目（项目背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰）。
2、请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统该项目进度管理的认识，并总结你的心得体会：
（1）项目进度管理的过程;
（2）如果在进度管理过程发生进度延迟，请结合实践给出处理办法
3、请结合你所叙述的信息系统该项目，用甘特图编制一份对应的项目进度计划。