我经常被问到产品经理如何晋升到更高级别。事实上，获得晋升往往是一场复杂的游戏。是的，你的技能和成就很重要，但其他因素也很重要，比如你的经理对人才培养的关心程度、你的同事有多优秀、任期有多长、公司的政治氛围如何等等。 所以这篇文章不是关于如何晋升为高级 PM，而是关于如何推进你的思维并成为一名更好的 PM。
任何人都可以像高级 PM 一样思考，无论其头衔如何，仅仅因为一个人拥有高级 PM 头衔，并不意味着他们真正应得的。
下图显示了“做产品”的不同方式，具体取决于您对问题和解决方案的清晰程度。为了提高您的产品工艺，您必须能够在各个清晰度级别上舒适地进行操作，并学习在每种情况下可以使用的不同工具。
如何知道问题是否清楚？ 一些明显问题的指标：
- 您可以阐明对业务和用户的影响，
- 你很了解问题的根本原因，
- 您已决定现在应该解决这个问题，而不是其他问题。
如果满足以下条件，您可以说解决方案是明确的：
- 您确信该解决方案可以解决问题，
- 您考虑了一系列解决方案，而这个解决方案在成本/效益方面获胜，
- 您的团队知道如何交付解决方案。
在本文中，我们将介绍可以在不同情况下部署的工具，最后，让我们讨论一下需要注意的陷阱。
01. 打好基础：出色的执行力
当问题已经明确定义并且解决方案已达成一致时，您的重点是真正很好地执行它。这通常是资历较低的 PM 的主要竞争场所。当然，高级产品经理也必须掌握这方面的知识，但他们可以选择少动手。
我们怎样才能这么快发货呢？
这都是关于管理积压的工作：确保工单写得清楚、大小合适、优先级正确并且有效处理。它还可能包括举办使团队能够实现上述目标的仪式，例如冲刺计划、细化和回顾。
在传统的 Scrum 团队中，这是产品负责人的责任。在更成熟的组织中，我经常看到它是由技术主管负责管理的。如果您足够幸运，您的团队中有一位优秀的技术主管，请不要担心！作为产品经理，您可以通过以下方式带来独特的价值：
- 确保工程师了解工作的愿景和背景以及它如何有助于实现业务目标
- 帮助他们将工作垂直分割成可独立交付的块。
根据功能的复杂程度，交付整个功能可能需要数月时间。如果您能找到一种方法将功能分割成仍然可以为用户带来价值的更小的块，那就是胜利。更快的交付还意味着更快地获得用户的反馈，即降低花费数月时间构建错误产品的风险。
我们怎样才能确保把这件事做好呢？
这就是测试和实验的用武之地。在要求工程师编写任何代码之前，您可能需要使用原型进行可用性测试。您可以选择逐步推出该功能，或者在推出获胜版本之前进行 A/B 测试。
不同类型的测试和实验就像工具箱中的工具。您必须了解每个工具的作用，以便您可以根据正确的情况挑选正确的工具。
— 原型可用性测试
它的作用：测试用户是否知道如何使用您的解决方案。
它不做什么：测试用户是否想要使用您的解决方案。
事情是这样的：您展示一个可点击的原型，并要求某人完成与您的解决方案相关的任务，例如“您能告诉我如何上传照片吗？”
然后你的工作就是默默观察并做笔记。他们是否直观地知道要点击哪个按钮？他们知道当他们采取某种行动时会发生什么吗？文案是否让他们感到困惑？
该测试是一种快速且低成本的方法，可确保您不会浪费宝贵的工程资源。您可以使用像 usertesting.com 这样的平台，它允许您在当天注销之前设置测试，瞧 ！ ，第二天就有结果！
如果您为一家非常小的初创公司工作，Usertesting.com 可能是一个昂贵的选择 – 在这种情况下，除了已经非常熟悉该产品的人之外，您几乎可以与任何人一起测试原型。
— 逐步推出一项功能
这意味着您不必立即向 100% 的用户推出该功能，而是逐步进行。在一些用例中这很有用：
- 您要确保此功能不会破坏任何内容。作为产品经理，您必须了解您的“控制指标”是什么。控制指标是您在发布新产品时不想损害的指标，例如应用程序崩溃率和客户投诉数量。
- 您想要衡量您的功能的影响。通过仅将其推广到一部分用户（或者您也可以采取相反的做法，保留一个没有获得该功能的小群体）一段时间，您可以展示您的功能对您想要移动的指标带来的影响。只需确保均匀分配用户即可。
PS：从技术上讲，这也算作 A/B 测试，但为了本文的目的，我专门使用术语 A/B 测试来表示两个或多个不同的解决方案。
何时不应该这样做：当您的用户迫切需要一种解决方案，而您即将发布的解决方案不会让事情变得更糟时。当情况如此糟糕时，我什至会牺牲衡量影响的能力。
— 进行 A/B 测试
A/B 测试的字面意思就是测试方案 A 和方案 B，看看哪一个表现更好。您可以对原型进行 A/B 测试，也可以在实时环境中进行 A/B 测试。您可以将其设为 A/B/C/D 测试，也可以在每个版本中使用不同组件的组合等。
这里的目标是确定解决方案的获胜版本。您可能听说过一个著名的例子，谷歌如何试验 41 种蓝色，并获得了 2 亿美元的收入增长。但除非您拥有数百万/数十亿用户，并且微小的百分比增长就等于巨大的 $$$ 价值，否则我不建议过度进行 A/B 测试。您可能希望改进某些用户旅程，直到您确定已经完成它们为止，例如获取和激活旅程。这些接触点是您将访问者转化为付费用户的地方，并且所产生的美元影响很容易衡量。但在旅程的其他部分，例如用户实际使用您的产品来完成任务的地方，简单的 A/B 测试通常可以完成工作。
02. 批判性评价（和深思熟虑的反击）
从现在开始，我想说这就是产品经理和数字项目经理之间的区别。项目经理的工作是成功交付项目。其他人已经定义了问题，认为它值得解决，并找到了需要交付的解决方案。
批判性地评估解决方案（“有更好的方法来解决这个问题吗？”）和评估问题（“这个问题值得解决吗？”）可以将你的产品思维提升到一个新的水平。这也可能意味着说不，或者抵制你的利益相关者。
在某些情况下，这也可能是内部 PM 和在代理机构工作的 PM 之间的区别。通常会聘请一个机构来执行特定项目。我想如果他们的总理得出结论认为根本不需要该项目，该机构不会很高兴。
有没有更好的方法来解决这个问题?
您可以通过不同的方式来定义“更好”的解决方案。“更好”可能意味着更快的构建、更便宜的集成成本、对业务的长期价值更有价值，或者更有效地解决短期问题。
作为产品经理，您的工作是了解您正在构建的问题的战略重要性，这使您能够为解决方案设置正确的约束。然后，您应该聚集团队中人员（即工程师、数据科学家和设计师）的专业知识，找出满足限制的不同解决方案。
— 理解问题的战略重要性
我见过 PM 在向团队提供指示时只坚持一项原则。这个原则可以是速度（“我只想尽快推出”）或尽可能的最佳用户体验（“我们的产品必须是世界一流的”），或其他什么。这里的失败在于他们没有认识到并非所有问题和解决方案都是平等的。
作为产品经理，您必须能够清楚地表达：
- 您想通过此工作来实现哪个公司目标？
- 您正在解决哪些用户问题？（以及我最喜欢的后续问题：你怎么知道这是一个问题？）
- 你怎么知道你是否已经解决了问题？哪些结果指标会受到影响？您将测量哪些输出指标以及它们将如何影响结果指标？
— 为您的团队提供背景和约束
我不喜欢一页又一页的PRD（产品需求文档），更不喜欢将PRD“交给”工程师来构建。您应该提供背景信息（正如我们刚才讨论的——公司目标、用户问题、指标等）和约束。限制可能是：
- 资源（时间和工程师数量）
- 用户细分
- 应该/不应该涵盖的边缘情况
请记住，目标并不总是为每个人打造完美的产品。可以说“我们只想为用户群 X 提供一个快速而肮脏的解决方案，我们不关心边缘情况 Y 和 Z”，假设您已经仔细考虑了它们并且您对权衡感到满意。
— 积累专业知识来找出解决方案
现在是时候退后一步，让您的团队大放异彩了。给他们时间进行自己的思考、技术尖峰和线框图。你仍然应该在那里提供指导、推动和澄清。在此过程结束时，如果有多种可能的良好解决方案，那么您的工作就是做出决定。
设计冲刺是您可以用来完成此过程的一种格式。另一种方法是将其纳入您的常规冲刺中，有时也称为双轨敏捷。前者非常适合需要您改变团队旧的思维和工作方式的大型或新项目。后者通常更方便且干扰更少，特别是如果您的团队有交付目标需要实现。
这个问题值得解决吗？
现在，取决于公司以产品为主导的程度，质疑一个问题是否值得解决可能并不容易。产品请求可能来自非常高级的利益相关者，甚至是首席执行官，而项目经理可能需要选择他们的战斗。
如果我们“假设没有能力，但意图良好”（正如我们在 Meta 上所说的那样），所有产品创意和要求都具有一定程度的优点。也许它们都不是真正的垃圾——这使得反驳变得更加困难。
让我们为您配备一些可以帮助您做到这一点的工具。
— 量化影响
这是最明显的一个，但我认为值得重复。您可以通过考虑以下因素来量化影响，然后将其转化为美元价值：
- 覆盖范围：受影响的用户数量
- 强度：当前状态对这些用户来说有多痛苦
- 用户细分：用户细分对您公司的价值有多大（即覆盖范围可能是最小的，但这少数用户可能会带来您一半的收入）
尽可能提供硬数据和数字，以减少主观性。
— 了解功能的真实成本
通常可以很简单地估计构建一个功能需要花费多少费用。从工程师那里获取时间估计，并将其乘以他们的工资。但您必须记住，除了建筑成本之外，还有其他类型的成本：
- 维护成本。该功能上线后，您的团队还负责维护它并解决出现的任何问题。
- 膨胀的成本。由于此功能，您的代码库将变得更加复杂，并且由于额外的复杂性，构建其他任何内容将花费稍长的时间。新加入者将需要更长的时间来理解代码库。
- 改进成本。你可以祈祷该功能一旦发布就能完美解决问题，但这种情况很少发生。您可能需要修改它、更改副本、调整设置等。
- 协调成本。您和您的团队必须参加会议、撰写电子邮件、展示最新动态、向相关团队发出提醒等。
- 显然，你还必须考虑机会成本：否则我们还能如何利用我们的时间呢？错过机会可能会造成什么损失？
— 了解时间敏感性
问题并不总是“这个问题值得解决吗？” ——也可能是“为什么是现在？”
墙上的微小裂缝现在可能不会产生令人印象深刻的影响，但忽略它可能会给您带来巨大的问题。了解无所作为的代价和拖延的代价将有助于您确定问题及其紧迫性。引用我自己的这篇文章：
有些问题就像一场火灾——你要么现在就解决它们，要么稍后再重建。其他问题就像屋顶漏水——情况会慢慢变得越来越严重，直到整个屋顶倒塌。其他一些问题就像一滩水——它很烦人，但只要每个人都知道绕过它，它就不会伤害任何人。
——若有所思地反驳
现在，您已经完成了所有练习，并且确信这个问题实际上不值得解决，至少目前是这样。反击是工作中必要的一部分——正如沃伦·巴菲特所说，“成功人士和真正成功人士之间的区别在于，真正成功人士几乎对一切都说不。”
我的反击原则：
- 不要拐弯抹角。如果您不打算满足他们的要求，请尽早直接说出来。
- 表明您已经仔细考虑了他们的要求。谈谈导致你得出这个结论的思考过程。
- 展示团队正在做什么。他们正在构建更有价值的东西，你必须能够清楚地表达这一点。
——即使在不同意之后也要做出承诺
我们都经历过这样的情况——HiPPO 已经发表了意见（最高薪者的意见），你必须提出一些你不同意的观点。向团队发牢骚和发泄是很诱人的。
亚马逊的杰夫·贝佐斯普及了我个人喜欢的“不同意和承诺”的概念。（如果你还没有阅读整封信，我完全建议你阅读整封信。）你可能在后台不同意，但作为项目经理和团队的领导者，你必须与领导层保持统一战线，并为这项工作进行宣传。
业务增长创新
疫后业务增长增面临哪些挑战？重塑增长如何才能做对？规划增长新策略，制订增长北极星，建立敏捷型增长团队与机制推进，并开启可持续的创新增长运营的历程。
03. 寻找战略机遇
现在我们讨论的是最高级别的模糊性：问题和解决方案都不清楚。这是一个退一步看大局的好机会。
我们应该关注的最高价值问题是什么？
回答这个问题需要深入了解用户使用您的产品的原因和方式，以及他们在切换到或离开您的产品时考虑的因素。哈佛大学教授 Clayton Christensen于 2016 年首次推出该框架，从那时起，它就成为最受推崇的产品开发框架之一。
— 了解用户要完成的工作 (JTBD)
JTBD 的主要宗旨是了解用户在“雇用”您的产品时想要实现的目标。答案通常比显而易见的更深层次。想象一下，您管理的产品是一个 MBA 课程。人们攻读 MBA 的原因有多种：转行、在当前的职业道路上取得进步、创办自己的企业等。
您可以更深入地挖掘这些原因。例如，对于那些说他们正在攻读 MBA 是为了在当前的职业道路上取得进步的人。它到底意味着什么？现在是什么阻碍了他们？他们缺乏信心吗？他们有知识差距吗？他们只需要学位来证明他们的资历吗？
了解更深层次的原因将使您能够识别可以在产品中实施的改进机会，以更好地满足用户需求。
— 了解用户的切换因素
当用户决定使用您的产品时，他们会放弃之前使用的产品。即使他们之前没有使用任何“产品”，这也是事实——什么都不做是一个合法的选择。
某人做出转换决定时有四种力量在起作用：
- 推动因素：对当前解决方案的痛点和不满
- 拉动因素：新解决方案的优点或好处
- 焦虑：对新解决方案的担忧和担忧
- 惯性：对现有解决方案的舒适度和熟悉度
作为产品经理，您的工作是从用户那里发现这些转换因素，以便您可以主动减少转换障碍。让我们再次以 MBA 为例来看看这四个因素。
示例：影响某人决定攻读兼职 MBA 的四个因素
我们如何才能让我们的产品面向未来？
改进产品并不总是受限于当前的竞争环境。激进的创新通常来自于向外看，而不是渐进式改进。
— 了解您产品的竞争格局
正如我们在上一节中讨论的那样，您的产品的竞争对手不仅仅是显而易见的。X 大学不仅在推广其 MBA 课程方面与 Y 大学和 Z 大学竞争；它还与训练营、在线课程、播客、高管培训，甚至 Netflix 竞争。
在绘制这些替代方案并将其与您的产品进行比较时，您可以使用客户需求作为轴的另一侧，并评估每种产品满足需求的程度。下面是一个简单的例子：
PS：做补充练习也很有用：（1）映射您的用户细分，因为每个细分都有不同的需求，并且并非所有细分对您的业务都同样有价值；（2）将需求映射到卫生、性能和愉悦感，又名卡诺模型。这篇文章已经太长了，所以我把它们删掉了！如果您想了解更多信息，请在评论部分告诉我，我将写一篇关于它们的深入文章。
现在想象一下，作为一名 MBA 项目产品经理，您的任务是找出一款颠覆 MBA 的全新产品。您可以获取客户需求图，确定当前可用解决方案无法满足哪些需求，并创建具有强大价值主张的独特新计划。
不仅仅是竞争对手或新进入者可能会破坏您的产品。还有其他因素在起作用，正如迈克尔·波特在五力分析中所描绘的那样。在他的框架中，波特谈到了认识客户和供应商的议价能力。如果你的供应商可以抬高价格，而你却别无选择，那么你就完蛋了。如果您的客户可以毫无问题地离开您，或者可以将价格谈判到零，那么您就有麻烦了。
因此，如果你想增加你的产品长期成功的可能性，你就必须通过提高你的议价能力来降低他们 的议价能力。
现在，他说得有道理，但这种框架方式让我感到不舒服。这意味着一场权力博弈，一方必败。我更愿意以另一种方式思考：我们如何扩展产品的价值链？
我们以 Shopify 为例。它最初是一个在线商店建设者：小企业主可以配置他们的品牌和商店主题，添加他们的商品，瞧，他们在 15 分钟内就拥有了自己的在线商店。他们的目标客户是已经有业务和要销售的物品的人，他们只需要在线展示。
然后 Shopify 发现了一个机会：那些有抱负的企业家想要开创自己的在线业务，但还不知道该卖什么？他们将产品范围扩大到批发市场和直销业务。
管理在线商店的下一步是将订单发送给客户来履行订单。Shopify 还决定通过提供自己的履行网络来扩展到该领域。
Shopify 使自己变得有价值且不易被替代，从而使客户更难离开，或者让新进入者更难抢走客户。这对 Shopify 来说是一场胜利，对客户来说也是一场胜利。
您的收获是：尝试规划出您的客户完成其 JTBD 所经历的流程。有没有一种方法可以通过在他们使用您的产品之前或之后的过程中为他们提供帮助来扩大您的价值？
04. 把它们放在一起：使用工具
如果你只能带走一件事，那就是：没有一种工具可以一直有效。您可以通过以下方式改进您的产品管理技巧：1) 增加工具箱中的工具数量，2) 了解何时部署每一种工具。
在我们离开之前，我有一个简短的说明需要补充。有两个陷阱容易落入：
- 对问题和解决方案提出太多质疑。您不必总是使用最先进的工具只是为了看起来聪明，或者证明您像高级产品经理一样运作。如果思考成本高于构建成本，那么就构建并交付它。市场会告诉你你的想法是否正确。
- 质疑问题和解决方案的太少。这通常是一个非常新的 PM（他们认为其他人已经完成了澄清问题和解决方案的工作）或一个非常老的 PM（他们对公司、用户和领域太熟悉，所以他们认为事情是理所当然的）的错误。顺便说一句，我所说的“新”和“旧”是指他们在公司的任期，而不是他们的年龄。
如果你不确定自己对问题或解决方案有多清楚，我有一个技巧给你：尝试把它写下来。您可以采用新闻稿、客户感谢信或简单描述问题和解决方案的叙述形式来撰写。
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