项目团队是执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，由为了完成项目而承相不同角色与职责的人员组成
项目管理团队(Project Management Team)是直接参与项目管理活动的项目团队成员，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。
领导者(Leader)的工作主要涉及3个方面:
1)确定方向:为团队设定目标，描绘愿景、制定战略;
2)统一思想:协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景和项目目标;
3)激励和鼓舞:在向项目目标努力的过程中不可避免地要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困 难奋勇前进。管理者(Managen被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。管理者主要关心持续不断地为干系人创造他们所期望的成果。
1.权力(强迫)
权力(Power)是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力，使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。
个人要行使权力，首先要清楚权力的来源。项目经理的权力有5种来源。
(背:职称讲专委 考案例默写和选)
(1)职位权力(Legitimate Power):来源于管理者在组织中的职位和职权。在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。
(2)惩罚权力(Coercive Power):使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。
(3)奖励权力(Reward Power):给了下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。优秀的管理者擅长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。
(4)专家权力(Expert Power):来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力。
(5)参照权力(Referent Power):参照权力是由于他人对榜样者的认可和敬佩从而愿意模仿和服从榜样者以及希望自己成为榜样者那样的人而产生的力量，这是一种个人魅力。具有优秀品质的领导者的参照权力会很大。这些优秀品质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。领导者要想拥有参照权力，就要加强这些品质的修炼。
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权、专家权力和参照权力来自于管理者自身。
冲突和竞争
冲突(Conflict):是指两人或两个以上的社会单元在目标上互不相突或相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生重大影响。
竞争(Competitio):双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。
团队发展阶段(背:形得规少解 考案例默写)
优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。
(1)形成阶段(Forming):一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目状况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。
(2)震荡阶段(Storming):团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并目怀疑项目经理的能力。
(3)规范阶段(Norming):经过一定时间磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可。
(4)发挥阶段(Performing):随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常以第一称谓称呼团队，如“我们组”“我们部门"等，并会努力捍卫团队声
(5)解散阶段(Adjourming):所有工作完成后，项目结束，团队解散
上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停潜在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段
某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和项目管理团队的领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。
有5种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途(P406 考案例默写)
撤退/回避:从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推 给其他人员解决。
缓和/包容:强调一致而非差异，为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
妥协/调解:为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致”双输”局面
强迫/命令:以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点、只提供赢-输方案。通常是利用 权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致"赢-输”局面。
“合作/解决问题:综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方 达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
制定决策
此处决策是指谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集所描述的一系列工具。进行有效决策需要:
1)着眼于所要达到的目标
2)遵循决策流程
3)研究环境因素
4)分析可用信息
5)激发团队创造力
6)理解险等
情商:是指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能通过情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的
影响
在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权、所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下方面:说服他人,清晰表达观点和立场，积极且有效的倾听:了解并综合考虑各种观点，收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见等。
领导力:成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导团队、激励团队做好本职工作的能力。它包括各种不同的技巧、能力和行动。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。有多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格。领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。
激励理论
所谓激励(Motivation)就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部透因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。