高项备考葵花宝典-项目进度管理输入、输出、工具和技术(下，很详细考试必过)

项目进度管理的目标是使项目按时完成。有效的进度管理是项目管理成功的关键之一，进度问题在项目生命周期内引起的冲突最多。

小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型形成进度计划等过程的联系非常密切，可以视为一个过程，可以由一个人在较短时间内完成。

项目管理团队编制进度计划的一般步骤为：首先选择进度计划方法，例如关键路径法；然后将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，创建项目进度模型；最后根据进度模型形成项目进度计划。

项目的临时性：项目有明确的起点和始点。

时间的特殊性：不可倒退，容易衡量，人人平等。

七、估算活动持续时间

7.1 作用

7.7 计划评审技术 PERT（三点估算法）

项目进度管理输入、输出、工具和技术(上)https://cxian.blog.csdn.net/article/details/134896776 项目进度管理输入、输出、工具和技术(中)https://cxian.blog.csdn.net/article/details/134896900

七、估算活动持续时间

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程数据流向如下图所示：

7.1 作用

本过程的主要作用是：确定完成每个活动所需要花费的时间量。

本过程需要在整个项目期间开展。

7.2 估算持续时间步骤

应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算应该根据输入数据的数量和质量进行渐进明细。

估算完成活动所需的工作量。

估算出计划投入该活动的资源数量。

结合项目日历和资源日期，估算活动持续时间。

7.3 专家判断

估算活动持续时间过程中，应该征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括：进度计划的编制、管理和控制；估算的专业知识；学科或应用知识。

7.4 类比估算法

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动勤苦目的持续时间本质技术。类比估算以过云类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算当前和未来项目的同类参数或指标。相对其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

7.5 参数估算法

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来讲计算成本或持续时间的估算技术。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺）来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。例如，对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸所需要的工时，或者对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他方法联合使用。

7.6 工具和技术举例

7.7 计划评审技术 PERT（三点估算法）

计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT），又称为三点估算技术，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。

PERT 可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。PERT 和CPM 关键路径法在项目进度规划中应用非常广。

在估算活动工期时考虑三种可能的情况：

乐观时间：在任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间。

最可能时间：正常情况下，完成某项工作的时间。

悲观时间：最不利的情况下，完成某项工作的时间。

标准差公式 = （悲观 - 乐观） / 6

基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式：

三角分布：期望工期 = （乐观 + 悲观 + 最可能） / 3

贝塔分布：（源自传统PERT 技术）期望工作 = （乐观 + 悲观 + 4 * 最可能）/ 6

7.8 估算持续时间时需要考虑的其他因素

收递减规划
资源数量
技术进步
员工激励

八、制定进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程数据流向如下图所示：

8.1 作用

本过程主要作用是：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。

本过程需要在整个项目期间开展。

8.2 制订进度计划的关键步骤

定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。

由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。

项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。

分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。

8.3 项目进度计划

项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。项目进度计划可以是概括的或详细的。虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更直观，可以采用的图形方式包括：

横道图：横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。横道图易懂、常用。

里程碑图：里程碑图与横道图类似，但权标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。

项目进度网络图：项目进度网络图通常用活动节点绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及相互关系。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为“时标图”。

进度计划的三种层次的形式图：

里程碑进度计划，也叫里程碑图。

概括性进度计划，也叫横道图。

详细进度计划，也叫项目进度网络图。

8.4 关键路径法

关键路径（Critical Path）是项目中历时最长的那条路径，决定项目最短的完成时间，一个进度网络图中可能有多条关键路径，关键路径上的活动被称为关键活动，关键活动的工期之和就是项目的总工期。

总浮动时间（TF），又称作总时差，不延误总工期。正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。

自由浮动时间（FF），又称作自由时差，不延误任何紧后活动。正常情况下，关键活动的自由浮动时间为零。

总时差为零的活动，自由时差肯定为零。

自由时差为零的活动，总时差不一定为零。

8.5 进度压缩的两大方法

赶工。是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。

快速跟进。是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成就开始建地基。

快速跟进可能造成反工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。若进度加快而使用提前量，通常会增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加成本。

8.6 赶工 VS 快速跟进

赶工：增加资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适。
快速跟踪：改变活动逻辑关系，增大项目风险。

8.7 资源优化技术

资源平衡：

如果出现资源短缺，就需要进行资源平衡。

如果各个时段所需资源数量起伏太大，就需要进行资源平衡。

将稀缺资源从非关键路径重新分配到关键路径上。

资源平衡往往导致关键路径改变，通常是工期延长。

资源平滑：

每个活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内移动。

资源平滑不会改变关键路径，工期也不会延迟。

资源平滑可能无法实现所有资源的优化，类似我们小时候玩的滑动拼图玩具。

广义：资源平衡包括资源平滑。资源平滑是资源平衡的一种特殊形式。

8.8 工具与技术-假设情景分析、模拟

假设情景分析：

是对各种情况进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。假设情景分析就是对“如果情景X 出现，情况怎么样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情况。可以根据情况分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可能性，以及应对意外情况的影响而编制进度储备和应运计划。

模拟：

是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最觉见的模拟技术是 蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果。模拟包括基于多种不同的活动假设、制约因素、风险、问题或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能的工作包持续时间。

8.9 蒙特卡罗分析知识

蒙特卡罗方法又称统计模拟法、随机抽样技术，是一种随机模拟方法，是使用随机数来解决很多计算问题的方法。

用事件发生的“频率”来决定事件的“概率”。

具体定义是：在广场上画一个边长一米的正方形，在正方形内部随意用粉笔画一个不规则的图形，现在要计算这个不规则图形的面积，蒙特卡罗（Monte Carlo）方法告诉我们，均匀在向该正文形内撒N（N是一个很大的自然数）个黄豆，随后数数有多少个巩膜豆在这个不规则几何形状的面积内部，比如说有M个，那么，这个奇怪图形的面积与正方形的面积之比便近似于M/N，N越大，算出来的值便越精确。

九、控制进度

监督项目状态，以更新项目进度、管理进度基准变更的过程。本过程数据流向如下图所示：

9.1 作用

本过程主要作用是：在整个项目期间保持对进度基准的维护。

本过程需要在整个项目期间开展。

9.2 控制进度关注的内容

进度基准在任何变更都必须经过实施整个变更控制过程的审批。控制进度作为实施整个变更控制过程的一部分，关注内容包括：

判断项目进度的当前状态；

对引起进度变更的因素施加影响；

重新考虑必要的进度储备；

判断项目进度是否已经发生改变；

在变更实际发生时对其进行管理。

9.3 压缩工期的方法

赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。

快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。

使用高素质的资源或经验更丰富的人员。

减小活动范围或降低活动要求（需发起人同意）。

改进方法或技术，以提高生产效率。

加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

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