20世纪中"管理"的最重要的贡献，就是使制造业工作者的生产率提高了50倍之多。
21世纪，"管理"所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识工作的生产率。
20世纪，企业最有价值的资产是它的生产设备。
21世纪，最宝贵的资产，将是它们的知识工作者和知识工作者的生产率。
首先，让我们看看今天的情况。
第一个曾经身为体力劳动者，并且致力于研究体力劳动的人是泰勒。
过去生产率的进步都源于新工具、新方法、新技术，乃是由经济学家所谓的"资本"领域所导致的进步。在历史上很少有因为经济学家所谓的"劳动"（即工人的生产率）领域导致的进步。有史以来，要增加生产惟有两个途径，更努力地工作，或是更长时间地工作。
19世纪的经济学家对所有的事情常常有不同意见。但都同意体力劳动者之间，技巧可以有差别，生产率却没有差别。除了在勤劳和懒惰，或是强壮和不强壮间的分野之外，生产率并没有任何不同。生产率这个观念以前并不存在。它仍然是一个外在因素。
在泰勒开始研究体力劳动之后10年内，体力劳动者的生产率开始增加。20世纪所有的经济和社会上的进步，可以说完全仰赖于此。体力劳动者生产率的提高，带来了我们今天所谓的发达经济。在泰勒之前并没有这样的事，所有的经济都一样，全是未开发的。今天所谓未开发经济或是"新兴"经济，就是尚未发挥体力劳动者生产率的经济。
体力工作者生产率的原则
泰勒的原则出乎意料的简单。
增加体力工作者生产率的第一步，就是观察他们所要执行的工作，然后按部就班地分析连续动作。第二步是把每一个动作所需的体力和时间记录下来。不需要的步骤要被淘汰——无论何时，分析体力工作都可以找到很多实际上完全不需要，却被认为不可或缺的程序。其次，真正对完成产品有所贡献的步骤，再加以研究，以便利用最单纯、最简单、最快、体力和心力负担最低的方法来完成。再将这些动作按逻辑次序排列，就构成一件"工作".最后再重新设计完成这些工作所需的工具。
结果发现，分析任何一件工作，不管它已经实施了多少年，我们总会发现有些传统工具，对这个工作而言是完全错误的。在泰勒的第一个例子里，他发现一个工厂里用来铲砂的铲子是完全错误的——铲子的形状不对，大小不对，把手也不对。即使在今天，我们同样可以发现外科医生所用的传统工具也是不对的。
泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的实验，才整理发展出来。
百多年来，这套方法经过无数次的改变、调整和改进。这些方法在过去一个世纪内也有各种不同名称。泰勒称之为"工作分析""工作管理"。。
泰勒的主张和方法，影响深远，却也恰恰因此而在当时饱受攻击。泰勒真正洞见工作的本质与诗人、哲学家对于工作理想曼妙的观念相抵触。这班人高声歌颂"技巧"，泰勒直指体力劳动里没有技巧这回事，劳动只不过是简单和重复的动作。使劳动能够有生产率的是知识，也就是把那些简单而不具技能的动作放在一起，组织起来加以执行。事实上泰勒是把知识应用到工作上的先驱。
这种主张触怒了劳工工会。当时，所有的工会都以工匠出神人化的技艺为做，并因各怀"绝技"而独霸各行各业。当时泰勒甚至还主张，这些工人应该以他们的生产率，就是以他们劳动的产出，而不是以他们的输人，譬如工作时数，来衡量报酬。直到今天工会对这点仍然低毁谩骂。泰勒把工作定义为一连串的动作，也令不从事体力工作的人，如诗人和哲学家颇为不悦。泰勒破除了这班人对工作的绚丽幻想，他们不能再沉歌工作为"高贵的技巧".工作不过是一种一连串的简单动作而已。
然而，在过去100年来，任何增加体力劳动者生产率的方法，都得归功于泰勒原则。不管各种主张怎样叫嚣与泰勒划清界限，声称他们的方法与泰勒有多么不同，但其实不论是"工作扩大化"，"工作丰富化"或者是"工作轮调"都是应用泰勒的方法来减少工作者的疲劳，并由此增加生产率。
最好的例子是戴明的"全面品质管理"。戴明所做的，与泰勒所做的一样，乃是分析和组织一件工作。但是在1940年泰勒去世后10年左右，戴明加进了根据统计理论的品质控制过程。最后，在70年代，戴明以闭路电视和电脑模拟来代替泰勒的计秒表和电影。但是戴明的品质控制分析师和泰勒的效率工程师其实如出一辙，并且以同样的方式运作。
科学管理"和后继的"工业工程"是由美国开始并席卷全球的重要思潮，对全世界的影响力远胜于美国宪法和联邦制度。
体力工作者生产率的未来
此外，正如本章所提过的，相当多的知识性工作——包括许多需要先进技术和理论基础的工作，仍然有人工操作的部门。而这些人的生产率仍然需要工业工程。
纵然如此，最关键的挑战是，怎样提高知识工作者的生产率？知识工作者已经很快地成为在每个发达国家中最大的族群，他们已经占美国工作职场的2／5.在其他发达国家虽然比例还小，但也很快地增加。归根究底，发达国家的经济繁荣和最后的存活，越来越要依赖这些知识工作者的生产率。
已知的知识工作者生产率
6个主要因素，决定了知识工作者的生产率。
一、"任务是什么？"
二、知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。
三、不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。
四、持续不断的学习，以及持续不断的教导。
五、不只是量的问题，质也一样重要。
六、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。
以上这些要求，也许除了最后一项之外，都与如何提高体力劳动者生产率的方法相反。
譬如说，对体力工作而言，品质当然也很重要，必须要有品质标准，品质不佳是一个缺点。应用统计理论的全面品质管理，就是为了减少低于最低品质标准的产出。
但是，对大多数知识工作而言，品质不只是最基本的或限制的条件。品质是产出的要点及精华所在。要评断一个老师的表现，我们不问他的班上可以有多少学生，我们要问学生学会了多少东西，而这是一个品质问题。评估一个医学实验室的表现，它做了多少次测试并不重要，重要的是这些测试有多准确、可靠。即使是负责将档案分类归档的资料室人员也应当如此评估。
因此，知识工作的生产率，首先着重在获得最佳品质，甚至是最了不起的品质，只有在获得最佳品质时，我们问"这些工作的产出有多少"才有意义。
这就表示，我们要从质上，而不是从量上，来看待提高知识工作者生产率这件事，也就表示我们要学习如何定义品质。
任务是什么？
知识工作者生产率最要紧的是第一个问题——"任务是什么？"这也是与体力工作者生产率最背道而驰的问题。对体力工作者而言，最主要的问题一向是"这个工作应该怎样做".体力工作里，任务已经清楚交代了。研究体力工作生产率的人不必问这个体力工作者"应该做什么"，他们惟一的问题是，这个体力工作者"把这件事做到最好的方法是什么".
但是对知识工作而言，关键问题却是："任务是什么？"
原因之一就是：知识工作和体力工作不同。知识工作并不教工作者如何按部就班地操作。汽车装配线上的工人，只要看到一具底盘，一个车轮同时在线上抵达，就知道要把轮子装上去。
但是在知识工作里，进行一项工作时，并没有向工作者交代工作的正确步骤。
医院里的紧急状况，譬如一个病人突然昏迷，当然会规定一个护士当时应该做的事。但是除此之外，主要是由护士自己决定，是要花时间填写文件，还是花时间照料病人。工程师常常要从任务中抽身，去撰写一份报告，或参加一个会议等等。百货公司的营销人员需要服务顾客，并展示顾客喜欢的产品。但是营销人员常常花很多时间在文书工作，或查询货品存量、查询交货时间等等。这些事情使营销人员不能专注于服务顾客，对他的生产率也没有任何帮助。
针对知识工作的第一个要求就是找出"任务是什么"，使得知识工作者能够专注在这个任务上。尽一切可能排除影响他执行这项任务的因素。但是这需要知识工作者自己来界定，他的任务是什么？或应该是什么？只有知识工作者自己才能做这件事。
因此，对知识工作者生产率的研究，要先问知识工作者本身：'你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎么样才能有所贡献？在你执行任务上有什么阻碍应该被排除？"
问这些问题，并采取行动，通常就可以提高二倍生产率而且有立竿见影之效。
在一个大型医院里询问护士"你们的任务是什么"时，答案很明显地分成两派。一群人说是"照顾病人"，另外一群人说是服务医生".但是护士们一致同意一件事，就是减少其生产率的，正是所谓的琐事：文书工作、插花、接病人家属的电话等等。这些琐事，几乎全部都可以由薪水较低的非护理人员来处理。如果以花在病人身边的时间当成生产率来衡量的话，这些护士的生产率立刻提高两倍。病人的满意度也会提高两倍。而一向惨不忍睹的护士流动率在不过四个月之内就都消失了。
一旦任务定义好之后，接下来需要面对，并且必须由知识工作者自己面对的，是以下问题：
一、知识工作者必须对自已的贡献负责。在品质。产量、时间、成本上，知识工作者决定他应该如何负责。知识工作者需要有这种自主性，但也意味着责任随之而来。
二、知识工作者的工作里要包括不断的创新。
三、持续的学习和教导，必须是工作里的一部分。这些问题已经在第三章里提过。但是我们仍然需要回答一个关键问题，也就是：
品质是什么？
对某些知识工作领域(特别是需要高度知识的领域)，我们已经开始评估品质了。譬如外科医生的工作，就是随时被评估的，他们的同事之间随时彼此评监。此外，一些困难、高危险性步骤里的成功率也可作为标准(心脏手术病人的存活率)等。但是目前，我们主要还是靠主观判断，而没有评估知识工作领域的客观尺度。主要的困难是在定义"任务到底是什么"和"任务应该是什么"之间，很难取得一致的意见。
我所知道最好的例子是美国的学校。美国公立学校问题丛生。但附近的私立学校，小孩子大都操行良好，成绩优良。偌大的差异，可以有数不尽的理由，最主要的理由是因为这两种学校的任务是不同的。公立学校将自己的任务定义为"帮助条件差的".而教会学校，将任务定义为"帮助想要学习的小孩学习".因此一个是由学业的失败来主导，另一个却是由学业的成功来主导。
此外，类似的例子是两家大型制药公司的研发部门。因为定义的任务不同，而有完全不同的结果。其中一个只追求"不要失败"，因此只是持续不断地在现有产品、既有市场，做有限并可预期的改进。另外一个则追求"突破性的产品"，因此不断地迎向风险。不论由他们自己、他们的高层主管，或是外界分析师的角度看来，这两家制药公司都相当成功。但是运作方式不同，因此生产率和研究人员也不相同。
要在知识工作的领域里定义品质，并且把这个定义落实成知识工作者的生产率，大体上就是要定义任务。要定义什么是一项冒险性计划和行动的结果，通常是困难的，并且常常引起争议。因此事实上我们虽然知道应该怎样做，但是这个问题对于大多数组织及大多数知识工作者而言，是新的挑战。回答这个问题需要争论，需要不同意见。
作为"资产"的知识工作者
从经济观点来看，体力工作者和知识工作者之间生产率的不同，莫此为甚。经济理论和一般企业把体力工作者当做成本。然而，要发挥生产率，对知识工作者必须以"资产"来看待。成本需要控制和降低，资产则需要增加。
管理体力工作者方面，高流动率对公司的代价很高。福特公司这样做，是因为当时工人的流动率非常高，它每年需要聘用6万名工人才能留住1万人，因此劳动成本非常高。福特公司虽不得已而出此"上策"，但当时每个人都认为，高薪会大幅减少公司利润。出乎意料的实施后的第一年，利润几乎加倍。5美元一天的工资，几乎没有任何工人离职。事实上，福特很快地就拥有一份候补求职者的名单。
只有在谈流动率，重新雇佣、训练等成本时，劳工才被视为一种资产。除了这种考虑之外，体力工作者整体上仍然被当做一种成本来看待。即使在强调终生雇佣的日本也是如此。过去多年来，所有的工作多半是体力工作。管理阶层根据这样的经验，仍然假设，除了少数具有高度技术的人员之外，一个劳工与另外一个劳工并没有什么不同。
知识工作的领域则截然不同。从事体力工作的员工，没有生产工具。他们常常有经验，但是这些经验只有在他们工作的地方才有价值。这些经验是不能移转的。
但是知识工作者却拥有生产工具——他们的头脑，这是很大的资本。因为知识工作者拥有他们自己的生产工具，他们可以来去自如。体力工作者对工作的需要，比工作对他们的需要大得多。组织对知识工作者的需要，也许还没有比知识工作者对组织的需要更高，但是大多数已经是一个共生、共存，彼此互相需要的平等关系。
管理的工作，就是要保存机构里的资产。当个别知识工作者的知识成为一个公司的资产，并且日益成为公司主要的资产，这意味着什么？对人事制度而言，又意味着什么？要怎么样才能吸引并留住最高生产率的知识工作者？而又如何增加他们的生产率，并把他们增加的生产率转换成公司里的表现能力？
技术人员
到目前为止，我们已经讨论了知识工作者在知识工作方面的生产率。但是相当多的知识工作者，不仅做知识工作、也做体力工作，我称他们为技术人员。这群人包括应用最高深知识的一些人。
神经外科医生要动一个脑瘤手术之前，必须花许多时间来诊断，这需要高深的专门知识。在手术过程中，任何未曾预期的状况，也需要专业的知识和判断。两者都是最高深的知识。但是手术本身是一种体力工作。这些动作可以被研究、整理、学习和操练，就像任何体力工作。
但是技术人员中，也有许多人的工作知识并没有那么重要，虽然对工作本身也是很关键性的。
现在的电脑资料管理人员，必须知道字母的顺序，这不是边做边学可以得来的经验，除了这一小部分的知识以外，其他都是体力工作，但它是处理档案人员必备的，也是绝对紧要的知识。
技术人员可能是知识工作者中最大的一群，同时可能也是成长最快的一群。这群人包括大多数医疗护理工作人员：实验室的化验师，复健师人光、超声波。核磁共振等技术人员，也包括牙医和所有与牙医相关的工作人员，以及汽车技师和各种修理、装设机器的人员。事实上，这些技术人员可看成是19、20世纪技术工人的后继者。
技术人员也是发达国家所能拥有的，最实际、最能带给它们最长远竞争优势的一群。
谈到真正高深的知识，没有一个国家可以再像德国那样，挟其大学的优势而遥遥领先了。理论物理学家、数学家、经济学家等等，已经不再有"国籍"的区分，任何一个国家都可以花费相当有限的成本，训练出许多具有高深学问的人才。譬如，即使贫穷如印度，也能训练出相当多顶尖的医生和顶尖的程序设计师。同样，体力工作者的生产率也没有国籍之分，每个国家都可以应用"科学管理"，在极短时间内训练出与先进国家一样的体力工作者。只有在技术人员的培育上，发达国家仍然可以享有一段相当长时间的竞争优势。
美国是惟一真正充分利用了这个优势的国家。到目前为止，美国的社区大学带来了这个优势。社区大学的目的就是培养技术人员。这些技术人员需要理论知识，同时也需要工作技能。我深信，这就是今天美国经济能有强大生产力的真正秘诀。
社区大学制度，在世界上其他地方是找不到的。日本学校制度，只培养专门从事体力工作，或专门从事知识工作的人。直到03年，日本才开始设立专门训练技术人员的学校。更加知名的是德国的学徒制度。它是使德国成为世界领先制造重镇的主要原因之一。但是它一向着重于技巧，而轻忽了理论知识，因此它很有可能很快就会过时了。
但是其他的发达国家，很快就会迎头赶上美国。其他新兴国家或第三世界国家可能会继续落后数十年。一方面因为教育技术人员所费不贷，一方面是因为这些国家的知识分子，仍然看轻，甚至轻视体力工作
在发达国家中，美国在这方面依然是最先进的，越来越多的体力工作者将变成技术人员。要增加知识工作者的生产率，势必要增加技术人员的生产率，因此要视增加技术人员的生产率为第一要务。
早在70多年前，美国电话电报公司就已经开始为对技术人员——在住家或办公室里装设、维修、更换电话的一般技工下工夫。
20年代早期，AT＆T派到客户处工作的技术人员已经成为主要的成本中心，同时也是顾客抱怨的主要对象。AT＆T花了5年左右的时间，才体会到这些技术人员的任务是使顾客满意,而不是装设,维修、更换电话和电话线。
重整:
首先，由技术员自己定义，什么叫做"满意".他们立出来的标准是：不论装新电话或是加设电话线，都要在订购后48小时内完成。而修理电话方面，如果在中午以前接到通知，当天就要完成，不然就要在第二天中午之前完成。每个服务人员要确实参与讨论并决定："是由一个人专门负责装设电话、更换电话，而由另一个人专门负责维修，还是由同一个人负责所有的工作。哪一种方式比较好？"这些技师还需要相当多的理论知识，因此要教他们这方面的知识。他们必须了解电话如何运作、总机怎样运作、整个电话系统如何运作。这些人并不是合格的工程师，也不是具有专业技能的技师，但是他们必须有足够的电子方面的知识，来诊断没有预期到的问题，并且能够当场应付。
然后经由科学管理的训练方法，让他们学习一套正确、可重复的工作方式。他们要自己决定，如何把一部电话加装到整个系统上；对某一个特定的家庭或办公室，什么样的电话和什么样的服务是最合适的。因此，除了技工以外，他们还要被训练成营销人员。
最后，电话公司面对着"如何定义品质"的问题。技术人员在外无法被监督。因此，他必须自己定义品质，并且提供高品质服务。f＆T又花了好几年的时间，才找到答案。最初，电话公司以为，这表示主管要突击检查工作的品质。不久发现，这个方法是不对的，技术人员和顾客都怨声载道。稍后，电话公司定义品质为"没有抱怨"——却发现只有特别不满意的顾客才会埋怨。再后来，公司重新定义品质为"顾客的满意程度".到头来，还是服务员自己控制品质，他必须在一个月或10天后，打电话问顾客，对他们所做的这个工作是否满意，或者有没有其他需要提供更好服务的地方。
我之所以不厌其烦地描述这个早期的例子，是因为它阐述了能够同时提高知识工作者、体力工作者工作成效的三个要素。
一、首先，我们可以看到"任务是什么"的答案。以AT＆T的例子看来，那就是："满意的顾客".
二、其次，技术人员要负起全责，提供让顾客满意的服务，亦即提供品质。这就凸显出技术人员需要哪些正式的知识。当技术人员充分具备了这方面的知识之后——也惟有到那个时候，我们才能去提高其他劳力部分的生产率。
三、最重要的，例子显示出，技术人员需要以知识工作者来对待。不论这个工作里的体力部分有多么重要，也很可能占他们最多的工作时间，但重点仍然是要让技术人员有知识、能负责、有生产率，一如知识工作者。
知识工作成为一个体系
知识工作者的生产率，一定要依赖工作本身被重组为一个体系的一部分。
譬如，维修庞大而昂贵的挖土机。维修工作与机器的生产、销售一向径渭分明，各自为政。但是世界上挖土机制造商凯特彼勒公司却提出这样的问题："顾客付我们钱是希望我们做什么？"答案并不是买机器，而是所买的机器可以为这些顾客提供的功能。这表示机器需要随时运作。因为这个机器即使只有一小时的闲置，也可能使顾客浪费比花在这一部机器上更多的钱。换言之，如果问："我们的业务是什么？"答案就是"服务".这样的认知导致了一连串回溯至工厂本身的重组，以便确保顾客的机器能够持续运作，或得到立即的维修和更换。而代表公司去维修的技术人员，就成了真正的决策者。
另一个例子。25位骨科医生，组成了一个"体系"来提供最高品质的工作：把有限的手术室、恢复室，和知识工作者作最佳的利用，让整体和每个成员在工作中能够持续学习、持续创新，并且降低成本。
每个医生仍然保持自己的业务，负责争取和诊治病人。以往每个医生都喜欢把手术安排在清晨，因此手术室大半天闲置不用。现在这个团队以全体为考虑来安排整个手术时间，因此手术室现在一天可以利用到10个小时。这个小组也决定工具的统一标准，整批购买，因此可以获得最好的品质和最低的价格。
最后，他们也带进品质管制的观念。每3个月，3位不同的医生，开始细察每个成员所做的手术：评估手术和手术后的照顾。然后他们与每位执行手术的医生仔细讨论他们的表现，建议需要改进的地方。对工作不合理想的医师，则建议他们离开。每年这些委员都必须重新讨论品质的标准，并且大幅提高这些标准。结果，这个团队现在做到了以前4倍的工作。成本降低了50％，一半是减少了手术室的浪费，一半是因为统一了工具。在可以评估的方面，譬如膝盖或肩的手术成功率，或是运动伤害的复原率，都有显著的进步。
这样，我们大致上知道了如何提高知识工作的生产率，也知道如何去执行了。
从哪里开始着手？
提高知识工作的生产率，必须从根本态度上改变。不只是个别的知识工作者，而是整个组织都要如此。因此它需要被测试。第一步是在组织里找到一个领域，或找到一群愿意改变的人。
例如上面叙述里的骨科医生，首先将他们的构想，由一向主张快速改变的四位医生（一位比较年长，三位比较年轻）开始试验。其后需要持续、耐心，在一段相当长而不受干扰的时间内，在比较小的领域，一个小型的小组里实行。因为最初的尝试即使反应热烈，也难免遭遇各式各样未曾预料的问题。只有在这一组知识工作者的生产率大幅提高了以后，新的做事方法才能沿用到更大的领域，甚至扩及整个组织里。到那时我们已经知道主要的问题在哪里，哪些地方会遭受阻碍。或者在任务、组织、评估、态度上需要哪些改变，才能完全有效。如果因为压力而省略测试阶段，只意味着所犯的错误弄成人人皆知，而成功却无人提及。这表示整个公司都遭受亏损。但如果采取适当测试的话，我们在过程中已经可以做很多改进，而很快地改进知识工作者的生产率。
提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学最大的挑战。在发达国家，它是存活的必要条件。除此以外，发达国家无法保全自己，更别奢望保持它们的领导地位及生活水准。
过去100年，发达国家的领导地位主要取决于体力工作者的生产率。今天的发达国家，年轻的劳动人口急速减少。但是这个阶层的人口在新兴和发展中国家仍然快速增长，至少在未来的三四十年内，发达国家惟一的竞争优势，只有依靠许多训练有素、受过教育的人做知识方面的工作。在这一点上，未来几年里，发达国家在质、量方面仍有优势。但是这样的优势能不能转换为实际的结果，就要看发达国家和其中的产业，还有其中每个公司的能力，是否能以它们在过去的100年中增加体力工作者生产率的速度来增加知识工作者的生产率。
世界舞台的经济领导地位，将会移转到那些最能有系统地提高知识工作生产率的国家。
公司的管理
知识工作者、知识工作者的生产率，对管理一个公司来说意味着什么？对未来和经济体系的结构又意味着什么？
过去10至15年，退休基金和其他法人投资机构，成为美国上市公司最大的股份持有者。因为退休基金和共同基金的兴起，权力也移转到新的持有者。发达国家应该怎样治理公司的议题，在美国引起了一连串激烈的辩论。
一个经济组织的存在和它的目的、它的经营管理，同样也会在所有的发达国家引起讨论。
很快地，我们就会再度面对经营管理的问题了。我们需要重新定义公司的目的。它必须满足股东的权益。同时，它又要满足公司里的知识工作者的所求。任何组织想要永续经营，必须看它的知识工作者是否具有生产率优势。因此，吸引并留住最好的知识工作者是最重要、最基本的任务。
然而，这一切是可以衡量的吗？或者纯粹是无形的？这对管理、发明家和资本市场当然是一个重要的问题。当未来由知识统领，而非由金钱统率时，"资本主义"意味着什么？当知识工作者成为公司真正的资产，"自由市场"又意味着什么？这些工作者不能被购买，也不能被贩卖。他们不能从并购而来。事实上他们虽然具有最大的"价值"，但又不像传统的"资产"一样可以买卖，也就是说他们并没有"市场价值".
解答这些问题超过本书的范围，更非我个人能力所能及。但是可确定的一点是，知识工作和知识工作者生产率的萌生，未来的几十年内，在经济体系的结构和本质上，都会带来根本性的改变。
职场人，需要学习"经营、管理自己"，他们要懂得将自己放在最能有所贡献的地方，并学习发挥自己所长。在工作生涯中，要学习保持心思的敏锐和活泼，以及当在何时改变所做的事、如何改变。
我们身处急剧变化的时代，一个公司成功经营的平均寿命最多只有30年。但是现代一个知识工作者却可以在正式退休之后，继续工作到75岁左右；因此，即使知识工作者已经延后了投人职场的时间——花相当长的时间受教育直到20多岁获得文凭，仍然有将近50年的工作生涯。知识工作者的职业生涯，很可能比雇用他们的公司更长。因而知识工作者必须做好准备：他们可能不会只有一个工作、不会只有一种任务。