引言：无法驾驭的变革
我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前。
现今的时代，变革是常态。变革是痛苦和冒险的。但是，除非一个组织认定主导变革是它的任务，否则这个组织就不可能存活下去。
21世纪管理最大的挑战，是使组织成为变革的领导者。变革的领导者视变革为机会，他们主动寻求变革，懂得如何找到适合组织、在组织内外都会发挥效能的变革。这需要：
一、塑造未来的政策。
二、寻求和预先应付变革的系统方法。
三、在机构内外引致变革的正确方式。
四、在变革和延续之间求取平衡。
本章要讨论领导者变革必备的四个条件。
变革的政策
单单使一个组织愿意接受创新，甚至把它组织起来创新，仍然远不足以使它成为变革的领导者。这样的做法，有时甚至还分散了注意力。因为作为变革的领导者，并不仅仅是愿意接受新的、不同的事物，还需要有意愿和能力来改变现行做法。它需要制定出"由现在创造出未来"的政策。
第一个政策，也是其他所有政策的根本,就是要抛弃过去。首先，就是要把投注到无效领域的资源释放出来。保存昨天，就是把组织里最珍贵、最有价值的资源，以及最优秀的人才，继续投注到毫无效果的事情上。然而任何与以往稍有不同的事，总会遭遇困难，更不要说创新了。因此变革需要已证明能力高强的人来领导。如果这些人一直致力于保存昨天，他们当然就不可能有机会创造明天。
因此，第一个变革，就是在整个机构里，做"系统性的放弃"
变革的领导者定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场、每一个配送渠道、每一位顾客的存在价值加以审辨。并且要很认真问这样的问题："假如我们未曾做这件事，以今天我们所知，还会不会做好,如果答案是否定的，我们应该问："现在我们应该怎么办？"这个机构认定了要改革，认定了要采取行动。
以下三个例子，都应直截了当的放弃。
1.如果一个产品、服务，仍然有"几年的好日子"可过，那么就应该放弃。这些奄奄一息的产品、服务或流程，常常需要耗费心力和最大的努力，并且牵绊了生产率最高的人。而且我们常常高估了这些旧产品、旧服务、旧市场和旧流程的"寿命".通常，它们并不是行将就木，而是根本已经寿终正寝。"
2,如果一个产品、服务惟一留存的原因，只是因为在会计账上已经完全注销了，而没有其他任何价值，那么就应该将它丢弃。只有在会计账上资产才会被注销。从管理的角度来看，没有"不花钱的资产"，只有"沉没成本"。不应该问"这些资产曾经花了我们多少钱"？而应该问"它们现在会产生什么"？资产看起来好像不必再花钱，只是因为成本在会计账上已经被注销了，这些并不是真正的资产，只是"沉没成本".
3.也是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保有，旧的产品、服务、市场或流程。而新的、成长的服务或流程却因此受到阻碍。
例子:
90年代，通用汽车和联合汽车工会怎样将大好未来，牺牲在昨天的祭坛上。
从70年代到80年代，日本汽车攻占了美国30％的市场。但这些增加并没有危及美国两个比较小的汽车制造商，福特和克莱斯勒。相反，这两家都增加了它们的市场占有率。日本汽车增加的市场占有率，1／3来自德国大众。2／3，来自通用，通用的市场占有率从50％滑落到30％。
长达15年之久，通用汽车在价格和折扣上反复折腾，但徒劳无功。直到80年代后期，它才以叫做土星的新车开始反击。土星是小型汽车，在式样。生产、营销、服务和劳工关系上完全模仿日本，但是成本较高。通用将土星引进市场时就搞砸了，但是因为有许多美国人一直渴望可以买到新型的美国车，它仍然一炮就红。
除了通用汽车本身，其他人几乎都知道土星不能与日本车竞争。它的销售额，都是从通用其他没落的品牌手中掠夺而来的。接下来，通用开始压制土星。不肯注资扩张，而把经费用到别克毫无成效的"现代化"上去。通用也不肯投下资本让土星发展新车型，经费又花到奥斯库比和别克的重新设计上。工会又担心土星的管理方式，会影响到通用其他的厂，因此又极力制止。
别克没有因为新的投资而受益。这两个公司都继续走下坡，土星几乎完全被摧毁，而通用汽车和工会也继续衰退…其实"放弃"可以采用不同的方式：
以通用为例，一个方法是双管齐下：一、放弃奄奄一息的奥斯库比。二、利用土星的成功，乘胜追击，提供它所需的资金和人力，让它以一个独立的公司来经营，放手让它强有力地与其他通用原有产品来竞争。
另外，甚至可以做同样的事，只是以不同的方式来做。
举个例子：出版商大部分的业绩（60％）和利润，都是从已经出版一两年的重版书而来。但是出版商却很少把资源用来促销这些书，所有的重点都放到新书上。某家大出版商多年来一直无法让营销人员促销这些重版书，同时自己也不肯花钱促销这些书。一位董事问道："今天我们能不能用老方法来处理这些书呢？"当回答为否定时，她问："我们现在应怎么办？"结果，他们把公司重组为两个不同单位，一个负责编辑出版和促销新书，另一则负责促销过去的旧书。两年内，这些旧书的销售量增长了3倍，而公司的利润则增加了1倍。
第二个问题是："如何放弃？"。
这有必要做试点。
在一个变革快速的时期，"怎么做"可能比"做什么"更容易过时。因此，变革领导者要审视每一种产品、服务、市场和流程，常常问： "假如我们是今天开始才做这件事，以我们今天所知，我们会不会以现在的方式来做？"即使对成功的产品、服务、市场和流程，也不例外。
这对企业的各方面都可以适用。对销售商和销售渠道特别有效，但是在这方面反而是很多企业忽略的。在一个快速变革的时代，销售商和销售渠道的变革比任何其他事物都要快。同时，"资讯革命"对它的影响也最大。
销售商和销售渠道当然是商业名词，但是每一个组织都有它自己的"销售商"，而他们正是每一个组织里的第一个顾客。
以下是一个非商性的例子：
美国大学吸引高中生申请大学的渠道，一向是经由高中的辅导老师。但是越来越多的学生和家长开始在不同的杂志、书籍等等，寻找大学测评资料。有些美国的主要大学开始重视这些新的营销渠道，因而大幅提高了申请者的质与量，但同时并未减少他们对高中辅导老师的"促销".同样，健康维护组织也越来越成为医院的营销渠道。不过10年前，医院的渠道一直都是医生。现在，医院越来越通过HMO来与医生和病人接触。
到目前为止，我们只能猜测网络对于销售通路的影响。但影响是必然的。由美国汽车市场的例子，就可见这个现象已经发生，而且进展很快。
长久以来,太太是决定买什么车的人。但是，我们也知道，太太最不喜欢跟汽车营销商打交道。因此，一对夫妇去买车的时候，看来好像先生才是买主，而事实上的决定，老早就由太太一手包办了。网络则使得主妇真正可以购买——汽车营销商很快地只剩下"展示间"的功能。
汽车工业要如何使网络成为它的营销渠道呢？通用汽车已经开始着手进行了。但是，这是不是表示要放弃传统的汽车代理商呢？
"要放弃什么"和"如何放弃"必须有系统地进行。不然它们永远会被搁置下来，因为它们从来不是受欢迎的政策。
成功的例子：
某家颇具规模的外包服务公司，每月的第一个星期都用来开"放弃"的会议。会议中，检讨企业里的某个部分，譬如，第一个月：某一种服务；下个月：业务涵盖的地区；第三个月：某种服务组织的方式等等。一年内，这个公司把自己从头到脚检讨一遍，包括人事政策。一年内，差不多有三四个重大的决策是关于应该"放弃什么样的服务"，而有两倍的决策是关于"方法上应该怎么改变".同时，每一年由这些会议中也产生了三五个新主意。所有关于变革的决定——不管是要放弃什么，怎么样放弃，要从事哪些新的服务，每个月都告知所有管理阶层的人。而一年两次，所有管理阶层要提出报告，说明会后已经采取了什么行动，变革的结果如何。
8,9年间，公司增长达4倍之多。至少有一半可以归功于它有系统的放弃政策。
变革领导者的下一个政策是"有组织的改进"。
一个企业对内对外，都需要有系统地、不断地改进产品、服务、生产过程、市场、科技、训练和人员培训、如何运用资讯等等。而且必须每年以固定的百分比提升。以日本来说，大体上每年进步3％是大有可能的。
如何为每个行业每个岗位确定绩效很难
变革领导者的下一个政策是：发掘成功。
几乎每份报表上，第一页所列的都是：哪些方面没有达到预期，或是哪些开销超过预算等等，着重在问题上。会议只讨论问题，而不讨论其他。但是作为变革的领导者，企业要专注在"机会"上，
这需要一个虽然微小，但却是根本上的步骤的变革：在月报表的最前面，加上新的"第一页"，列在"问题之页"之前。这一页要着重在那些结果比预期更好的部分，包括业绩、营业收人、利润或产量上。花在讨论这个新的第一页上的时间至少要与问题之页一样多。在某些成功的机构里，有时候花整个早上，或整天讨论这个"机会之页"，而第二天才讨论问题。
成功的变革领导者，也要为每个机会分派足够的人才。
做法是把所有的机会列在一页上，再把企业里能干的人员列在另一页上。再把最能干和表现最好的人分派到最好的机会上。
这就表示，变革要能成功，最重要、通常也是最好的机会，是要发掘井建立在自己本身的成功上。
创新受众人瞩目，但其实创新本身，也许并不是最重要的——有系统的放弃、改进、发掘成功，对一个企业可能更有效。如果没有这些政策，不可能成为成功的创新者。
机会的窗口
有些变革可以适时把握，进而转换成机会，但是必须有系统地每6到12个月定期检视，我称这些变革为"机会的窗口"：
＠出乎组织本身预期的成功或失败，和出乎竞争者本身预期的成功和失败。
＠不协调，特别是生产、销售过程，或者是顾客行为的不协调。
＠流程的需要。
＠产业和市场结构的改变。
＠人口结构的改变。
＠方法和看法的变革。
＠新知识。
只要以上任何一方面有所变动，我们都必须质疑："这是不是一个让我们可以创新的机会？它可以用来发展不同的产品、服务或流程吗？这会不会带来新的。不同的市场、顾客、科技或是销售渠道？"创新永远存在着风险。但是，创新如果根据企业过去的经验——它本身的产业、市场、资讯、社会和人口结构等，就远比不发掘新机会的风险要小多了。
创新并不是刹那之间的灵感，它是辛苦的工作。需要企业上上下下全力以赴。
不该做的事
要避兔三个陷阱。
一、当创新的机会与第二章所谈的现实不一致。
这种情形下，它很可能失败。创新要成功，先决条件是与现实互相一致。包括：人口结构的变化，所得分配的变化，组织本身和顾客怎样界定"绩效"，全球竞争以及政治和经济的现实。但是'不一致"的机会往往看来非常吸引人——正因为不一致，所以看来很"新".一般这总会导致失败，即使侥幸没有失败，也常常会浪费许多的努力、时间和金钱。
二、把"新奇"和"创新"混为一谈。它们的分际在于创新带来价值，而新奇的东西，不过是好玩。然而，管理阶层一而再、再而三地决定要创新的原因，往往不过是因为他们对天天做同样的事情、同样的产品，感到厌烦而已。对一个创新的考验（也是对品质的考验），并不"我们喜不喜欢它"而是"顾客喜不喜欢它，愿不愿意花钱去买它".
三、弄不清楚动作和行动。通常一个产品、服务或流程，如果不再产生绩效，就需要被放弃或的变革，管理阶层会作"改组".没错，改组当然是需要的，但是往往发生在已经决定了"做什么"和"怎么做"之后。如果纯粹为了改组而改组，不过是虚的"动作"而已，并不能代替"行动".
这三个陷讲如此诱人，所以变革的人很容易掉进去，并且一再地重蹈覆辙。只有一个方法可以避免，就是订出变革的指南，也就是"测试".
测试
企业，日渐采用市场调查和顾客调查，来降低变革的风险。可是新事物无法做市场调查，而且没有一件新事物是第一次就正确的。其中难免有想不到的问题，而本来认为很严重的问题，也可能到头来根本不存在。并且，后来工作的方法难免和原来设想的不一样。这几乎是一个"自然定律"，一件完全新的事物，不管是产品、服务或科技等，都会发现它的市场或应用，并不是提出创新的人和创业者所预期的，也不是他们原来设计的用途。没有一个市场或顾客调查可以事先发现这一点。
但是，一个企业的确需要有系统的创新政策。虽然，变革的领导者需要创新，但是最主要的原因是：不断的创新，使得一个企业产生时时准备变革的心态，这种心态使整个企业随时随地把变革看做机会。
下面的例子正是最佳实例。
许多人认为瓦特改良蒸汽机，代表了工业革命的开始。事实上，瓦特只看到蒸汽机的一个用途，就是在煤矿中抽水。这是他当初设计蒸汽机的用途，蒸汽机也只卖给煤矿公司。他的合伙人波顿才是真正的工业革命之父。波顿看出改良的蒸汽机可以应用在纺织业上。波顿把第一台蒸汽机卖给棉花厂后10到15年间，棉织品的价格降低了70％，因此创造了第一个大众市场和第一个工厂，以及整个现代资本主义和现代经济。
研究、市场调查、电脑模拟都不能取代现实测试。每一个改进的或全新的尝试，都需要先作小规模的测试。
方法是在企业里找真正想要这项新事物的人。每一种新事物都会出问题。因此需要有人打头阵，需要有人说："我非把它做成功不可。"然后着手进行。这个人也必须在机构里声名卓著。他不一定是企业内部的人。可以找一个迫切希望新产品、并且愿意与生产者合作的顾客，为这个新产品或新服务的成功共同努力。
假如测试成功——在测试的过程中，发现了设计。市场、服务等，其他人未曾预期的问题，但也发现了其他人未曾预期的机会——变革的风险通常就很小。而且也就很清楚地知道应该在何处引进变革，怎样引进变革，也就是应该运用怎样的创新策略。
变革领导者的两种预算
最后，成功的变革领导者需要合适的会计和预算制度。这就需要两套各自独立的预算。
大多数组织，只有一种预算，并且跟着商业的景气调整。景气好支出增加；景气不好支出减缩。这种做法，刚好保证了与未来擦肩而过。
变革领导者的第一个预算，是经常性预算，显示出维持目前企业所需的开支，通常是所有支出的80％一90％。
预算应该这样看："企业继续运转最少需要多少经费？"景气不好的时候必须往下调整（虽然景气好的时候，也许也不应该往上调，并且绝对不应该调得比营业收人或销售额的增加更多）。
变革领导者的分开的预算。
这个预算是稳定的。应占整个组织支出的10％－20％。
对未来的投资，除非相当稳定，并且维持一段相当长的时间，不然不会有效果。
拟定投资于未来的预算，要问："要达到最佳绩效，这个作业可以支出的最大预算是多少？"除非面临企业灾情惨重，维持这项预算会威胁整个企业生存的情形，不管景气好坏都要维持这个金额。
未来的预算也要包括发掘成功的经费。危害最大的做法是：为了维持公司的经常开销，景气不佳时削减成功项目的支出。这时一般的想法是："这个产品、服务或技术已经成功了，不需要再花更多的钱在上面。"但正确的想法应是："这是成功的项目，因此需要尽可能来支持它，让它充分发展。"特别是在景气不好的时候，竞争者很可能会减少花费，就更可能创造时机。
变革领导者需要有一个报表，专注比预期更好的结果以及没有预料到的成功，才能够凸显出可能把握的机会。也因为如此，变革领导者，需要有一个对未来和变革坚定不移的预算。
变革和持续
传统组织在设计上就是为了维持原状。因此，所有现存的组织在接受变革和具备变革的能力方面，都需要努力。这也是现有机构对变革有所抗拒的原因。对传统机构而言，变革与其本质互相矛盾。
变革领导者却是为了改革而设计。但某些事物的不变与延续仍然是必要的。人需要知道他们所处的地位，需要知道共事的人是哪些。他们需要知道能预期什么，也需要知道机构里的价值和规则。他们不能在一个无法预料、不了解，也不熟悉的环境里工作。在企业外部，持续与不变也一样是必要的。事实上，我们越来越知道长期关系的重要性。要能快速变革，一个企业和供应商、销售商要保有长期密切的关系，而在它的顾客和市场中，也需要保有独特的"个性"，这对企业和非企业都是一样的。
因此，变革和持续是同一件事的两极，但不相互对立。组织如果期望自己成为变革的领导者，它就必须对内对外都建立持续性，并且需要在快速变革和持续性上取得平衡。
可以预期，这个平衡将是明日管理关注的焦点。但是，我们已经相当懂得怎样取得平衡。某些变革领导者，已经开始处理这个问题，虽然他们不一定解决了这个问题。
一个方法就是运用"变革的伙伴关系"作为持续关系的基础。日本"系列"对供应商和生产者的做法就是如此。美国企业采用了一种经济链的会计制度即为这种方式的应用。在制造商和销售商之间我们也发展出同样的伙伴关系，譬如：宝洁和沃尔玛之间的关系。
但在企业内部的关系中，也逐渐发展出一种伙伴关系，在企业与企业本身的员工，或是属于外包公司、但事实上成为企业工作小组成员的员工，或独立的契约工作者之间共享合伙关系。在变革的过程中，也越来越需要把这些伙伴关系组织起来，成为一种长期的合作关系。
要在变革和持续之间保持平衡，需要不断地改进资讯。没有比不可靠的资讯更足以影响稳定或破坏彼此关系了。只要有变革，都要问："谁需要被告知？"这点也越来越重要，因为工作环境中，人与人之间不再朝夕相处。企业越来越需要依靠不在同一地点工作的人，运用新资讯科技来完成工作，在这种状况下，更需要完全知道对方的消息。
同时，这些人有组织、有系统的定期聚集，也越来越重要。远距的资讯交流不能取代面对面的关系。其实，正因为很多资讯由远端取得，面对面的关系反而更加重要。人更需要知道彼此期待什么，需要知道其他人怎样反应，也需要建立彼此间的信任。这表示有系统的资讯（特别是关于变革的资讯）和面对面的关系，让彼此可以认识、了解，二者缺一不可。
当变革不仅是改进，而是全新的事物时，资讯就更为重要。要成为变革的领导者，就必须有严谨的规则：不能出人意表。特别是它的核心基础：使命、价值、绩效和结果的定义都需要有持续性。正因为变革领导者的时时改变，这个基础更需要特别稳固。
最后，变革和持续之间的平衡一定要在报酬、认知和奖赏上建立起来。除非创新的人有所报偿，否则一个机构不会有任何创新。我们很早以前就知道，如果创新者能升职，他们就不会创新。同样，我们必须了解，在一个企业里需要持续的奖赏。例如，当一个人不断进步时，就需要肯定和报酬，彰显他对组织的价值，一如对待真正的创新者一样。
创造未来
对发达国家有件事是确定的：我们面对长时期的深刻的变革。这些变革主要不是经济的变革，甚至不是科技的变革，而是在人口、政治、社会、哲学，甚至世界观上的变革。光有经济理论和经济政策，在这个时期并不见得有效。而也没有关于这个时期什么社会学的理论。只有这个时期过了几十年之后，理论才会开始解释目前所发生的事。但是有几件事情在这个时期是确定的，譬如：忽视这些变革，假装明天会和昨天一样，是没有用的。但这却是今天许多商业、非商业机构所采取的态度。最重要的是，变革来到之前曾享受成功滋味的机构，最容易采取这种态度。以为明天就像昨天一样的错觉，使他们受害最大，因此我们可以大胆预测，30年后，许多这些目前领先的机构将销声匿迹。但是要预期变革也同样行不通，因为这些变革根本是不可预测的。
惟一可以成功的政策是，尝试着去塑造未来。变革当然要符合现实，虽然有这些限制，未来仍然是可塑造的，我们仍然可以创造未来。
创造未来风险极高，但是，不尝试的风险更高。尝试去做本章所讨论的，固然有一大部分不会成功，但是，可以预见，除了尝试之外别无良策。